徐新品类 风投女王徐新:经济困难时 品牌是护城河 很多品类和品牌都诞生在冬天!
9月22日,著名成功投资人——今日资本创始人徐新做了一场对当前经济与创业环境的演讲。她明确告知:市场进入冬天,生意进入下降通道,企业必须变革和创新。整个演讲高度深度并举,见树见深林。
在演讲中,徐新反复强调品类和品牌的价值。最大的机会是新品类机会,抓住趋势的核心是抓住品类。
互联网对线下零售的打击是各个击破,它是一个品类一个品类杀过来,基本上没有抵挡的余地。服装造就淘宝, 3C造就京东,接下来的品类就是高频消费的超市,以及细分市场的个人护理、母婴等。
徐新认为,中国还是有很多品类的机会,而且感觉到这个冬天的来临正是品牌诞生的时候,很多伟大的公司诞生在冬天,因为那个时候不是靠资本的热,不是靠广告,而是靠产品本身很好。
冬天大家在同一个起跑线上起跑,你如果把“内容”做得很好,你能打动他的心,你就是品牌。
徐新在进一步的论述中还谈到,困难的时候,看谁最能熬,伺机寻找新品类、新机会。线下30%心智份额和市场份额才算安全,要比第二名大两倍。粗放的品牌三板斧失效,创始人要面向年轻人创新。
根据徐新的演讲,我们梳理出市场冬天里存活的16个答案,与“冬兵”们共勉!
以下为徐新最新演讲内容:
一、企业增长为什么没有了?
今年下来最大的感受就是什么东西都增长乏力,很多东西都是在下跌。
做投资21年,今年上半年第一次感受到“这个冬天很寒冷”,这里说的不是“资本的冬天”,而是生意真的是越来越难做。线下的企业说没有人都到线上去捞,线下的企业说没有流量就往线下去找,大家都成长乏力。
1,购物中心过剩,百货店溃败,下降通道已经确立
为什么企业不增长了?中国整个零售还是以10%的速度增长,为什么按照品类一看大家都在下跌呢?百货商店也在下跌,你去把他们的年报看一下,很多上市公司全部是下跌的,(如果你的品牌)跟着百货公司走,你一定是下跌的。像百丽这样很牛的企业,以前都是第一品牌,如今其实在下跌。
大卖场,沃尔玛、家乐福也风光不再,他们的模式被颠覆了。他们的模式是生鲜抓流量,干货抓毛利,多余的空间租给肯德基、麦当劳赚房租。
毛利都被互联网占去,线下人流一下降,麦当劳、肯德基不干,要求降租,所以他们第一件事情是不敢开新店,第二件事情是开始砍成本,直接影响用户体验。
两三年前的购物中心还好,还能够增长,现在购物中心也不灵了,第一是太多了,还有一个它的模式是“四菜一汤”的模式,即:一个购物中心有一个沃尔玛、家乐福,大流量靠它来撑着;有个百货商店,妈妈们要买化妆品、买服装在商店里面;还有一个儿童乐园;再有事打游戏的,晚上还有卡拉OK,这些叫菜。汤是什么?就是很多餐厅,餐厅保证你星期一到星期五有客流,一般买东西只有到周末买。
以前大家过得很好,最近发生什么事情?首先百货商店没了,大家都在互联网上买,百货商店一挖掉就空了一大块。怎么办呢?靠什么来填,加了很多餐厅。以前餐厅占购物中心20%到30%的面积,现在要占40%到50%,也就是一个好好的餐厅竞争多了两倍。就在一个封闭的空间里交叉竞争,所以跟着购物中心好像也不灵了。
再看做产品的企业,比如香港的上市公司市值很便宜,十几倍的市盈率,从投资的角度看了一下业绩,都不咋的,基本上上半年都是下跌的。我们再看五百强,宝洁、欧莱雅也都是下跌的,娃哈哈、康师傅也是下跌的,那些三四线城市街边店日子更难过!
