郁亮是什么性格的人 接班王石的郁亮 到底是个什么样的人 ?
【本文由华商韬略原创 / 首发于:华商韬略(hstl8888)/ 作者:熊剑辉】
被誉为跨年度财经大戏的 " 谁的万科 ",在昨天迎来终季:王石正式交棒郁亮,并不再出任董事。" 王石时代 " 轰然谢幕,即将彻底掌控万科$ 万科 A ( SZ000002 ) $ 的郁亮,到底是个什么样的人 ?
万科缘
1965 年,郁亮在江苏苏州出生,父亲是工程师,母亲是工人。1984 年,郁亮考上北京大学国际经济学系。在改革肇始年代,他的思想经历了北大改革思潮的碰撞洗礼,从此不迷信权威,只相信市场。求学时,他还改掉了图安逸、怕冒险的性格弱点,因为他发现,自我完美虽然挑战,但也有趣。
1988 年郁亮大学毕业,分配到深圳外贸集团,进去就拿上了 298 元的高薪。但外贸集团很快业务转淡,这位北大毕业的热血青年便上书领导,建言拓展商业连锁,却遭否决。
不重用就放弃,郁亮带着 " 商业连锁 " 建议书到 " 小公司 " 万科面试。当时万科正有意进军连锁超市,引起了王石的浓厚兴趣。1990 年,郁亮加盟万科,和王石一起开始了战天斗地的商战征程。
不过,郁亮最初进的是万科证券事务部,跟连锁超市没啥关系。1993 年,万科 B 股挂牌发行,郁亮在其中功不可没,从此崭露头角。
郁亮低调能干,却敢于主动要求晋升,大胆得难以想象。1992 年,他走进王石办公室要老板提拔自己,还为此做出了详细分析和果敢建议,让王石大为赞赏,就此担当万科的第一任董秘。结果每隔几年,郁亮都会到王石那 " 跑官 ":1994 年成万科董事 ;1996 年升副总经理 ;2001 年正式成为总经理,开始执掌万科这条大船。
实际上,郁亮并非总经理的最初人选。1999 年,王石想从常规事务中脱身、主管战略,首选姚牧民担当总经理。但姚牧民是 " 王石第二 ",个性极强,两年就互生嫌隙,最后只得离去,由郁亮接任。
这场人事波动让郁亮如履薄冰,深感自己是 " 见习总经理 ",干不好便随时会换。于是在任何场合,郁亮每提起王石都敬重有加,言必称 " 在主席的领导下 ",再展开叙述。但他做事也不是亦步亦趋,跟姚牧民坚定不移执行王石指示相比,郁亮又显得 " 不听话 "。
他强调 " 董事长的话要过夜 ",放段时间冷静下再说。这种反其道而行之,恰恰补了天马行空、兴致多变的王石的短板。王石曾说:郁亮的毅力、沉稳和出色的专业能力,最终打动了自己。
郁亮接手时年仅 36 岁,万科销售额 20 多亿。公司里英才辈出,山头林立,上任了也很难服众。内部不少人认为,这个财务出身却不懂房产的人,凭什么执掌一家地产公司 ?
