泰达董事长张秉军 张秉军:悟泰达控股的长青之道

“欲穷千里目,更上一层楼”才能“不畏浮云遮望眼,只缘身在此山中”,张秉军用自身的事业发展成就了这样一个“站得高、看得远”的哲理。如果我比别人看得远,那是因为我站在巨人的肩膀上!

张秉军简介

张秉军,男,1963年出生,山西偏关人。1984年毕业于西北电讯工程学院(现西安电子科技大学)电子工程系。1984年参加工作,1991年5月加入中国共产党。

一、          公司简介

天津泰达投资控股有限公司(简称“泰达控股”)成立于2001年12月,是由原天津经济技术开发区总公司(1984年成立)、泰达集团和泰达建设集团统筹组合而成的大型国有独资公司。由天津开发区管委会授权,形式对国有资产的经营管理,注册资本60亿元。

十几年来的经营与发展,公司逐步形成和覆盖了金融、实业投资、房地产、公用事业、区域开发、循环经济和服务业(酒店旅游)七大产业领域。各产业均建立起了多家综合实力较强的企业集团,培育了“泰达”、“渤海”等具有良好商誉和市场形象的企业品牌。

多年来,公司坚持服务滨海新区,积极投身新区“十大战役”,弘扬“泰达”品牌,勇挑重担,攻坚克难,不断攀登新的发展高峰。在区域开发与房地产领域,在中新天津生态城、滨海旅游区、临港工业区、北塘经济区和核心城区等,以及梅江会展中心、津秦客运专线滨海站、大港中塘示范镇等市重点项目中,发挥了主力军和排头兵作用。

旗下有泰达集团、泰达建设等多家房地产商,综合实力居天津首位。在埃及合作建设的苏伊士经贸区,起步区已全部建成,入驻企业达25家。在公用事业领域,承担着天津开发区水电气热等能源供应、轨道交通和市政绿化等基础设施的建设和运营,天津开发区已成为外商投资回报率最高的地区;构建了以垃圾发电、污水处理和再生水利用等为核心的循环经济体系;在滨海新区清洁能源天然气利用和生态宜居城市绿化建设等方面发挥了重要作用。

在制造业领域,控股的天津钢管集团,作为国内规模最大的石油套管生产基地,效益显著提高。

在金融领域,构建了以渤海银行、北方信托、渤海证券为主体的金融发展平台,为天津市金融业发展做出了积极努力。在现代服务业领域,形成了以梅江会展中心和滨海会议中心为代表的会展业,2010夏季达沃斯成功举办;以泰达万丽酒店、泰达国际会馆、滨海假日酒店和泰达中心酒店等为代表的酒店业;以滨海航母为代表的旅游业;以泰达物流为代表的物流服务业;以泰达足球为代表的体育文化业等;在市·场竞争中彰显“泰达”品牌的价值。

泰达控股高效率、高水平地推进项目建设,不断提高能源供应、市政建设、节能减排和融资平台作用,同时管理体系也渐趋完善,管理效益显著增加。

张秉军曾主持或参与研发的多项科研项目获国家级、部级和市级奖,并多次荣获天津市“技术创新带头人”、“优秀企业家”、“市级劳动模范”等荣誉称号。曾荣获天津市“七五”、“九五”立功奖章、第二届“中国优秀科技青年创业奖”、国家信息产业部优秀科技青年奖、全国“第六届中国青年科技创新优秀奖”。并带领团队主编《国企长青之道》。

二、          创业经历

1.      接手泰达控股,从技术到管理到领导的角色转变

张秉军毕业后于天津光电集团有限公司工作,凭借扎实的专业知识与优秀的教育背景,张秉军在光电设计所脱颖而出,曾主持设计出很多优秀的电子设备与产品,他负责的一个光纤通信项目获得了国家级奖励。由于其出色的创新能力、企业战略规划能力与优秀的管理技能,33岁时,张秉军被提升为设计所室主任,光通厂副厂长,研发中心主任,光通厂厂长,公司总工程师、副总经理等职,直至1997年开始任天津光电集团有限公司董事长、总经理、党委副书记,2006年被天津市人民政府任命为天津泰达投资控股有限公司总经理;2005年至2006年任天津市中环电子信息集团有限公司副总经理;2011年至任今天津泰达投资控股有限公司党委书记、董事长兼任天津泰达足球俱乐部董事长。

