孙宏斌归来披露顺驰和融创资产重组的前因后果

孙宏斌放下手中的半杯可乐,在空中比划着。三五牌香烟燃起的烟雾中,调整、私募、重组、从容、必然甚至命运,这些词汇在快速的语流中跳跃着,事件的轮廓渐渐清晰起来。孙宏斌,融创集团董事长,顺驰不动产网络集团董事长,顺驰中国有限公司(以下简称顺驰)大股东,日前重返顺驰担任董事长一职。而他的到来,将直接推动顺驰一年来继架构、人员调整后的资产重组过程。

3月16日傍晚,在北京昆仑饭店二楼逾一个小时的专访过程中,孙宏斌向本报记者描述了他一年来鲜为人知的经历,以及即将展开的行动。孙宏斌坐下后不久,即开宗明义地解释了自己“回到顺驰”的三个原因:第一,顺驰不动产网络集团发展平稳。

去年在许多中介公司倒闭的情况下,顺驰不动产成功获得软银和凯雷4500万美元的融资,门店从年初的700家增加到约1000家,而且基本保持盈亏平衡。第二,融创集团调整到位。第三,资产重组必须由孙宏斌出面谈判。

然而,既然资产重组对顺驰如此关键,为什么迟至今天才做?孙宏斌摇了摇头,“就是因为我们一直在等着私募,要是像融创一样,着手资产重组,肯定没有问题。”“去年,融创和顺驰的问题一样,规模偏大,资金也很紧张。”孙宏斌说,“去年八九月份开始,我们对融创做了一系列调整。”

融创的调整分为四步。首先,缩减规模,果断放弃长三角等。去年,融创投入6000多万元与顺驰在苏州项目合作,同时在上海某项目投入3000万元,但孙宏斌不久毅然决定退出,即使为此损失了几百万元。第二,人员调整,主要是管理层调整。第三,架构调整,即取消区域集团,由总部直接管辖城市公司。第四,资产重组。

融创的资产重组模式对顺驰最具借鉴价值。如重庆奥园项目,融创拿出其长春公司和成都公司的绝大部分股权,置换了控制在其他股东手中49%的股权,目前,融创几乎是100%控股重庆公司。天津时代奥城、海逸长洲项目,融创也收回了其他股东的股权,从而获得这两个项目的绝对控股权。

重庆和天津三个项目的资产重组,共涉及资金15亿元。联想到还为顺驰不动产募集4500万美元,2004年极少在公开场合露面的孙宏斌,资本运作能力亦非同小可。

“这四件事做完之后,融创特别舒服。融创手中的几个项目都是优质物业,去年天津两个项目销售额就达29个亿,占天津高端商品房市场的一半。年底,还支持了顺驰1个亿。”孙宏斌感慨。自2004年以来的一年多时间,顺驰一直和摩根在谈私募的事。“他们的要求很苛刻,价格压得很低。”孙宏斌深吸口气,“都到最后阶段了,他们又提了一个极为苛刻的条件,我没同意。”

孙宏斌说,顺驰的资金缺口其实只差几个亿,“我们在全国有几十个项目,绝大部分都是在去年宏观调控前拿的地,这些地块的升值幅度都很大,光这些土地的价值就有几十个亿,通过股权合作或者转让几个项目,完全可以把所需资金筹集到位。”但顺驰因为等待私募而延缓了公司的下一步调整。

2005年11月,顺驰董事会决定终止私募谈判。

“真的不能把命运寄托在别人身上,一定要掌握在自己手上!”孙宏斌神情有些激动。

“那么,这算不算是失误?”本报记者问。

“肯定是失误,决策上的失误。”孙宏斌说,“如果去年下半年就终止私募谈判,我们就赢得了3~6个月的时间,不会这么被动”。他说,自己作为大股东,在这件事(终止私募)上也不够坚决。

“资产重组的事情,去年底已经决定了。但是我重新担任董事长一职,是最近才定的。”孙宏斌说。

据介绍,有关顺驰高层人事变动的最新消息是,孙宏斌担任顺驰董事长,汪浩为总裁。2004年5月从顺驰执行总裁任上离开的杨哲也回到顺驰,任顺驰天津公司总经理,杨已正式上班。顺驰天津公司原总经理刘涵即将调往重庆渝能顺驰公司任总经理(等待董事会正式任命)。不过,孙宏斌否认了集团另一位副总裁将离开顺驰的传闻。

“做出这个决定(重新任董事长),主要是我自己的意见,因为我是公司的大股东嘛。”孙宏斌坦言,当初退出董事长职位,则是基于上市的考虑,“现在,短期内不上市的话,公司目前的这种治理结构是有问题的。”

“由汪浩带领的顺驰管理团队,去年在‘稳健经营、可持续发展’的基调下做得很不错,”孙宏斌阐释说,“但企业在资产重组阶段,有关公司布局、项目调整,比如说项目转让,是5个亿还是6个亿?管理层很难做主,这是股东层面上的问题。”

“公司发展的每一阶段,股东尤其是大股东,管理层,都有他的使命。顺驰到了现在这个阶段,资产重组,只有我才能做,因此,我回顺驰是必然的。”孙宏斌进一步表示。

本报记者说:“资产重组,有人可能会说,这是顺驰在割肉疗伤。”