但王石却深知郁亮能力出众,当年发行 B 股、" 君万股权之争 " 等大事件,郁亮在其中功不可没。只是郁亮对外低调,做多说少,以至于公司高层都不知道郁亮本事了得。郁亮上任后依然如此,公司年底发奖金,元老们发现自己和王石拿了大头,郁亮却拿着小头,接连三年如此,众元老才渐渐服气。不动声色间,郁亮便靠谦让赢得了尊重。
即使如此,郁亮似乎也没什么常人不及的大本事。他日常工作普普通通却又步步为营,很少有人知道这是他宏大计划的细微部分。郁亮最喜欢 " 阿波罗计划 ":人类登月这么伟大的事,其实可以细致分解,逐条实现。谁都没想到,郁亮在万科也要搞个 " 阿波罗 "。
2004 年,中国房地产业界的最大话题,是号称要 " 打败万科 " 的顺驰崛起。郁亮一边表示不看好顺驰,一边在内部制订出 10 年销售超千亿的大计划。当时万科刚到百亿," 千亿计划 " 把王石吓了一跳,提醒他们要沉住气,别被顺驰搞乱了阵脚。
但郁亮很清楚自己在干什么。他通过拆解目标、小步快跑,令万科提前 4 年就实现目标。在平淡无奇的日常工作中挑战不可能,这正是郁亮最了不起的本事。
千亿之路
企业的成长不会一帆风顺。不可思议的是,郁亮却总能踩到点上。即便被不可抗力短暂打断,他亦能亦步亦趋地找到新路径。
郁亮认为企业成功其实有 " 道理 " 可循:道是方法,理是规律。做事要创新方法,却要遵守规律,绝不能违反。推及到万科的管理上,就是设置阳光制度,讲求职业道德,绝不纵容姑息有违社会道德和法律的事 ; 经营上,万科拿的地大都地段很差,那就快步进场、只赚小钱,不贪图暴利。
2001 年,万科进军成都,在东南方向拿了块土地,随即引发质疑。有股东专门给郁亮写信,警告万科拿的地奇差无比。郁亮不得不向投资者解释:成都东南角即将有道路修通,根据经验,这块地极具潜力。人们将信将疑,直至路通后其他开发商蜂拥而至,将整片区域地价抬高,人们才明白郁亮的眼光所在。
对地产企业来说,依靠资本市场快速扩张是战无不胜的法宝。郁亮接手后 6 次融资,用尽了配股、增发、可转债等多种手段,为万科的高速扩张补充数百亿资金。但 2007 年楼市调控,再融资大门被一举关闭,那些四处跑马圈地的企业顿时傻了眼。
郁亮对此则毫不意外,他提出 " 千亿计划 " 时,就想透了在银根、地根紧缩的极端情况下该怎么办,那就是项目并购、开发。早在 2004 年,万科就与中航成立了合资公司,股权四六开。据万科测算,当时中航拥有的土地资源价值高达 1 万亿,合资公司用极少资金就能撬动大量项目,对资金、土地的依赖度极低。从竞争的角度看,越调控甚至对万科越有利。
同行很快把开发的模式学走,万科于是又在相互学习的层面做到极致。万科与中航、中粮、住总、五矿等国企都有,经常是项目人员混合办公。万科就跟住总学工业化流程,跟五矿学合同的规范化、国际化。别人的优点迅速会成为万科的优点,这才是其最强大可怕的能力。
郁亮始终强调要多学习,向美国房地产公司帕尔迪学客户细分、财务纪律,向汇丰银行学如何经历两次世界大战和数次金融危机却屹立不倒,将危机化为成长契机。相比之下,万科经历的波动微不足道。追求基业长青而非短期暴利,这才是郁亮最看重的。
当然,世间常有 " 黑天鹅 ",有些风险和意外是预估不到的。
2008 年 5 月 12 日,汶川大地震震撼天地,王石 " 捐款门 " 的不当言论则震动了万科,品牌形象一落千丈。天生谨慎的郁亮便只做不说,默默支持着王石,同时 28 次飞赴四川绵竹遵道镇,在当地重建了大量的基础设施,用行动兑现对灾区捐建的承诺。
