东软总裁刘积仁的夫人 IT 产业的制造业智慧——与东软总裁刘积仁论道

2018-03-14

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文章简介：南方网讯软件业是一个骑在牛背上的行业,它需要管理者有极强的驾驭能力.软件业也是一个行驶在没有速度限制的高速公路上的产业,它的技术波变化太快

南方网讯软件业是一个骑在牛背上的行业,它需要管理者有极强的驾驭能力。软件业也是一个行驶在没有速度限制的高速公路上的产业,它的技术波变化太快,一年左右就有一个波,每一个波都要赶上,赶不上就要被甩掉。但是,中国软件业并不是这些波的震源。

因此,中国软件企业必须在新浪潮来临的时候,按照新浪潮的规则,建立起新的业务竞争力。

新的浪潮是:中国软件业在10年间一下涌进了越来越多的来自于全世界的淘金者,大家共同描述的美景,吸引着更多资源的卷入,终于开始让所有的淘金者感到了压力。在一个正确的方向下,利润的空间不断地下降;在获得了更多的客户和更多的项目时,财务指标不断向反方向发展。管理和控制体系不断加强,而成本不断上升。过去定义中的高新技术产业,与制造业之间的划分正变得越来越模糊。

于是,制造业的管理经验开始成为东软人学习的新课程。

和很多关注全球管理理念变化的企业家一样,东软总裁刘积仁近期也在阅读《基业长青》、《执行力》、《发现利润区》、《CEO的七宗罪》等管理书籍。因此,一些相关概念总是闪烁在刘积仁与本刊的对话中。

〖战略转型:重觅利润区〗

等干成了再说

《中外管理》:东软从2001年起全面向“解决方案提供商”转型,并且开始大面积进行“数字圈地”运动。这是因为同期国际IT巨头都纷纷宣布自己是“解决方案提供商”而紧跟潮流,还是有自己的考虑?

刘积仁:东软创业伊始是为日本企业做外包,选择这种模式是因为当时的中国软件是没有价值的。我们没有把我们的市场定位在中国,但我们没有忘记中国未来的软件市场。因此,当我们在国际市场上表现了我们的价值,获取较高的利润后,我们开始向国内投资,投向未来的解决方案。1991年我们进入了电信业、1992年进入电力业、1995年进入保险业、1996年进入医疗业。

创业伊始,我们并没有宣布我们的定位是解决方案提供商,是因为我们在国内市场上没有客户,市场上也认为东北不是一个搞IT的地方,没有品牌,没有客户信任,我们的任何宣布都将是作茧自缚。当你向市场上宣布你是什么时,你一定要为你今天所说的话做好充足的准备。如果我们一开始就宣布我们的未来是什么,而没有一个可以证明你能不断达到的目标,你就会失去选择的意义。

当我们在一定的市场上表现了一定的市场份额时,我们可以站出来讲,我们是解决方案的提供商。我们宣布的目的是要获得更大的市场,特别是想通过我们的客户来证明我们的能力。我们的定位转型不是一个突变的过程,它需要一个准备的过程。一个企业从一种商业模式到另一种商业模式的转变,实际上是两种模式的交替过程,等到了新的模式基本成型后,我们才来说:我们是什么。

为了提升的下挫

《中外管理》:您曾提出一个担忧:从吃草到吃肉的过程,会不会造成腹泻?而2002年东软股份的利润下滑及2003年一季度的510万亏损是新定位腹泻的结果,还是因为客户和利润区起了变化?

