孙为民苏宁苏宁副董事长孙为民:苏宁易购对苏宁是新的挑战

2017-10-09

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文章简介：苏宁发展20年,建了一个可容纳一万人办公的总部,苏宁易购发展两年,就建一个可容纳两万人办公的总部,什么叫一个在天上,一个在地下."孙为民在微博里感慨写道.4月1

苏宁发展20年,建了一个可容纳一万人办公的总部,苏宁易购发展两年,就建一个可容纳两万人办公的总部,什么叫一个在天上,一个在地下。”孙为民在微博里感慨写道。

4月18日,苏宁易购投入10亿元资金启动了首个“全网低价日”。苏宁方面称,以后每月18日,苏宁易购都将推行全网低价日。有业内人士认为,这标志着苏宁吹响了挑战京东商城和天猫的号角。

苏宁在各种网络平台上似乎玩得风生水起。两年前,苏宁正式启动网购品牌苏宁易购,涉足电子商务。现在,苏宁易购在南京斥资10亿元建总部。苏宁易购的销售规划是,今年做到300亿元,到2020年实现3000亿元的销售目标,这个数字接近苏宁3500亿元的线下规模。

孙为民也不再掖着自己的野心了,他说,苏宁的第一个目标是“十年内把中国3C和家电的线下第一拿下”。这个被业界称为传统家电连锁企业“创二代”的苏宁易购,把战车开到了网上。

与“创一代”京东商城等电子商务企业相比,苏宁原有的知名度,已建立起的企业制度、文化,在实体店拓展、运营和物流等方面积累的经验,都将使苏宁易购的起跑点具备优越性。然而,传统企业固有的模式也是它甜蜜的负担。

比如物流,先行一步的京东商城在建自己封闭系统,其中很重要的一部分就是仓储和物流。“说没有压力是假的,我们的压力来自三个方面:全品类商品供应链整合,网络商店的平台优化,小件商品到户配送体系建设。不仅工作量大,还要有速度。”孙为民坦言。

挑战和被挑战

李强强:苏宁易购对苏宁本身是挑战吗?苏宁易购现在是经验多还是教训多?

孙为民:苏宁易购对苏宁来说肯定是一个新的挑战,是苏宁新十年科技转型、服务升级的重要平台,是苏宁渠道再造、企业再造工程。两年下来,经验不够丰富、教训还不够深刻。由于苏宁易购承载了新十年新苏宁的重要使命,苏宁易购的发展是站在苏宁的肩膀上,生下来就要跑、就要飞。

苏宁易购对商品有独立的采购权和定价权,在特定的时间,与苏宁实体店有些矛盾。这是当前培育苏宁易购的需要,长远来讲,线上线下会逐渐统一的。

从另一个角度来讲,通过苏宁易购可以推动苏宁整体渠道的价格更加简单、透明。我们认为,也会促进实体店面的变革,如全国统一、明码实价。

李强强:苏宁易购很大一部分产品会比苏宁实体店便宜,会影响实体店的发展吗?苏宁怎么来平衡线上和线下这两个市场?

孙为民:现在讨论网上价格比实体店面便宜,还没有现实意义。对于电子商务企业来说,在普遍没有实现盈利情况下的价格便宜,要么是投资者补贴消费者,寄希望消费者产生路径依赖,要么是经营者把广告费转化成促销费,寄希望消费者产生品牌忠诚度。随着时间的推移、竞争的加剧,这两点都是不靠谱的。

很多投资机构在电子商务方面谈得最多的是怎么用广告“烧品牌”,但是等热情退却、回归到零售本质时会发现,投资者投入的资金和收益不对称。不管是实体零售还是电子商务,都应该比成本和效率,看看谁真的更有优势。苏宁易购在电子商务上会进行大投入,但肯定会是实实在在的投入,而不是刻意烧钱追求知名度。

李强强:你曾说过苏宁易购的大部分销量来自电器,这恐怕算不上是苏宁易购的成功。对苏宁电器的依赖度过高,对苏宁易购来说未必是好消息。

孙为民:2010年我国社会商品零售总额是15万亿元,家电产品1万多亿元,约占7%~8%。苏宁实体店面是在不到10%的国内零售市场里发展,苏宁易购则是在国内90%的零售市场发展,同时它比实体店辐射范围更广。苏宁易购的经营要超电器化,带动苏宁电器去电器化。

上线以来,苏宁易购表现很好,但离我们的目标——再造一个苏宁仍有差距。为此,今年我们在不同方面对苏宁易购加大投入:我们在充实人力资源,挑选骨干中坚力量加入易购;我们还在进行供应链和产品整合。另外,很重要的一点是,我们在加大对苏宁易购自身的物流体系建设,同时,提升研发能力,以使信息系统迅速升级。

李强强:京东商城有自己的财团大把砸钱,苏宁怕价格战吗?