祸不单行,2008 年的万科还遭遇 " 降价门 "、" 质量门 " 等诸多事件,加上全球金融危机,无奈地经历了公司成立以来第一次负增长。
一批强劲对手则脱颖而出,商业地产里的万达、住宅地产中的龙湖、豪宅中的绿城,都是细分领域的翘楚。万科的主流住宅开发,甚至被一些小型地产公司迎头赶上。绿城老总宋卫平就表示:" 要是我们也造出万科那么粗糙的房子,项目经理要自杀 N 次。"
面对同行的贬损,郁亮依然平和,表示这只是人家情绪激动的过头话,不必当真。面对成长中的危机,郁亮一边强调质量,一边调整策略,提出了 "5986" 的新打法:拿地后 5 个月开工、9 个月开盘,普通住宅占比 80%、开盘当月销出 60%,否则就启动促销。这让分公司不敢定高价,只能快周转。人们眼见万科这头 " 大象 " 竟然轻身迅跑,一时看不清其中道理。
很快,有人觉得万科吃了大亏。2009 年 " 四万亿计划 " 出台,那些死扛到底、几近崩溃的房企迎来了房价迅速反弹的好日子,万科降库存的结果是被左右打脸:既没拿到便宜地,又没卖出高价房。即便如此,郁亮还是坚持 " 三不原则 ":不囤地、不捂盘、不拿地王。万科不赚土地增值那笔钱,就盯着 90 平米以下主流户型的 " 大生意 "。
不少开发商还在憧憬着 2010 年房价高涨的好日子,没想到,调控又来了。这反而让郁亮松了口气:一切都在预料当中。万科继续着 "5986",不仅成为寒冬中少有的傲雪红梅,更一举突破 1000 亿元的销售大关。此时,人们才问起万科何以每次都踏准了调控的精确舞步 ? 郁亮的答案简单得无聊:不去幻想美好,坚持 " 三不原则 "。大道至简,但在暴利的房地产业界,能强忍诱惑的又有几人 ?
即便如此,万科的突破依然是个谜。它的商业模式平淡无奇,与对手的差距在一年前也不过百亿之遥,但万科能鱼跃龙门,追赶者却陷入 "500 亿魔咒 " 不得精进。这其中的差别何在 ? 郁亮说,用最老实的方法来应对,不要用最聪明的方法来应对。
别说外人,连王石对千亿突破都毫无预期。2010 年 4 月调控出台后,王石估计万科销售可能大降 30%。郁亮虽然早有底气,但怕挨骂,所以迟迟未提起。8 月开始,万科连续三个月销量突破百亿,王石预期的下降并未出现。郁亮在极度复杂的房地产市场中保持克制,对政策和市场做出了双重的精准判断,这既是万科的幸运,又是它持续增长的强劲动力。
郁亮时代
2011 年 3 月,郁亮正式亮出 1081 亿元销售额的完美成绩单,万科登顶全球住宅销售企业冠军。但 " 忘记规模和数字吧 !" 郁亮这个永远谨慎的掌门人,顾虑的是万科的错误和不足会随着影响力成倍放大。他更加如履薄冰,保持诚实、低调和忧患意识,毕竟经营如此体量的地产巨擘,他需要面对的问题和挑战已很难找到先例。
王石则表示,万科未来 4 年将突破 2000 亿。说完这话,他挥一挥衣袖,跑到哈佛去学商业伦理和城市群落去了。人们看到,万科似乎迎来了 " 郁亮时代 "。
王石是万科的精神教父和代名词,他的光芒掩盖一切。有人甚至不知道郁亮的存在,更不了解他掌舵万科已长达十年。他从不像王石那样锋芒毕露,却有着 " 重剑无锋 " 的性情。外人看来,郁亮像是多年的媳妇熬成了婆。不知在王石离开的日子里,郁亮会将万科带向何方 ?