刘积仁:2002年的业绩下滑和2003年第一季度亏损,有我们寄生行业骤变带来的“营养不良”,也有我们自身消化能力造成的“腹泻”。过去,我们销售额的30%来源于电信业,而去年一年恰是全球电信业投资骤减的一年,当然对我们有很大影响。另外,我们在过去一段时间进行了业务结构调整,加大了研发投入,也使我们的运营成本大增。

同时,我们在调整内部经营质量不够高的产品线。以前我们在做软件时,要配套销售一些硬件,现在我们要主动降低硬件设备采购,而提高软件与服务的份额。因为1991年我们做硬件时,硬件的利润远远高于软件,而现在这条曲线发生了转变。

当它走入微利区时,我们就要把这个业务区放弃,而这种放弃也使我们的营业额骤减。虽然我们的整体业绩往下走,但我们的软件业绩正在上升,我们会不断地将软件业绩做上去,今年我们将至少有10%以上的提升。

公司的价值一定是今天的利润吗?我认为公司的价值应该是持续性发展。

如果一个利润区能给你带来利润,一定是你先期在这块利润区做了投入。作为一个上市公司,我们的确有股东的压力,敢不敢做未来利润区的投入?这要看我们对未来利润区的判断能力。

〖执行力:比拼制造业式的竞争力〗

《中外管理》:东软的圈地范围确实很大,集中了电力、电信、电子商务、教育、社会保障、税务、烟草、医疗、金融证券、交通等10个领域的解决方案。最近,东软又瞄上了电子政务这块金矿。圈地后能盖好房子吗?东软能看到这些肥沃的土地和金矿,东软的竞争对手也能看到,可能竞争对手的资金实力、人才储备、知识储备比东软更胜一筹。东软如何保证这个利润区被持续占领?

刘积仁:这和公司的策略很有关系。我们首先达成的共识是:没有地肯定盖不了房子。因此,我们必须先选择圈地,拿到客户,然后再来精心盖房子。没有客户的基础,就谈不上理想的实现。

圈地中的细节“内力”

大约在10年前,在任何一种产业中,一个人能看到的领域,别人不一定看得到。你朝着一个机会开发令枪,可能有人向四面八方跑去,也都会有机会。而在今天,你一开枪,可能所有的人会跑在一个方向。而且,只有跑在前面的几名会在这个利润区中拿到金子。你没有别的选择,要不然你就别进入这个领域,要进入就要跑在前面。

现在随便找来20个软件企业的CEO,每个人背靠背写一下公司的发展方向,大部分的答案都是一样的。这是一个现实。在这个战略趋于雷同的现实里,靠什么来竞争?我认为靠细节。细节比战略和策略更重要了,细节变成了执行。

我们所要达到的目标,是多方面的目标,比如:做得更好、更便宜、更有效率。这些综合目标谁最先做到,谁就能占有利润区。别人的产品卖到100元,你的产品可以做到卖99元,这种制造业式的竞争力在以前我们是看不起的,以前的我们更专注于资源和技术的竞争。

圈地后的精耕细作

另外,垂直应用软件行业是个赢者通吃的行业。我们已经占了中国联通30%的份额。中国企业进入电信业的原因是它们最开始提供本地化的价格和本地化的服务,而且电信业是一个新兴市场,IBM也未必在这个行业积累了多少经验。

当我们在这个市场的规模越来越大时,这些国际的大公司也没有办法从我的手里将市场抢过去,因为那是个不断运行的系统,就像一个高速公路上开的车,你让它停下来换轮胎一样,它是停不下来的。此外,我们占了社保行业的40%份额,社会保险系统也是24小时在运行,一刻也不能停。

当然,在金融行业,我们也有板块,但和IBM比我们做得不如它。我们不是每一个板块都能争到第一第二,一般一个领域有6年的投入期,在第4年左右开始赢利,如果还不能赢利,则要果断砍掉,不能让它成为木桶中最短的那块木板。

《中外管理》:圈地的风险在哪里?

