顺丰老板王卫简介 马云最佩服的人:“顺丰”老板王卫
如此触目惊心的内部问题,为何难以根除?微观看,快递员自身不受社会尊重,导致没有责任感、荣誉感,服务的缺失又引发更多社会负面报道和不满,如此一来成了恶性循环。
宏观看,正如快递咨询网首席顾问徐勇的分析:“首先是竞争不充分,市场需求过大,而这个产业目前还满足不了市场需要;第二是竞争不规范,这也是一个新兴产业发展的必然规律;第三是消费者处在一个初级阶段,对价格过度敏感,对服务品质要求不高。所以会出现,快递都这么差,客户天天投诉、天天骂,骂完以后还要继续用,这就是我们国家的快递。”
为了整顿快递行业的混乱局面,国家邮政总局官方网站3月4日公告显示,查处并取缔了17家快递企业,其中竟然包括知名的“三通一达(圆通、中通、申通、韵达)”的分公司,及宅急送下属三家分公司。这次大规模治理是官方再次规范快递行业“资质”的一次紧箍咒。
被踏破的快递门槛在这次公告声中进行了重建,“凡是达不到标准的快递一律取缔。” 3月8日,国家邮政总局又发布了要在今年5月1日正式实施的《快递行业特许经营(加盟)合同》示范文本。“许可经营办法”和“示范文本”两道紧箍咒,在快递行业清洗完小企业之后,让剩下的大企业进行自我“清洗”。
快递这个平台的难度和复杂性
三天三夜也讲不完
李红义是凡客诚品创立之初的七元老之一,也是如风达1700多员工的大家长。如今,他为自己的手下可以下雨天宁愿自己浑身湿透,也要保证货物干爽完整;遇到客户误解甚至破口大骂,配送员一样微笑以对;配送员自发给客户发短信确认收货信息等深感自豪。
这些值得他骄傲的成绩,同时倾注了大量的成本与精力管理。李红义认为,配送员应对大量人际沟通,最需要的是心理建设,所以如风达成立了“培训中心”,让员工尽量保持明朗、积极的心态。良好的晋升机制也为员工找到归属感,如风达的具体操作是:依据送达率、客户投诉率、订单超时等对配送员进行评分,高于95分的,一单提3块5;100分以上提4块;95分以下则被警告,而凡是态度投诉、吵架、肢体接触的,会受到最严重的惩罚——开除,用李红义的话说,与客户发生冲突就是触犯了“天条”。
一个初级配送员可以通过考核、培训竞争“站长助理”、“站长”甚至“主管”、“经理”的职位,这样的晋级管理模式也是目前国内快递业普遍应用的管理制度。
快递是“以人为本”的行业,再先进的系统、技术、模式都无法规范人的思想动态,只有提示人员管理企业才有发展。而人又是最具有多变性和不稳定的因素,快递员的情绪好坏可能直接影响到服务质量和送达率。星晨急便的陈平说:“无论一家快递公司多么成功,即使‘顺丰’的质量浮动都是上上下下的,只不过这些浮动是外界无法看到的。”
众所周知,这个行业的就业人员门槛低,但这个行业管理的难度,又限定了它的创业高台阶。快递行业自身存在着各种纠结。徐勇说:“即使你拿三十亿风投去砸,都无法在三年内砸出一个新的‘顺丰’来。”外人看来只是接货、送货再简单不过的行业,用星晨急便老板陈平的话说:“管理快递这个平台的难度和复杂性,三天三夜也讲不完。”难怪马云也抗拒管理快递企业,而最佩服能管理七万基层员工的王卫了。
快递有几乎一样的创业史
都是一点点滚出来的大雪球
快递行业的民营老大“顺丰”,如今价值10亿身家的老板王卫,90年代初开始亲自往返深港两地背货。王卫用了漫长的18年时间,从珠三角再到内地,然后覆盖全国,建立了一个中国快递行业指标性的大企业。
这个发展的过程没有任何捷径,他不能像其他企业家下班可以回家,放假可以度假。从第一单快递开始,王卫凡事亲力亲为,从未脱离对一线掌控,以至于有传他累出一身病,每天靠大量中药支撑才能工作。而快递公司老板所吃的苦,也是坐在空调房发发邮件就搞定几百万生意的IT老板所无法承受的。
凡客诚品旗下的“如风达”,从15人到1700人,从一个城市的三个站点到全国22城市的大布局,李红义用了三年时间才将它稳定下来,而如风达目前只服务凡客这一家电商。陈平1994年创业做宅急送,从最初规模的7个人、3辆车,十年时间发展到总资产超过2亿元,员工8000名,车辆1500台,年货物周转量3200万件,年递增率超过65%,一度成为最具品牌价值的企业。