郁亮的解释是,王石在万科的地位、角色、职位和影响力没有任何变化。即便身在美国,依然远程视频主持着公司的董事会,并会回来参加股东大会。可见王石对万科的控制力不曾有丝毫减弱。
多年来,王石和郁亮已有明确分工:王石负责不确定的事,郁亮负责确定的事。这一安排极其符合两人性格。王石英雄气重,以改变中国为己任 ; 郁亮则更喜欢搞经营、做商业,不折腾哲学。王石是公认的强势,脾气大、爱骂人,但从没骂过郁亮 ; 郁亮则沉稳内敛,容易亲近,更适合做管理。两人珠联璧合,方才演绎出万科成长的华彩篇章。
当然,两个人也有矛盾冲突、意见相左。问题是,郁亮总能化分歧为无形。像万科的发展速度问题,郁亮一直为突破千亿鼓劲呐喊,王石则诸多保留。最后,郁亮直接把结果做出来了。
在利用资本市场问题上,两人意见也不一致。郁亮主张多利用、好加速,王石则觉得资本市场不靠谱、少依赖。最后,万科发展路径综合了两人意见:形势好的时候充分利用了资本市场,困难时又有能力摆脱依赖,靠内生盈利的模式快速发展。
两人最大的分歧还是在商业地产领域。万科专注住宅,从不肯在商业地产出手。但 2007 年后,郁亮不断为万科注入商业地产的元素,以顺应城市发展趋势。但王石却隔空表示:" 如果有一天万科不走住宅专业化道路了,我即使躺棺材里,也会举手反对。"
这几乎是二人分歧的 " 铁证 ",但柔韧的郁亮总能把话圆回来:" 很多人误解我跟王石意见不一致,其实我们两个人意见是一致的。万科绝对不是为了商业而商业,而是为了住宅而商业。"
最后,还是王石被说服了。郁亮不仅情商高,平和外表下还有颗强悍的心。他在面对王石超前的理想主义目标时常说,主席说的很对,但对到三年后去了,我们先解决眼前两年后的事吧 ! 这样即使打个折扣,王石也能愉快接受。
健康丰盛
在深圳盐田大梅沙万科总部,王石办公室中盛满了英雄荣耀。他曾完成 "72" ( 攀登七大洲最高峰,徒步抵达南北两极探险 ) 的极致伟业,雪山之巅的照片和极地世界的奇石可以为证。面对这样的超级强者,郁亮要继承的不仅是万科这个企业实体,还有精神和肉体都难以超越的领袖人格。王石给郁亮写下了 " 健康丰盛 " 四个大字,郁亮把它挂在墙上,记在心里。
没想到,郁亮也会去完成属于自己的极致冒险。他曾经答应过王石,一定会去爬雪山。在万科跨越千亿之际,他觉得是时候了。
以前,郁亮就是个 160 斤的胖子,脸型圆润,大腹便便。人们通常觉得,这才是真正的老板。为实现登山目标,郁亮先减肥、再长跑,还组织了个 " 菜鸟登山队 "。这事说起来容易,他曾在太原汾河边咬牙完成人生第一个 10 公里越野,然后瘫倒在河边,喊着要找担架把他抬走。
郁亮从小就不运动,没有任何运动天赋,但他相信自己的计划和努力一定能实现。最初的困难没有让郁亮止步,他坚持晨跑,终获回报,不仅成功减肥,体检超标的甘油三酯、尿酸等指标一年后全部正常。减过肥的人都知道这有多难,但郁亮做到了。
能控制体重的人,更能把控自己的人生。全面执掌万科的时代,郁亮要的是更强健的体魄和更旺盛的精力。他发现只要汗水滑落,一天的烦恼便烟消云散。
他推己及人,想到员工要是没有时间运动,就只能花时间生病。对企业来说,这是净损失。郁亮立刻要求将运动推广全万科,项目要阳光的、出汗的、团队的,最终选定了长跑、自行车、足球、登山。为了让员工多运动,他要求分公司都设置淋浴房,方便运动后洗澡。为调动积极性,万科年终奖金都跟运动挂钩:体能改善就多发 1%,否则倒扣 1%。