张秉军的领导之路在不断地刷新着骄傲的成绩,完成了从工程师到一个大型国企掌门人的角色转型。他感叹领导一个大型国企与他原先当一个工程师的经历真是大相径庭。

2.分析泰达成就,彰显自身优势

接手泰达控股后的张秉军着力分析着泰达控股以往取得的成就。作为地处滨海新区的国有大型企业,泰达控股一直在探索一条适合现代国有企业发展的新模式。企业发展理念是企业的核心竞争力。泰达控股在企业的快速发展中,形成了“诚信、简洁、实效、创新”的企业精神,凝练了以“责任和诚信”为核心的企业价值观,明确了以“十个第一”为主要内容的发展理念,即:科学发展是第一要务、滨海新区是第一机遇、资源拓展是第一战略、合作共赢是第一策略、深化改革是第一动力、保值增值是第一责任、强化管理是第一手段、人才资源是第一资源、创新能力是第一竞争力、党的建设是第一保证。

按照既定的发展战略,泰达控股将逐步发展成为一个以资本经营和资产管理为主要模式,以资本效益最大化为主要目标,以自然资源、社会资源和品牌资源为主要经营领域,以天津开发区和滨海新区为主要投资和服务区域,以投融资能力、管理能力和服务能力为核心竞争力,充分体现中国优秀传统文化,融合世界先进文明,积极参与社会活动的企业集团。

自成立之初,公司就牢牢把握滨海新区开发开放的历史性机遇,以转变促进发展,加快实施“资源战略”,着力构筑现代企业制度和市场化运营模式,有效应对了金融危机的严重冲击,成为推动城市经济发展和区域发展的主要力量之一。

“十一五”时期是公司发展历程中非常关键的五年。公司通过市场化的融资并购手段,先后大手笔地受够了大无缝、滨海航母及湘财荷银,增持渤海证券,重组华燊燃气等。建立了以服务天津现代产业发展和滨海新区建设为主的金融、实业、房地产、能源供应、区域开发、循环经济和高档服务业七大产业布局,开启了由服务于开发区基础设施建设的政策型企业向市场化经营、国际化发展的超大型国有控股公司的征程。

今天的泰达控股,不仅是天津市综合实力最强、影响力最大的本地龙头企业,更是国内国有控股企业改革创新、产融结合的成功典范。

在“十一五”期间,泰达控股的各项经济指标实现大幅、高速的增长:总资产规模五年内增长了124%(2010年年底达1648亿元),主营业务收入五年内增长了161%(2010年年底达587亿元),所有者权益五年内也增长了137%,土地、金融、和上市公司股权等价值大幅提升。

目前,泰达控股旗下拥有渤海银行、渤海保险、渤海证券、泰达国际、泰达集团、泰达建设、泰达发展、泰达宏利、天津钢管、北方信托、滨海快速等众多天津市重要支柱型的骨干企业,控股泰达股份、津滨发展、滨海能源、四环药业国内A股上市公司,滨海投资、滨海物流两家香港上市公司,为天津市现代产业发展培育了一大批主业特色突出、业务发展迅速、成长潜力巨大的优秀企业。

多年来,公司以非经营性资产为基础,依靠自身超常规的滚动式发展,不但高效完成了天津开发区基础建设,能源供应和主导产业发展的艰巨任务,而且积极投身于滨海新区的“十大战役”及重大建设项目中,在梅江会展中心、临港工业区建设、泰达MSD、中心生态城、滨海旅游区、北塘旅游区、开发区西区、津秦高铁客运专线滨海站等一系列重大项目上取得了重要的阶段性成果,坚定地承担和履行了国有企业应尽的责任和义务。

与此同时,公司自身的改革创新业得到了稳步推进:管理体系不断完善,管理效果显著增强,管理效益大幅增加。

公司对所投企业采取保值增值的考核手段,推行薪酬和绩效挂钩企业试点。在制度建设上,公司颁布的《天津泰达投资控股有限公司规章制度汇编》不仅细致规范了资产管理制度,更有效规范和知道了企业自身的组织管理与运营行为。