“我从来不关心别人的想法。”孙宏斌笑了,“你比如说,早在2004年就有传闻说顺驰要破产了。我不在乎这些传闻”。

“准确地说,这是企业布局的调整。虽然我们在这里剜了块肉,在别处也添了块肉啊!”孙宏斌说,“去年,我们在无锡、郑州、重庆等城市还拿了项目呢。今年,我们还会继续拿地。”

孙宏斌透露,顺驰的资产重组已经展开,南京滨江奥城项目将转让给融创和另一家公司;无锡两大项目之一则是与顺驰的“老合作伙伴”合作,顺驰只保留一小部分股权。苏州工业园区项目和北京大兴项目的重组工作也已开始。资产重组工作将于今年6月底基本完成。

除了推动资产重组外,孙宏斌在顺驰的任务还有两个:一是加强顺驰中国、融创集团、顺驰不动产网络三家兄弟公司之间的互动。“以前,顺驰不动产可以带动顺驰60%的销售,但近两年的支持很不够,必须加大不动产网络对顺驰和融创销售的支持力度。”

二是提高顺驰在天津的市场份额。顺驰在天津的市场占有率持续下降。2004年,顺驰在天津的销售额达55亿元,2005年跌至29亿元,今年还将下降,“但明年不能再下降了”,孙宏斌说,“集团管理交给汪浩,我的重点是扩大天津市场的份额。毕竟,天津是顺驰的大本营。”

资产重组和天津市场,这是孙宏斌在这一阶段的使命。以后呢?“两三年内,顺驰和融创还会有各自的管理团队、项目定位,但希望两个公司在融资、人员等方面能互相支持。比如在重庆,融创、顺驰都有项目,我会考虑是不是有可能将它们重组,一个城市只有一个公司?”

“更长远的阶段,还没想好,比如,两个品牌是不是必要?是不是融创就只做高端品牌?有可能,我会卖掉一个品牌,只集中精力做一个品牌……这需要更长时间去解决。”

孙宏斌说,企业发展到一定阶段,其实是相通的。

他还表示,顺驰在完成资产重组步骤后,仍会选择上市,只是顺驰不动产上市的速度可能更快一些。

2004年以来,顺驰给中国地产界贡献了一连串颇具戏剧性的故事。要做“行业NO.1”,张桂宗、张伟等元老离开,扩张以及调整,而这些故事的后面,是孙宏斌无法抹去的身影。

采访间隙,孙宏斌带着反思的意味说,“这两年我个人的变化也挺大的。我是一个很自信的人,自信里带着刚愎,做事坚决,不留余地。现在我还是很自信,但会多听听大家的意见,并且要求自己对风险的把控更强,做事也想着要留余地。”

“我希望,顺驰在调整完以后,能够比较从容,这几年太累了……”孙宏斌微微放缓了语气。

激进者顺驰,偏执者孙宏斌,都曾令业界大佬不安。2004年8月,在重庆召开的中城房网董事长联席会上,当孙宏斌喊出顺驰的“100亿元”目标时,万科董事长王石在一旁善言相劝:“小孙,是不是要注意控制风险?”

时隔一年多,2006年1月19日,继2005年8月在博鳌21世纪房地产论坛语刺顺驰后,王石在上海的一个论坛上为当年的黑马挑战者再下断语:“这种黑马其实是破坏行业竞争规则的害群之马”。但同时,王石也认为,“如果把握好节奏,顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”

“总的来说,转了这一圈后,我们还是成功的,我们的全国化战略是正确的。”孙宏斌说这话的时候,用的是惯有的自信语气。

此刻,窗外的北京暮色四合,春意正悄然萌动。当记者问起两个月前王石对顺驰的评语时,孙宏斌迟疑了半晌。“万科和王石一直是顺驰和我学习的榜样。我不相信王石会说这样的话,可能是记者曲解了他的意思。王石即使说过类似的话,也要放到当时的语境下,来完整地理解他的意思。评价任何一个人、任何一个企业,都很难客观,有些分歧也很正常。”

“在战略层面上,我们对行业的判断、对机会的把握、战略决策肯定是对的。不太准确的,可能就是在尺度上。”孙宏斌沉默了一会儿,“我们也有失误,也付出了很多代价。或许我不应该进那么多城市,资金与管理绷得太紧,项目判断和成本控制也有些问题,在长三角的规模应该减小一些。”

“难,是的,我们感觉到了。”孙宏斌特别加重了语气。“每个企业在发展过程中都会遇到这样那样的困难,我相信顺驰的困难很快就会过去。”

“现在来看,全国扩张基本上到一个段落了。我们不会再像过去那样高歌猛进。但我也知道我们能够保留住发展过程中的果实。”

“我们一直在主动地变化,企业必须随着环境的变化而变化,这是企业生存和发展必须做的。在变化和调整的过程中,可能有些员工会受到影响,在某个局部点上可能有些不公平但企业的发展都是这样……”,孙宏斌说着,又燃起一支烟。