刘积仁:“数字圈地”是要冒很大风险的,如果你圈的地是沙漠,那么将颗粒无收。东软具有圈地的能力,东软在电信行业的“圈地”已经有7年的准备与投入;在保险业务上东软做了6年的准备后才可以“圈地”。如果一个企业什么都没有,就靠钱来圈地是很危险的。

东软在圈地运动中一开始就注意了两个因素:第一是企业不可能什么都做。所以东软有限度地选择了擅长的几个。其次,在选择的领域里,东软必须是专家。在东软划分的几个部门中,都有相应行业的专家,东软和合作伙伴密切合作,一起和用户开展工作。

有许多公司是因为对“领土”的贪婪占有而牺牲的。如果企业不断地扩大市场份额而失去维护“领土”的资源,那么它获得的顾客数量越多,其死亡的时间也就越快。东软针对这一局面,在继续“圈地”的同时,更强调对已经获得的“领地”进行精耕细作。

《中外管理》:正如《执行力》作者所云:企业管理的最大黑洞——没有执行力,没有执行力就没有竞争力。就您刚才所谈,是不是可以理解为:在某些成熟的传统产业或者在某些高智商活动的新兴产业,大家的战略同质化越来越严重,而此时,执行力却有着相当大的差异。

刘积仁:是的,现在是方向判断的正确性比较多了,特别是一个高科技企业,大家的商业智慧很接近。因此,比拼的确实是执行力。

〖软件工厂:规模之后的必然〗

《中外管理》:最近,您提出“软件工厂”的概念。您认为软件工厂的特征是什么?

刘积仁:软件工厂有两个特征:第一,它是批量化制造。现在做得比较成功的是印度企业,他们常是几百人、几千人在做一个大项目,而我们国内软件业在以前还是在做艺术品,几十个人做一个项目。国际市场认为我们的成熟度不如印度,还当我们是“童工”。那么,我们为什么就不能学习印度的道路呢?

第二,批量生产要研究方法学。比如:工业革命中最大的变化是标准件的产生,使得产品的互换性增强,使得企业间的合作成为必然,使得许多制造变得简单了,更有效率了。而软件企业为什么就不能把软件作为一种传统产品来研究,探索如何在有限的空间和时间内获得更大的利润?如何控制成本?如何使客户满意?如何最终形成软件制造的方法学,我觉得是很重要的课题,因此我们提出了“软件工厂”的概念。

《中外管理》:从做艺术品到批量生产,这是一个很大的转型,它也许需要具备两个条件:一是市场需求,二是企业内部准备,不知中国软件业是否已具备了这两个条件?

刘积仁:其实,市场上对批量生产已产生了一个很大的拉动力。比如:新手机的软件开发需要200个人,而一部手机开发的周期是6个月,手机更新换代特别快,市场容量也很大。于是所有需求软件的厂家,都遇到了一个问题:软件企业是否能按需交货、按时交货、按预算交货、按质交货。

业界常说软件业的日程是无常的,产品交付常常延期,包括世界上那些著名的软件公司。这种延期在业界已经不足为奇,但这种延期也会给企业带来巨大的压力。这就要谈到你的第二个条件:企业的内部准备。

内部通过怎样的改变才能解决遇到的问题?我们在1996年就开始以软件工厂的概念做事了,我们一开始就注意了生产的规范和标准化,这也是为什么我们能最早拿到CMM5认证的原因。

软件工厂在中国首先是由中关村一些做小软件的小公司仿制出来的,它们的实践之所以没有成功,是因为软件工厂的方式一定要在软件开发有相应规模的时候,才有价值。从中国软件业的发展来看,最大的变化还是在规模上。在未来的几年内,中国软件企业要打造,也能打造出“中国制造”的品牌。

〖校园文化:用激情来实施规则〗

《中外管理》:那么软件制造到底和传统制造有何异同呢?

刘积仁:软件制造和传统制造在基本规则上十分接近。一要有成本概念,二要有质量概念,三要有交付能力。在这三个方面是共性的。而在共性的前提下,做软件比传统制造业更难、更复杂,因为传统制造业的制造环节有生产设备约束,靠一个自动的生产流水线,有一个严格的程序控制,而软件业的制造过程,影响以上三个参数的主要还是人,但人的变数太多了。

《中外管理》:说到人,东软如何使员工感受到自己是一个“工人”,而不是个性十足的创作者?我们知道,执行是一套系统化流程,与每个员工的行为方式密切相关。因此,塑造一流的业务流程,就是塑造一流的员工行为方式和思维方式,这也是最为艰难的过程。东软的文化更多的体现为一种校园文化,而很多人对校园文化颇有微词,认为那代表着过于民主、散漫、缺乏理性。