公司始终坚持虚席科学发展观并获得显著成效。“保增长、渡难关、上水平”活动成绩斐然。在长期的潜心经营和坚定的创新成长的过程中,泰达控股不断摸索符合经济规律、区域环境实际和企业自身特点的可持续发展道路,取得了巨大进展。

毫无疑问,泰达取得的这些成绩,一方面来源于很多的客观环境,比如泰达控股是早年作为地方政府融资平台和服务于开发区基础设施建设的政策性公司发展起来了,天津市政府强有力的支持后盾是成就泰达控股的一股有力力量。

再比如,泰达控股在产业发展上实行的产业版图的扩张与资产积聚是非常显著的,公司通过一系列的增资扩股、并购重组,已经形成了包括金融、实业、房地产、能源供应、区域开发、循环经济和高档服务业七大产业群,这些产业群的群体效应给泰达控股积累了更多的资本。

“泰达控股旗下现有全资公司、控股公司和参股公司600多家,我们计划5年(包括2012年)整合500家,最终将只剩下100来家公司。”张秉军如是说,这表明,产业重组与整合还将会是泰达控股一个长期的任务与战略。

除去这些客观因素,从2006年作为总经理以及2011年成为党委书记兼任董事长的张秉军算是功不可没的一位在泰达控股不断钻研、不断带领泰达走出一条不同寻常国企的“功臣”。

3.认清现实,承认短板,寻找对策

但张秉军在着眼于“十二五”新的发展期间时也同时看到了泰达的一些弊端。

泰达控股是早年作为地方政府融资平台和服务于开发区基础设施建设的政策性公司发展起来的,一直以来,企业经营的主要目标是依据政府指令实现政策意图,社会效益的最大化高于经济效益的最大化。在开发区建设初期,这是必要的。

但随着开发区走向成熟、政府职能的转变、国企改革的推进,这样的体制已经既不再适合现今泰达控股发展的需要,也不再适应滨海新区综合配套改革试验的需要。对于这个问题,张秉军提出要把泰达控股由政策性公司向市场化投资公司转型。

但是,他也考虑到了很重要的一点,此番转型,势必要处理好政企关系,这不仅仅直接影响到泰达控股的市场化改革成效,也牵涉到包括公司治理、投资决策、品牌管理、干部选拔与任用等众多企业管理的关键问题。

张秉军说:“结合当前滨海新区、经济技术开发区的实际和泰达控股的特殊地位,我们认为,在‘企业自主经营、政府协调指导’的框架下建立起‘合作型’的政企关系模式是比较合适的。这种模式下,开发区政府制定宏观经济总目标并主要运用经济、法律手段进行宏观调控,使市场按照既定目标运行,市场通过价值规律和供求规律引导企业的经营,企业经营遵循市场经济规律,优胜劣汰,从而达到资源的优化配置。

”张秉军的这种提法借鉴了淡马锡和华侨城集团的发展经验,体现了“小政府、大社会”原则,有利于发挥政府行使行政职能,有利于调动企业的积极性。

作为一个深谋远虑的企业家,这点很重要——要学会走出自己的封闭体系,去学习优秀经验,这种“取其精华”的学习方法需要每一个企业家去深刻理解。

知识链接:

[淡马锡公司] 淡马锡公司成立于1974年,是由新加坡财政部负责监管、以私人名义注册的一家控股公司。新加坡开发银行等36家国联企业的股权(总额达3.45亿新元,约合7000多万美元),被授权由淡马锡公司负责经营。

[华侨城集团] 华侨城集团成立于1985年11月11日,是隶属于国务院国资委管理的大型国有中央企业。

张秉军还总结泰达控股目前发展的问题。他认为,泰达控股在多年的高速成长过程中,产业的快速扩张中暴露除了很多深层次的问题。盲目快速扩张致使控股企业数目迅速增多,导致业务分部过广、产业跨度过大、业务关联度过低等结果,对控股子公司的控制能力不足,容易引发企业组织架构紊乱、财务管控分散乏力、核心业务不稳定等问题,由此导致企业资源的过度消耗、庞大资产的经营效率低下等棘手问题。