孙为民:苏宁生就在充分竞争的市场行业,价格竞争是企业的常态环境。对于价格竞争,我们每时每刻想的是怎么应对的问题。面对电子商务领域的价格竞争,不需要讨论要不要的问题,企业不能跟市场讲道理,等把道理讲清了,企业也没了。

苏宁的发展是一个由实到虚的过程,渠道网络、物流体系和品牌建设同步发展,随着苏宁易购的上线,前期物流投入、服务投入以及品牌效力,都会发生叠加效应。所以面对互联网行业的价格竞争,我们更有信心,竞争会让苏宁易购优势更加凸显。

李强强:苏宁易购下一步的挑战是什么?你最怕谁?

孙为民:苏宁易购未来的任务聚焦在三方面,第一,是建立苏宁易购自己的店面平台,网店容易开、开好却不容易,面对市场可以一店抵千店,面对顾客就得一人一个店。第二,建立全品类商品、全国覆盖的物流配送体系,苏宁易购可以借力苏宁已有的大件物流、骨干物流,要做自己的毛细物流。第三,建立非家电产品的供应链体系,要让更多品类的供应商了解苏宁易购,建立协同供应链。

我们要做的这些事,是计划要做到百亿元、千亿元,甚至是万亿元规模,这与我们现有的人员班底不匹配。为此,我们再造一个苏宁易购的总部,建筑面积20万平方米,可容纳2万人办公。一方面我们坚持大规模校园招聘,另一方面外部引进,仅合作的猎头公司就有十来家。此外,我们还在与IBM等外部公司合作,建开放平台、业务外包、研究互联网底层搜索技术。

苏宁易购的电商基因

李强强:我个人理解,很多企业在向新兴产业转型,但转型比较困难。比如联想从1999年就开始做FM365,最后以失败告终。你认为传统产业向新兴产业转型,最大的阻力来自于哪里?

孙为民:没有始终如一的百年企业,唯有与时俱进的百年品牌。企业不适应行业的转型要被淘汰,不适应顾客的需求要被抛弃。立足行业、立足市场,不分传统企业还是现代企业,都要用更有效的手段来运营和管理企业。

信息技术从二战后开始深入发展,从最初的大型计算机,到个人电脑,随着互联网的发展,网络电脑又回到大型计算机和服务器时代。信息技术的进步不是信息产业自身的事情,而是所有产业,包括零售行业都应该使用的工具。

有些企业对互联网的理解可能超前一些,但互联网业务的发展环境不好,好模式领先一步就生不逢时。有些企业对互联网利用慢一点,落后一点,只要坚持运用,也会有所斩获。对苏宁来说,我们从没把互联网看的很神秘,或看得和企业距离很远。

在选择到底是开网店还是实体店时,1999年我们就进行了充分的内外论证。客观来说,开实体店和开网店实质是一样的,都是商品物流;形式是不一样,商品陈列原理不同,实体店为提高顾客滞留时间,商品展示通透不通畅,网店为提高顾客粘性,商品展示通畅不通透。

企业与企业的差异不该用传统和现代来区分,关键看企业对新技术的把握、运用和学习。苏宁的员工平均年龄不到28岁,苏宁人就是互联网时代的人。

李强强:许多互联网行业人士并不看好苏宁做苏宁易购,认为从传统零售产业转向电子商务很困难,且失败者众多。你认为,苏宁是否具备电商基因?

孙为民:我没有刻意研究过所谓的电商基因究竟存在不存在,但我知道目前全国电商三甲企业全是出自传统企业。马云是从做黄页起步的,回杭州后,把浙江义乌小商品市场模式搬到网上,成就了阿里巴巴,再从B2B变换主体成了C2C,就开始了零售电商。刘强东从电脑市场的电子产品批发起步,转做实体店面连锁,遇到“非典”就把无店铺销售的手段用上了,开始电商之路。我相信,未来电商行业90%以上的企业是来自传统企业。

李强强:B2C热闹风光的背后究竟是不是虚假繁荣?对这种虚假繁荣中存在的风险,你怎么看?

孙为民:十年前的电商行业肯定是虚假繁荣,因为电脑、网络、支付手段都成问题,电子商务没有群众基础,B2C只是想象中的繁荣。十年后,电商行业是真的繁荣了,2011年网络零售交易达7000亿元。但繁荣不等于没有问题,庞大的网络零售中,C2C模式占据主要份额,大量C2C销售充斥水货、假货和不开发票销售行为。但毕竟中国已有5亿电脑用户、9亿手机用户,网上销售趋势谁也挡不住。

李强强:谈到凡客,好多人说凡客透支了市场或者说品牌,对急剧扩张的规模把握不足。你是否同意这种看法?

孙为民:凡客是做垂直、专业网上零售,主导经营自有品牌商品,这种零售模式是对经营风险控制最好的选择。作为一家专营百货服饰类网购企业,凡客需要关注两大课题,一是单品定价低,如何摊销物流成本;二是毛利定位低,如何控制库存滞销成本。

李强强:现在互联网界有两派观点,一派认为电子商务将在短期内击败传统零售业,另一派则认为传统零售业将继续存在一二百年,电子商务永远无法替代传统零售业,你认可哪一个观点?