2,互联网仍在增长,线下具有壁垒则难以攻破
从我们的投资组合里看,唯一没有受互联网冲击的——药店,因为它天生的这个生意模式,你生病的马上就要吃药,不能等到明天的货送过来,去药店买一盒药就是几十块钱,所以它的模式再加上国家的限制,所以现在打不倒药店,药店还在涨。
其他的我们看到很多全部在下跌,大部分企业正常交税以后,一个零售店不管你做得多好,净利润就是8%到10%,如果你毛利是50%,销售只要降20%,立马就没有钱赚了,这个很吓人,你养了一帮员工,房租都是固定的,成本都不够。
这么多在下降,那么谁在涨呢?唯一现在在涨的还是互联网在涨。互联网每年成长速度基数已经很大了,还是有30%增长,淘宝这么大的体量MAU还以40%左右的速度增长,京东MAU百分之七八十增长,收入可能还涨50%,美团外卖今年涨了300%。
3,最大的机会是新品类机会,抓住趋势的核心是抓住品类
在我们看来,互联网对线下零售的打击是各个击破,它是一个品类一个品类杀过来,基本上没有抵挡的余地。一开始是服装造就淘宝这样的大公司,接下来是3C造就京东这样的大公司,接下来他们发展到的另外一个品类就是超市,超市是非常高频的东西,如果把超市拿下,把生鲜拿下,线下店可以做到马云说的50%的占有率。再接下来是细分市场的母婴等等。
二、要想活下来,就一定要创新和变革
4,中国电商靠便宜占比达到20%,美国电商靠效率注重价值
中国的互联网电商占比只有10%,为什么线下店已经痛的嗷嗷叫?其实不是10%,因为他算零售的时候把汽车也算进去,把加油站算进去,如果把这两个抛除,我们得出的结论是:电商占零售比例已经达到20%。
我们有一个观察,当一个新品类去颠覆一个旧品类的时候,20%就是拐点。这时候就会出现一个现象叫“戴维斯双杀”,就是说本来你毛利50%的企业,净利20%的企业,你丢掉20%的收入,等于利润没有了,每年要做的第一件事情是不敢开店,第二件事情赶快砍成本,员工砍掉,服务质量就下来了,会更差。
那么,为什么中国电商会这么快的速度,而美国没有这么快?电商是美国发明的,亚马逊最先。为什么中国比美国还要牛呢?是因为竞争的格局,因为亚马逊起来的时候,美国线下的零售店沃尔玛、好市多,他们都很牛,他们效率很高,成本很低,所以说亚马逊带来的好处是产品极大的丰富,送货快、方便,但是它价格便宜这件事情没有什么优势。
中国是不一样的,当淘宝和京东起来的时候,中国的线下店还只在一线城市,二线城市都没有去,所以他们是并驾齐驱同时挺进二线城市,而互联网速度非常快,所以我们的电商第一个卖点是价格便宜,我们研究过历史,零售的颠覆每一次都是靠价格便宜,价格便宜就可以颠覆你。
5,告别价格竞争,你需要再造新结构
这种情况下,你作为一个线下的公司,你应该怎么办?如果这是不可逆转的,因为低成本、高效率、好的用户体验一定会颠覆你,只是一个时间问题,你应该怎么办呢?——你要活下来,一定要变革。
举例餐饮行业,如果你不做外卖,老店一定是下降。所以开店的时候要重新调整,首先店不能开那么多,以前开一个店覆盖的面积是周围800米,现在你开一个店要做外卖可以覆盖3公里,所以你不需要开那么多店。第二个你的SKU要少,店不能太大,而且专门搞一个外卖,如果店的外卖不能占到百分之二三十,你就不能赚钱。这就是残酷的现实,所以作为传统餐饮的老板,你一定要变革,要与时俱进调整。
三、大家都困难的时候,就看谁熬得住
6,红利没了,从“比增量”到“比存量”,从“比流量”到“比内容”
这么多的放缓到底是什么原因?很简单,一是人口红利没有了,另一个是移动互联网的红利没有了。大家都说要在线下开一个体检店,人流在那,现在天猫的流量太贵了,没有什么红利了,线下的人说不行,来客数下降了,到网上去捞。
市场进入深水区,增量不多的时候,开始比存量,比存量很关键就要整合了。所以我想讲两点,第一个你光做产品是不行的,以前说产品丰富、价格便宜就是流量的入口。现在,我发现消费者升级以后要看内容了,以前的淘宝店,夫妻老婆店,老婆做衣服,老公做流量。现在改了,老婆做衣服,老公要做流量,还得做视频、写内容、让人家很high,每天来你这里看。
7,先确保活下来,你需要削减成本,调整模式,关注复购率
那么在这种情况下我们应该怎么办呢?第一你要保证活下来,首先你要把成本大大降下来,保证你要倒算怎么砍人,砍多少人,账上的现金够你活18个月,因为找到新的一轮融资,调整模式需要18个月。