每个快递品牌都不可能是由资本快速打造出来的,它们需要的是时间和忍耐。这也是快递行业发展十余年来知名企业凤毛麟角,成功者更是稀缺的根本原因所在。
每一家快递公司,无论几个人的小加盟点,还是几万人的“顺丰”,都是要一票票地“送出来”。每个快递员也就是一家快递公司的成长轨迹,先是自行车送几单货;业务多了以后改成电动自行车,送几十单货;之后再换摩托车甚至小面包,雇几个人送上百单货。
从早期原始的方式积累财富,逐渐升级到现在的规模,每家快递公司都有几乎一样的创业史。 “四通一达”或是顺丰,都是蚂蚁搬家似的,一点点滚出来的大雪球,这种最原始的积累方式势必造成高昂的时间成本。
陈平说:“每个快递公司,你只要买一辆新车,新建一个站点,服务就有所下降。因为添置新设施或者建站就要招新人,新员工进来后必须先培训三个月,时间成本应运而生,而这是谁都无法避免的。”所以快递业的扩张是在润物细无声中产生的,这个行业不可能有膨胀性的爆发。
深谙快递管理之道的陈平,做好了二次创业所需要的时间成本预算,虽然融资到位,他仍然没有调整简陋的办公环境,因为快递这块蛋糕要一口口吃。但凡新进入的企业,都是由小规模开始慢慢做大,这样的成长需要漫长的等待,高昂的时间成本会挤掉很多竞争者。过高的时间成本是快递虽然看似进入门槛最低,却只有几个寡头垄断市场的原因之一。
百世汇通总经理周建在几个月前还是快递门外汉,现在他不仅要推进公司的直营进程,还要解决两家公司合并之困。
三十个亿也砸不出一个新“顺丰”
2009 年10月,红极一时的同城快递“小红马”宣布退出快递业务市场。不断提升的外部成本,行业内低价恶性竞争导致的运营成本压力,资金无法及时补充,是导致 “小红马”退出江湖的主要原因。珠三角地区的老牌快递DDS,曾用低价策略一举攻入上海市场,却终在“四进四出”后,因资金乏力退出上海。
近期业内最热的话题莫过于DHL退出中国,经过一年多努力,中外运敦豪的国内快递业务仍持续亏损近亿元,无回天之力。公司董事会决定将所持有的全宜快递、速递公司及金果三家公司的全部股权转让给深圳友和道通,这就意味着,国际四大快递巨头之一的DHL正式从中国内地快递市场退出了。
业内专家透露,就连“顺丰”这个第一梯队企业,也因为购买五架飞机后大大拉高成本,未来甚至可能被拖累到亏损的境地。对于二次创业的陈平,徐勇则表示不看好:“星晨急便如果没有资金进去的话,我不看好,它需要烧钱,而且它的商业模式出问题了,它不应该搞加盟模式。所以说这是核心。”
资金,如今已经成为快递业发展的主要推动力。“顺丰”想要维稳霸主地位,王卫就必须将势力继续扩张,甚至做到海外去。看着越来越正规化的“顺丰”统一着装、大批新购置的箱式货车、包机、自有飞机、自建仓库,未来的大规模发展不是十亿、二十亿资金能满足得了的。为了提高管理效率,目前百世、如风达、京东商城等一些电商正在为配送员配置每人 3000多元的手持终端做GPS定位系统,力图实现每个订单的可视化跟踪。
百世汇通的周建说:“小件员配的数字手持终端我们已经在批量使用了,业务员从站点拿到快件到最终传递到用户手里的这个过程,一览无余。”周建所说的这个高科技手段,会提高快递员的操作效率,“现在的一千多万单一天,到年底可以达到1500万单一天。”这些必要的成本不断攀升,徐勇形象地说:“以申通为例,三年之内给他注入三十亿元人民,都未必能砸出一个新的‘顺丰’ 来。”
行业里还有这样一个传闻,“有VC想给王卫融资,但王卫始终不肯出来见面,这个VC就对外开出50万中介费价码,50万只为和王卫吃个饭。”王卫和“四通一达”的观念很接近,这些快递企业只要不缺钱,就不让外部资金进去,就像钉子户涨拆迁费一样,熬一年涨一点,这也是“四通一达”目前的概念。
徐勇说:“现在汇通没熬住,但结果这个公司的风险就转嫁给百世了。百世是看汇通,海航是看天天。其实大家都在观望的状态,谁都不愿意急于做最终的决定。”
快递业是典型的投入大、产出慢的长线型行业,每个并购者或投资人都不会向投IT行业那样,心甘情愿地去砸钱。五年之内,资金链将形成一条生死线,圈出为数不多的几个幸存者。而为数不多的幸运者中,势必成就未来中国快递行业里高端品牌和领军人物。