孙为民:电子商务和实体零售肯定不是替代关系。人类起源的第一产业农业畜牧业当时占GDP的90%以上,现在这一比例已经很低了。这并不意味着第一产业被替代了、消失了,农业比任何产业的地位都更加优先,第二产业、第三产业都渗透到第一产业中,工业化农业层出不穷。

互联网同样如此。互联网的渗透性非常高,它可以渗透到各行各业,包括零售业。零售业又分很多类型的商品零售,有些零售非常适合在互联网上做,如纯粹的信息消费品,报纸图书、电影等文化产品,这类消费品的商品生产、分销渠道和物流配送在网上是一体化的,很适合通过互联网来做。

李强强:在前几年企业推进信息化时,柳传志说过一句话:企业上ERP是找死,不上ERP是等死,而现在同样有人说零售,企业上电子商务是找死,不上电子商务是等死,在苏宁易购起步之初是否对此有所体会?

孙为民:十几年过去了,绝大多数大企业都上了ERP,绝大多数小企业没有上ERP,上不上ERP与企业死活不是绝对的对应关系。同样,上不上电子商务与企业的死活也不是绝对对应的,但上不上电子商务与零售企业的活法是有关联的。一个企业一定要看在什么市场环境、经营什么商品,再决定上不上电子商务,怎么上。有些卖矿泉水、卖奢侈品的企业,即使不上电子商务也不会死。

什么东西最适合在网上零售呢?商品价值相对大、标准化程度相对高的大众消费品。因为标准化,这种东西的网上交易和消费者的互动就可以参数化、格式化,又因为价值大,摊销的物流成本便相对较低。

电子商务会分流实体店面的市场,但不会取代实体店面,实体店面受电子商务冲击,商业形态一定会进行变革,出样虚拟化、体验真实化、物流便捷化。

李强强:传统产业和新兴产业区别非常大,互联网在中国才十几岁,模式、形态都没有完全形成。

孙为民:互联网初创的时候,与社会经济活动、工作学习生活直接的关联度不大,最火的是新闻、资讯、娱乐,在网上做广告、卖游戏的赚钱了。现在,互联网越做越实,经济价值越来越大,网上人生与社会人生合二为一。电子商务就是网络与零售的有机结合,能够产生有效的社会价值,不同于游戏。

要么大要么死

李强强:苏宁易购与苏宁是分开运营的,而今苏宁易购又更换了新的Logo,为什么不趁势改名?

孙为民:品牌递延是个专业技术问题。通过互联网培育品牌很难,没有一点基础想获得美誉和信誉更难。苏宁易购既有网店的鲜明特色,也有苏宁的品牌痕迹。

不过话说回来,苏宁易购有苏宁的痕迹,但并非原来的苏宁。未来,苏宁将逐步超电器化,无论线上线下都将去电器化。

李强强:苏宁易购会收购第三方物流企业,还是会自建物流体系?

孙为民:我们不排斥使用第三方物流,但主体是要建自己的物流体系。零售行业都知道,零售就是物流,离开物流就不是零售企业了。苏宁不仅是商品销售,关键是商品服务,苏宁易购最终成功要靠服务体系保障。

李强强:互联网在营销、推广等方面与传统产业不一样,你们准备好打口水仗了吗?

孙为民:我们没有准备好,也不打算准备,口水仗我们做不来。苏宁易购是传承于苏宁的,基因与苏宁一致,在品牌、市场方面也会与苏宁一贯风格的保持一致。

李强强:你怎么看互联网上的口水仗,如刘强东和李国庆的隔空对骂?

孙为民:多年的市场竞争,苏宁形成了自己的竞争理念,为了壮大自己,就必须要培育对手;为了赢得自尊,就必须要尊重同行。这是苏宁的企业风格,无论线下竞争,还是线上较劲,苏宁都会这样。

企业是企业家的舞台,坚信坚守自己的风格就是杰出企业家的演出。维珍航空创始人理查德布兰森,天生喜欢猎奇探险,特立独行成了维珍企业文化的精髓。随着人们对互联网企业的深入了解,会逐渐清楚,无论中外的互联网公司,各有各的特点。互联网文化是多元的,马云很江湖、李彦宏很绅士,一个企业采取哪种文化取向,最佳选择是传承和光大企业创建者的价值观。

李强强:苏宁易购未来趋势是什么?

孙为民:苏宁的实体店发展遵循两个方向:从专业性到多样性,从区域性到全国和海外。苏宁易购网店发展也是这两个方向,只不过网店的发展把时间压缩成瞬间,把空间放大成无限。因此,对于苏宁易购全品类经营的选择来说,只有做大这一条路。在互联网上,小小视窗方寸世界,千军万马过独木桥,不做大就会被淹没掉。通过这个窗口看电商,看得见的是少数,看不见的是大多数。对苏宁易购来说,要想被人看得见,自己做大是最好的选择。

苏宁大事记

苏宁电器集团开始创业。

1990年12月26日

和八大国营商场对垒的空调大战,演绎了引人深思的“苏宁现象”。

苏宁实施二次创业战略,推进全国电器连锁经营。

2001年6月

苏宁电器连锁集团股份有限公司核准成立。

苏宁电器连锁集团股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌交易。

2004年7月21日

苏宁电器发布了2008年半年报,销售业绩超过竞争对手,位居行业第一。

2008年8月30日

2009年6月24日