刘积仁:我觉得那是对校园文化的一种误读。校园文化是一种青春活力,深植其中的人都很有激情,很容易被调动,有一种纯正的理想主义。我们是作家的队伍,我们是创作软件的队伍,我们不是在生产电视机。如果员工内部的心情调动不起来的话,工作效率会很低,他坐在电脑前发呆和深思,你是看不出来的。软件业的人特别容易分裂,东软没有出现批量小团队伤害式的离开,我认为正是人文环境和文化带来的收获。

另外,我觉得矛盾的地方在于,不允许员工创造力发挥的时候,往往也会直接导致员工对规则遵守的效率降低。东软把创造力和规则看成两个问题。在塑造我们的工厂文化时,我们要考虑如何调动员工的激情,如何让他们感受到自己是被尊重的。在这种前提下,我们同时要求按规则做。

我认为规则并没有和我们的企业文化产生矛盾。规则只是一种概念,但如何把这种规则做好,在具体执行中,通过什么方法工具将概念进行到底,所有的规则都没有办法写得更详细。这就需要我们的软件开发人员投入极大的热情进行创新,进行方法学的研究。

这时,我们创新的、民主的校园文化就变得更重要了。工厂文化和校园文化应该是一种融合,而不能走极端,既不能让校园文化中没有规则,也不能让工厂文化把东软人变成机器人。怎么融合两种文化对任何一个软件企业都是一种挑战。

《中外管理》:东软有这么多的业务板块,如何能保证板块之间的协调与合作呢?

刘积仁:公司为了提高对市场的反应速度和效率就要放权,公司的资源会随自治的区域和业务板块的分割而形成许多岛屿,岛屿头领的思维与行为对公司文化的渗透及资源的使用效率有重要影响。打破这种资源和文化的割裂是东软的一大原则,而所有这一切的根源是干部。我们要求管理者明理,明理才好沟通;我们要求大家识大局,识大局才能配合。如何在事业部之间共享人力资源、共享产品、共享客户资源已经成为我们提高竞争力的重要因素。

《中外管理》:是的,软件业是一个知识型企业,知识资产的管理相当重要。那么,如何能让员工有意愿地知识共享呢?

刘积仁:在东软发展的初期,我们并没有感到多大的压力。今天,当我们成为一个20亿营业额的公司时,我们开始感到了软件生产过程管理的重要,我们懂得了要使我们的软件做得更快更好更有价格竞争力,只有两个主要途径:要么更有效地生产软件,要么尽可能地复用软件。

最近,我们企业内部有一个大讨论是关于软件的复用。软件的复用就是知识的共享。软件虽然是一种创作,但它又不同于文学创作,你写的小说有关于春天的精彩描述,别人再重复就无趣了。东软为了提高公司软件资源的再利用,较早提出了知识资产管理的概念,公司也成立了软件产品事业部、基础软件事业部。

而10多年的发展,我们在产品的共享、知识的共享方面,虽然获得一定的成果,但是随着公司规模的扩大,做重复的内容工作开始增多,我们推进知识管理与知识共享的压力是加大了。管理上的原因是我们对开发过程还没有全局的控制,个体上的原因是个别工程师对他人成果认可的程度影响了公司知识的共享程度。

现在世界上有超过1000亿行的代码在运行,东软也拥有了超过1000万行的代码资源,遗憾的是这里面有很多的功能被重复编写了成千上万次。这是一个巨大的浪费!同时,这也是一个巨大的利润空间。全世界的大型软件公司都为开发这一产生于自身的利润空间进行着不懈的努力,但是都存在一个迟迟得不到解决的问题,就是如何使软件开发人员和他们所在部门的领导接受复用的思想。

东软自己有一套知识管理软件,我们正用这套系统,以图对我们的知识资产进行有效管理。