同时,由于资源分散,在战略上需要着力发展的产业,也可能得不到良好的发展。

张秉军是一位居安思危的企业家,他要企业更好地发展,就不会“讳疾忌医”,也不会“掩耳盗铃”。他深刻地看到了发展十多年的泰达控股在此刻面临的问题,而这些问题是亟需解决以更好地去面对“十二五”发展。

当然,张秉军不是一个只看到问题而不去想对策的企业家,他对泰达未来的产业发展有着较为深刻得思考。他认为,在产业发展上,应借鉴宝钢和华润的做法。宝钢强调多元化要以增强核心产业、至少是不伤害核心产业为前提;多元产业最好能和核心产业形成互补、联动关系,要在战略上对核心产业和多元产业做出明确定位,从而对“多元化”和“归核化”战略做出明确定位。

华润在总结经验教训的基础上,提出了“集团有限多元化,利润中心专业化”的经营架构,强调“有限度、相关联”的多元化,并注重产业协同发展。

除此之外,张秉军还强调,泰达控股的多产业发展需要进行适当调整和重新布局,“十二五”期间,产业布局将由原来的七大产业调整为五大产业板块,形成新时期公司多元化发展的新架构。

张秉军具有较扎实的管理经验,这种经验让他对泰达控股现有的管理体制充满疑虑。首先,他认为泰达控股在运营管理上存在着很多的问题,比如目前公司的融资渠道单一(目前泰达控股主要的融资方式是银行借款、信托、金融租赁和债券);多元化存在头绪过多、效益不佳的问题;绩效考核仍采用“基于财务指标”考核指标体系,这样的体系最大的一个缺点就是以利润为基础计算,操纵空间很大,容易引发出资企业管理者的短期行为;薪酬方面,职位薪酬缺乏职位分析和职位测评机制;技能薪酬体系缺乏明确的关于技能和能力的界定;结构工资制绩效工资部分模糊不清;公司总部缺乏对不同行业、不同趋于市场化薪酬水平的整体了解等等。

张秉军细致分析了企业的管理问题,对公司越深入了解,越表明领导者对公司的重视程度。张秉军在面对巨大的泰达控股公司面前,丝毫不忌讳说出公司目前存在的弊端,是很多企业值得学习的精神。

诚然,在张秉军看来,泰达控股也经历过“最糟糕的时期”。“2011年,政府缩紧信贷供应,房地产市场不景气,加上泰达原来的过度扩张,一起导致了泰达的现金流问题。有一段时间,我们必须每天要去解决大约1亿元人民币的现金难题。

如果解决不了,我们公司的名字将上央行的黑名单,银行也将不会再向我们提供任何贷款。一天,正当我们讨论如何偿付转天就到期的一笔20亿的贷款合同时,财务主管突然说,明天还有另一笔约10亿元的贷款要求还!

那段时间似乎总是转天会有10亿元的贷款在等着还,很恐怖。更糟糕的是,如你所言,市面上有传言说泰达的现金流已经崩溃,泰达的部分资产已经被政府接管,银行对我们的信任开始动摇。在两个月的时间里,我们拜访了超过20家银行,让他们放心,让他们延长贷款的偿还期。

值生死存亡之秋,开发区管委会、滨海新区政府、市政府也及时施以援手给予了泰达控股充分的支持。”当然,张秉军说“此番渡过难关靠的是开发区管委会、滨海新区政府、市政府,但是困难之时,最是企业的短板充分暴露之时。”张秉军痛定思痛,也坚定了以后实施战略转型的决心。或许这才是张秉军提出将公司由政策型向市场型转化的导火索。

泰达控股办公楼迎面悬挂着两幅字画,一幅是“合”,为2012年的工作核心“创新整合年”;另一幅是“效”,是2013年的工作核心“效益提升年”。听说还有一幅没挂上,是“基”,乃2011年的工作核心“基础管理年”。“打基础”——“整合”——“出效益”,在战略转型的大框架下,具体实施的“路线图”勾勒得很清晰。2013年作为效益之年,集团业绩想必会有不俗表现。

附泰达控股集团旗下现代服务业:

在现代服务业领域,形成了以梅江会展中心和滨海会展中心为代表的会展业,2008、2010、2012三届夏季达沃斯论坛、国际矿业大会、台湾名品展和全国旅游产业博览会等成功举办;以泰达万丽酒店、泰达国际会馆和泰达中心酒店等为代表的酒店业;以滨海航母为代表的旅游业;以泰达物流为代表的物流服务业;以泰达足球为代表的体育文化业等。