第二是模式调整,很多人说这个模式如果真的不行,我们去做下一个事情,但是有时候你不知道行不行,老是在这里犹豫,判断的标准是什么?我们判断的标准只有一个,就是老客户会不会重复购买你的东西。具体来说老客户重复购买的次数,你获取用户的成本,我觉得两年要回本,最长不超过三年。
为什么线下店活得这么苦呢?经销商不肯投入了,经销商、加盟钱能不能两年回本,如果这个做不到,他不愿意自己开店,你得自己开店,自己开店周期长一点,三年要回本,你要算投资回报率。
8,困难的时候,看谁最能熬,伺机寻找新品类、新机会
关于融资,虽然是冬天来了很辛苦,但是我一直觉得如果能够融钱,还是要融一点钱,因为冬天的钱特别管用,别人都没钱了,你有钱,就是你能获客,就是别人都不敢打广告,你敢打广告,那就能获客,能吸引眼球。成功是第一位,不要老是在意股份多少,期权多少,不行少融点,价格降下来,还是要把钱拿到手。
另外还有一个好消息,你困难,别人也困难,就看谁熬的住。很多创始人很着急,员工走了,高管辞职了,竞争对手拿到钱了,然后成长没有了,很慌。
我想跟你说其实没什么好慌的,你想一个企业生命周期如果是20年、30年,这一年的痛只是很短的时间,必须要经过,而且很多伟大了公司都经历过,这些痛苦都不是什么事,你只要活下来就有希望。
因为我经历过冬天,所以我们不害怕。当时在网易的时候什么困难没经过,垃圾股,被调查,被人家停牌,整个高管都走光了,但是丁磊还在,他有洞察力,看到“游戏“这件事情(品类),今天过得很好。
京东早期也很困难,当时融不到钱,见到50个投资人一个都不给钱,老刘的头发都白了,吓的,后来我们给了一点钱,今天活下来。
四、好生意就是消费垄断,建立品牌护城河
9,零售的要义是打造“自有品牌”,提高消费频次和锁定会员
关于零售企业和品牌企业。零售的护城河在哪里?举例亚马逊来说,亚马逊每一年的市场占有率以300-400%增长,就是每年增加三个点到五个点,沃尔玛已经不敢开店,但是有一家公司叫好市多Cosco,它每年还在涨5%到7%,凭什么?因为他抓住了三个关键,一个是消费者的心智,一个是渠道控制,还有一个是掌握供应链。
他是如何做到的?首先它的食品占比非常高,食品占比60%,食品频次是非常高的,占领就是要靠频次。前面提到为什么要做内容?其实也是频次高,看视频肯定是比买东西频次高。频次、刚需就是你占领的首要。
然后Cosco性价比很高,为什么做到性价比高?因为它的“自有品牌“占比非常高。然后他不能够做的东西,比如宝洁的产品,他们做大包装,价格跟你不一样,他是独家定制的,所以价格还是便宜。Cosco还要做99美金会员,不卖给非会员。这99美金这就是他的利润,其他的产品会很便宜,就这么着他觉得还是频次不够,怎么办?做加油站,全城最便宜的加油站,你去那加油的时候顺便就把东西买了。
10,“超级平台”值钱,好生意就是消费垄断
我们觉得“超级平台”很值钱,手中的超级平台你要长期持有。用户通常不会主动下载APP,高频用的不超过11个APP,如果你不是那十一个你就没什么机会了,因为获客成本太贵了。
移动互联网带来了巨大的颠覆,以前的商业竞争是城市,可以在省里做个地头蛇,可以在全国做地头蛇,现在不是了,现在就把所有的商业弄到一个手机上,而手机上每个品类就是一两个APP,我觉得这真的是很难得的人生机遇,正好被我们中国的企业都抓住了。好生意的定义是什么?好生意就是消费垄断。
因为有了垄断,你有了高利润就可以做研发,做创意,可以做良性循环。问题是现在APP已经长出来了,小公司,或者中型公司既要靠这个大平台搞流量,自己也有要流量,实在不行我们就小而美,但是要锁住用户,依靠内容,靠频次吸引他们。
11,品牌是护城河,伟大的品类和品牌诞生在冬天
产品的品牌护城河在哪里?中国还是有很多品类的机会,而且我正好感觉到这个冬天的来临是品牌诞生的时候,很多伟大的公司诞生在冬天,因为那个时候不是靠资本的热,不是靠广告,而是靠产品本身很好。
所以,我们感觉你抓住品类的机会先做,然后把价格定对,有个很好的持续策划,要做品牌关键是靠创始人,他有没有工匠精神,有没有这颗心扎扎实实做好产品的坚持。
为什么说品牌的机会来了?现在大公司也没有流量,宝洁、欧莱雅、娃哈哈们打广告业没有效果,消费者开机律很低,也不看电视广告,他们看网上内容。我们在同一个起跑线上起跑,你如果把内容做得很好,你能打动他的心,你就是品牌。