万科顿时生动蓬勃起来,被戏称为 " 万科运动员股份有限公司 ",员工则像是运动之余捎带卖房子。万科人肥的拖瘦,瘦的变强,连应聘新人都会被问是否爱运动,否则慎入。郁亮则在 3 年后,完成了人生的第一个马拉松。
体能突飞猛进,郁亮按部就班开始登山。华商韬略 ( ID:hstl8888 ) 梳理资料显示,他一步步完成了四姑娘山大峰 ( 5038 米 ) 、启孜峰 ( 6206 米 ) 、慕士塔格峰 ( 7546 米 ) 的攀登。2013 年 5 月,开始挑战珠峰 ( 8844 米 ) 。
登珠峰的危险不言而喻,一路上,他们遭遇 16 具登山者遗体,一名队友还突发脑水肿,不得不放弃。但郁亮登顶,却给人 " 很容易 " 的感觉,他没受伤、没减重、没晒黑。他觉得,只要规划精密,死亡的风险都能精确管理。
在郁亮看来,他只是用管理万科的方法来登山。先是体能训练循序渐进,确保有登顶实力 ; 为保持体力,他绝不因胃口不好不吃饭,哪怕勉强也要吃下去 ; 高山缺氧人会傻,包裹物品会认不清,他就在山下对每个包做了最精细的标签 ; 帐篷睡觉条件差,郁亮却要铺床单、带枕套,让自己心理平稳。队伍中,其他人多少有点丢三落四,郁亮却没犯过任何错。不出错,登顶就没风险。
为适应高山反应,郁亮 7000 米都没有吸氧,直到冲顶再用,一鼓作气便成功。登顶之际,郁亮拿着女儿的照片热泪盈眶,却忍着没哭出来。这个极度理性的男人想,万一眼泪结冰掉下块皮来怎么办 ?
就这样,郁亮经过三年筹划、层层分解、精心准备,终于成功挑战不可能。他的自我训练毫不出奇,但超强的自我管理和执行能力,确保了目标实现。" 万科具有不断挑战自我的基因,王石先生两次登顶珠峰,我有责任传承万科这一基因,并把这种精神发扬光大。" 这一刻,从文化传承上,郁亮拥有了万科事业的 " 唯一继承权 "。企业在如此强韧的领袖掌控下还会创造怎样的奇迹,实在令人期待。
无招胜有招
珠峰归来,郁亮更加温和平静。人们没有将他看成王石般的 " 英豪 ",他的身段很低:" 王石是英雄,我只是普通人 "。就是这个 " 普通人 ",让万科实现了 20 亿到 2000 亿的跨越。
王石和郁亮都成为了万科最好的品牌代言人。他们的形象健康向上,让人们潜意识中认可了万科的品牌:似乎买下万科的房子,就能拥有健康、绿色、向上的品质生活。
郁亮极钟爱管理大师德鲁克的名言:管理得好的工厂,总是单调乏味,没有任何激动人心的故事发生。但规模上了新台阶,沉稳的郁亮却不得不推动万科向城市配套服务商转型,飞速发展中,谁也不能确保成功。
他将万科 " 总部 - 区域 - 一线 " 的架构优化调整,要求 " 一线当家、做强区域 ",以免万科这只 " 超级恐龙 " 丧失市场敏感 ; 他对房地产极端化的崩盘论、拐点论、冰山论、伟大前景论都不感冒,中庸地表示,乐观时要警惕,悲观时有信心 ; 他深信 " 隔行如隔山,隔行不隔理 ",向互联网和传统企业一并学习,阿里、腾讯、小米、百度、海尔等企业全走一遍,兼收并蓄后在万科搞起 " 事业合伙人制 ",希望在解决激励问题的同时,逐步拆掉 " 野蛮人三五成群来敲门 " 的定时炸弹……
郁亮较早提及 " 野蛮人 " 还是 2014 年 3 月,当时万科股价低得不可思议,已引发郁亮对 " 野蛮人 " 强入搅局的忧虑。但这种忧虑很快被企业的强劲增长冲淡,2015 年,万科再创销售额突破 2600 亿的奇迹。恰在此时," 野蛮人 " 踏破了万科的门槛。
于是,就有了后来大家都知道的事。
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