梅江会展中心

滨海国际会议中心

泰达万丽酒店

泰达国际会馆

泰达中心酒店

滨海航母

泰达足球

三、创业感悟

跳出张秉军在职场上的风云,单独看张秉军这个企业家。我们不难发现,他的确是理性的,擅长逻辑思辨,能够辩证思考问题;而他肯定也是惯于研读的,他会研读很多优秀国企的管理经验。甚至对于厉以宁、周其仁、张维迎等多位经济学家的观点甚至口头禅都如数家珍,对境内外诸多经济学派的长短均有相当见解。

文、史、哲方面也涉猎颇广。一个企业家,当然也可以叫做管理者,而这种管理者的背后需要有多少知识来武装。企业知识、管理知识、领导知识、风险知识、经济知识、金融知识,或许更为重要的是企业家所具备的文化素养,也就是文化知识,这种知识是需要长期积累的,是人生积淀。

张秉军在事业发展上,懂得谦虚谨慎,懂得以和为贵,懂得适可而止,懂得挥斥方遒,懂得辩证思维等等,这些懂得化作一种无形的魅力,光耀着张秉军,也光耀着泰达控股。

在上级眼里,张秉军是个“给自己出难题的人”。5年整合500家法人企业。谁都知道修庙容易拆庙难,他竟然主动给自己加压。我们都知道“萝卜快了不洗泥”,快速的、粗放式的发展带来了“大而不强”、业务庞杂、管理链条超长、效率不高等一系列后遗症。

貌似庞大,实则虚胖。只有果断瘦身,削枝强干,缩减管理层级,清退不符合主业和公司发展方向的投资,才能轻装前行,走得更远。这就是张秉军的一种管理哲学,如此大动作地做减法来整合,非有壮士断腕的勇气难以完成。

在泰达旗下一些企业领导的眼里,他是个“无法糊弄的人”。“如果你向他矫情说公司的负债率很难降下来,他只淡淡地回一句话‘浙商银行贷款坏账率为零是怎么做到的呢’,你只有暗责自己啦。”要求严格,做事雷厉风行,有原则有针对,这种领导风格造就一种文化氛围:高效认真。我们需要谨记的一点是,不管在企业中居于怎样的位置,或是企业在市场中排在什么名次,都要认真的对待手头的工作,在其位谋其责,在其位谋其政。

在那些被整合企业的干部员工眼里,他是个“雷厉风行又不乏温情的人”。对无法适应市场的亏损企业,他说退必退——哪怕你抱着一大堆花样繁多的获奖证书去他办公室软磨硬泡也没用。而对于相关企业员工,他又妥善安置。

在他的秘书眼里,他是个“游走于困难之间,天天化解矛盾的人”。“集团下属企业一般有事才会找他,而且,那多半是耽搁不得的麻烦事。他更多的时候是个救火队长。”

这就是张秉军,一个正致力于推动一家大型国企实现华丽转身的人,其职场上的几抹剪影。

三、          评析

1.      善于分析企业目前发展的短板,承认短板,才能更好地避免发展瓶颈

老子曾经说过:“知人者智,自知者明;胜人者力,自胜者强,”这种说法,就是把认识自己和挑战自己放在首要位置。每个人都要认识自己,通过各种方式来了解自己,从而找到自己的位置和方向。在寻找短板的同时,也会发现企业的长处,所以这个过程是了解与剖析企业的过程。

承认短板,不是一种示弱的表现,也不是一种丢脸的业绩,而是一张现状分析报告的答复,在企业转型关口,这种客观的现状分析报告是最开始的一步,也是最基础的一步,变革哪里,往何处转型都需要这样一个报告。

2.      有问题找对策

其实,很多企业没有成功地生存或发展下去,不是因为没有看到自己的短板,而是看到了却没有找到合适的对策去“修补”这个短板,以至于很多企业就假装自己没有这个短板。实际上,很多情况下,发现短板是容易的,找对策是艰难的。