12,线下30%心智份额和市场份额才算安全,要比第二名大两倍
那么什么时候才是安全的?如果你能够占领消费者的心智,做到30%市场,比第二名大2倍,你就安全了,在这之前你是不安全了。因为存量比增量大,随便杀出一个程咬金就把你给干掉了。所以我们感觉这个市场非常大,但是作为创业者一定要很聚焦,很细分,抓一个细分市场,把它做得30%的市场占有率。这是线下,如果是线上你要做到百分之七八十你才安全。
13,粗放的品牌三板斧失效,创始人要面向年轻人创新
我现在在想为什么那些伟大的品牌没有成长,我觉得分析来分析去原因只有一个,就是创始人老了,他没有与时俱进,以前的三板斧不好使了。
那时候品牌就是卖货,大家都很善于卖货,管理渠道。第二产品都是抄人家的,全部是同质化。第三品牌都是在中央电视台打广告,都是套路,没有细分,没有独特的东西。我觉得他们可能年纪大了,对80后、90后主力的消费群洞察不够,还有这个老板特别强势以后,下面的人没有什么创新动力,不善于思考和创新。
所以老板一定要与时俱进,善于学习。你一定要走到第一线最核心的用户那里,山姆·沃特每天都是开飞机星期一到星期五寻店,星期六开例会,把大家叫过来。还有亚马逊的老板很牛,他是七八十的人了,每一款新品他都要亲自看,每一个橱窗都要亲自审核,抓的都是核心。还有小马哥,他什么权利都交给市场,但是有一件事不交的,产品,一个产品他可以提120个意见,每一次大浪来了他都感受到,他都没有死掉。
五、企业必须搞定人才,夯实文化
14,搞定人才,从管理培训生到中层
还有痛点怎么搞定人才,小企业缺的不是钱,缺的是人才,人才我们有几个可以分享的地方,今天不展开讲。第一管培生计划,很多人这里挖人,那里挖人,挖人可以,但是不能占比太高,如果全部是挖人,没有文化体系,没有文化传承,没有忠实的,没有忠诚班底你是很难做大。
所以搞定中层高靠管培生计划,中国最好的大学生特别多,很好的学校,工资也不是很高,你培养他三到五年就可以是个非常好的中层干部,这个要早点开始做。校园招聘搞定你基层员工,我说丁磊你好牛,你怎么越战越勇。他说很简单,每一年最好的大学生都在我这里,校园招聘一千人一千人的招。
良品铺子让员工绽放,现在光靠钱也不能激励人,人家都是钱的主人,不是钱的奴隶,所以你要让他绽放。三只松树,我们投的时候才半年,今年做了50个亿,他的核心一句话“大胆用85后”。
15,善用企业文化,树立伟大的使命和愿景
还有一个我特别想说的任何一个伟大的企业都是有文化的,如果你现在还没有做我们公司的使命是什么?愿景是什么,你现在赶快做,你要吸引一些跟你志同道合的人,要不断的宣讲,说的不好听的叫洗脑,但是这个很重要。你们可以学习一下,华为做得挺好,阿里巴巴也做的挺好,是有文化。
16,投资于明星,敢于杀掉野狗与小白兔
这里面我想跟创业者分享很重要的是这一张图,这个是GE一个表,它把员工按照价值观和业绩来分类,价值观也好,业绩也好的叫明星,明星你要给他很多钱,给他很多爱,给他提升,花时间给他,因为他是创造未来的人。
当然那些业绩又不好,价值观又不好的叫狗,怎么办?把他杀掉。大家都容易做到这一点。
但是很多创始人不知道对待业绩良好但价值观不好的那些野狗,业绩很好,贡献你20%的收入,但是他吃回扣,拉帮结派,这种人怎么办?一定要把他杀掉,而且中午吃饭的时候大家看着的时候把他带走。联想、华为每年都送一些吃回扣金额巨大的人去监狱,野狗要很快的杀掉。
老板最头疼的是业绩较差但价值观良好的小白兔,兢兢业业,勤勤恳恳就是没有业绩,他的危害比野狗还要大。为什么?因为他是小白兔,他招来的人就更怂,人的素质越来越少。第二因为他是短板,你花很多的时间补他的短板,本来你应该花时间在明星身上,更糟糕的是公司大部分员工是中间的,见风使舵,他一看明星升职很快,他就变明星,他一看小白兔很多,他也变小白兔了。
所以杀掉小白兔是一个企业最应该做的事情。我后来发现,我们这么多年观察下来,凡是心肠有点软的老板,小白兔没有干掉,身边全部是大白兔,这个公司就不成长,遇到瓶颈。凡是老板内心够强大,公司就没有瓶颈。
根据徐新的观点,我们能够看到,市场进入冬天,创新变革无法回避!最大的机会是抓住新品类机会,开创新品类才能找到新活法!
很多品类和品牌就诞生在冬天!春天只留给冬天里的训练者。
恰好,有一个超级独角兽品牌训练,为新品类和独角兽品牌而生。伟大需要熬,更需要创造!