在发现问题后,一定要分析问题产生的客观原因和主观原因,采用“鱼骨图”的原因分析方法,列出产生问题的各种因素,针对性的去选择哪些因素可控,哪些因素处于不可控状态,从最可控的因素去分析解决它的途径。

在分析客观原因的时候,要全面仔细,利用“PEST”模型,从政治(Political)环境、经济(Economic)环境、社会(Social)环境、技术(Technological)环境等方面来分析。

知识链接:

[鱼骨图] 鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法。在鱼骨上长出鱼刺,上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因。鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响。

[“PEST”模型] PEST 为一种企业所处宏观环境分析模型,所谓PEST即 Political(政治),Economic(经济), Social(社会) andTechnological(科技). 这些是企业的外部环境,一般不受企业掌握,这些因素也被戏称为“pest(有害物)”。

3.      善于利用优势资源

泰达控股集团借势自身所处位置,利用资源战略赢得各方面资源,包括自然资源、社会资源、品牌资源等。在这其中,张秉军一直认为,是政府给了他们很大的背后支持。处理好政企关系,是很多国企面临的一个很重要的问题。一方面,地方政府作为地方大型国有企业的实际出资人,需要激励企业的经营成果能够更好地服务于区域经济发展和社会福利,并对其进行有效的监管;另一方面,企业自身又希望在公开透明的支付环境下,尽可能实现经营成果的利润最大化。

既需要利用政府背景的优势,又希望更加自主地市场化经营。我们可以借鉴张秉军提出的“合作型”的政企关系模式,即政府制定宏观经济总目标并主要运用经济、法律手段进行宏观调控,使市场按照既定目标运行,市场通过价值规律和供求规律引导企业经营。

4.      投资控股企业要优化融资模式,融资渠道切忌单一

从泰达控股集团融资历程来看,公司基本上采用银行融资,因而对银行有着严重的依赖性。这就会引起融资成本非正常化增长,严重侵蚀正常利润,导致公司内源性融资功能越来越弱,又反过来增强对外源性渠道的依赖。可借鉴的融资渠道包括:中期票据融资、BOT项目融资、融资租赁等渠道。

不断完善公司融资体系建设的同时,还应该特别注意以下几个方面的问题:提升融资主体的自身素质;加强内源融资能力建设;强化风险意识,建立融资风险控制制度;加强相关人员业务培训,不断提高创新能力。

知识链接:

[票据融资] 票据贴现融资,是指票据持有人在资金不足时,将商业票据转让给银行,银行按票面金额扣除贴现利息后将余额支付给收款人的一项银行授信业务,是企业为加快资金周转促进商品交易而向银行提出的金融需求。

[BOT项目融资] BOT(build—operate—transfer)即建设—经营—转让,是指政府通过契约授予私营企业(包括外国企业)以一定期限的特许专营权,许可其融资建设和经营特定的公用基础设施,并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款,回收投资并赚取利润;特许权期限届满时,该基础设施无偿移交给政府。

5.      建立动态激励机制

无论什么行业,无论什么公司,公司薪酬管理的重点是要用动态的激励机制留住更优秀的人才。张秉军说:“目前泰达控股薪酬管理的改革重点是要积极构建职工薪酬与企业效益、个人岗位绩效相联系的动态激励机制,充分发挥薪酬分配机制的杠杆作用,吸引、留住和激励人才,激活人力资源,最大限度调动各类人员,特别是关键岗位人员的积极性和创造性,为泰达控股的生存和发展提供强大的动力”。

6.      国企内部的干部选拔要公开公正透明

国企内部的干部选拔一直是国企的一大难以服众的管理。很多人认为,国企的最大弊端就是具有明显的“天花板”,而且选拨过程不透明公开,很难服众。针对于这一种现象,张秉军也有独到的对策。他认为,国企内部干部选拔首先要对企业岗位类别进行分析归类,根据岗位工作内容、职责范围和活动方式等特点制定相应的选拔标准,对干部进行科学测评。

同时,也要根据职业发展的成长规律,制定每个干部的职业生涯规划,把每位干部和现有的岗位进行模拟匹配,并注重引导提升其与匹配职位的能力水平。此外,在完善领导干部的选拔方式上,要积极采用根据所投资企业的类别、岗位级别确定干部的选拔方式,同时也要考虑不同选拔方式的适用范围,有序推进。