黄晓丹万家丽 黄志明和他的万家丽模式
一条纵贯长沙东城的万家丽路,一个繁华喧嚣的万家丽广场,一个人潮汹涌的公车站点万家丽站,甚至长沙城唯一的城市隧道万家丽隧道,“四个一”全部因一家民营企业而命名,在全国的城市发展历程中,并不多见。
黄志明就是这样,将自己的实业——湖南万家丽家居建材广场作成了长沙的地标,将企业的称谓烙上长沙的地图。
万家丽模式赢得的口碑
作为万家丽和志发实业两家公司的唯一老板,喜欢休闲装,44岁的黄志明并不张扬,甚至有些刻意低调,这从其个人在媒体曝光频率极低就可看出。但在中国建材业,他所独创的“万家丽”模式,却赫赫有名。湖南万家丽家居建材广场也正是凭借独有构架、运作流程,成为全国唯一一家通过ISO14001环保管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系、ISO9001质量管理体系三大体系认证的建材流通企业,也是全国规范化管理市场、全国标准化管理市场、全国绿色建材市场、全国五星级建材市场。
对于普通百姓而言,上面的认证也好,荣誉也罢,都只是一个方面。最重要的是来万家丽买过材料的人都会有这样的印象:万家丽的东西全、同产品价格最低、服务好、档次高、售后贴心有保障。这正是黄志明和他的“万家丽模式”想要达到的效果。
产品齐全和万家丽家居建材广场的大是分不开的。广场6层,除第6层用来办公外,一楼为湖南省内最大的陶瓷城,二楼为精品洁具城、木地板城,三楼湖南门业第一城,四楼为橱柜厨卫电器城、精品灯饰城、楼梯城;,五楼为精品家具城,总营业面积之大几乎容纳了湖南市场所有的主流中高档品牌。
同品牌、同规格、同型号产品价格最低,源自于万家丽湖南首创的“全市最低价承诺”,公开承诺成交商品为全市最低价,并宣布只接受厂家或总代理入驻。和商户的约定一直被执行得很好,甚至为了鼓励广大消费者积极举报,万家丽还特地提出“证据确凿者,除退还差价外,给予差价的200%的赔偿,并一次性奖励现金2000元”的奖励措施。
服务好。采用商户自营方式的万家丽,不需要投入多少人力,轻而易举地做到了优质服务。来万家丽的都是湖南总代或者厂商,自己雇佣员工与顾客面对面接触,专业、热情、贴心自不待言。
档次高。从2002年万家丽开业,黄志明就敲定了作中高档家居建材的思路,还在商户中进行评比、淘汰,设定国标的准入门槛,数年下来,所有畅销的中高档建材都在万家丽尝到甜头,最新的、最好的产品总是第一时间在万家丽出现。
售后有保障。万家丽在业内首倡“先行赔付”售后服务承诺,购买家居建材万一出了问题,万家丽有专业的售后服务部门,对此进行监督或者直接处理,实现了消费者真正意义上的放心购物。
“万家丽还有不少独创的举措与思路,比如说开业时针对湖南建材市场不标价的陋习,万家丽首次提出明码标价、明折明扣,规范了湖南市场;再比如说最近我们搞了售后服务跟踪管理办公室,对每个购买建材的顾客进行跟踪服务、意见调查,这在全国是第一家。”黄志明如数家珍。
优势从何而来?揭密万家丽模式
描述万家丽模式很简单。“90年代末我买了地,02年盖了房子进行招商,商户进来后自主经营,我们不统一收银,但要统一管理。文雅点就是商场化管理、市场化经营。”黄志明寥寥数语,勾勒出万家丽模式的粗廓。
但要讲清楚“万家丽模式”好在哪里,就不容易了。如果我们将万家丽模式描述为商场模式,那么万家丽广场正对面的“东方家园”,就是超市模式的代表,而万家丽北边马王堆建材市场就是门店模式的缩影。
“5、6年前,国内流行的是门店模式,开发商盖房子,门店租给经销商开店子,开发商撒手不管;3年前,推崇的是建材超市,统一进货,统一陪送,统一定价,经销商和顾客不见面;而近两年来,万家丽为代表的商场模式占据了主流。”黄志明说,这不是他个人的总结,而是中国经济发展研究中心市场研究所和中国建材工业协会深入考察万家丽后,得出的结论。
三种业态各有优劣,更迭也自有道理。黄志明为记者一一道来。
门店模式的优势在于经销商与顾客面对面,服务更到位,价格更灵活;缺点在于无有效价格和质量监管,且因门店分散,顾客遴选、甄别成本高,风险大。“在湖南市场,门店的生存空间越来越小,只是在中低档建材上有市场。”
超市模式恰好是门店的反面。超市模式的优势在于货品集中一站购物,超市对供货商有制约,价格统一实行了初步标价,质量售后也有了一定保证。超市模式的缺点在于价格不灵活,售卖人员不专业、服务不细致,很难做到人性化购物,对于经销商来说也不能做到有针对性的促销和售卖。
“超市模式走下坡路还有一个重要原因,超市先拿货,后付款,统一收银,结算周期长,占用经销商大量资金,而这些资金往往被超市拿来去作投资、作地产、开分店,经销商成本提高、有苦难言。”黄认为,超市模式在小件建材商品上有独特的优势,在需要顾客充分比较、鉴别的大件建材上前景黯淡。
由“万家丽”首创的商店模式,则融合了两者的优点。
“我刚开店的时候,就定下万家丽不收银,经销商自己收银,资金周转快调动了经销商的积极性,也降低了成本,为产品降价留足了空间。只要做到明码明折,经销商可自主调整降价,也能发挥他们的主动性。”黄志明点出了“全市最低价”的底气所在。同时,由于商户自主经营,服务自然跟上来,每个品牌2-4名促销人员,保证了顾客无论在哪里,都有笑脸相迎。“这都是吸纳了门店的优势。”
另一方面,黄志明充分借鉴了超市的管理思路:“对商户管得太死不好,但一点不管更不好,万家丽的特色就是恰当而不过分的管理。”建材产品资质和证书门槛是质量管理、全市最低价是价格管理、明码标价明折明扣是对商户诚信的管理、先行赔付售后调查是售后管理、商户淘汰制是对社会认可度的管理。“上面这些管理措施,都是强制性的,都掌握在我手上,只有这样才能保证万家丽的长久,才能巩固这个品牌。”
融两家之长后,黄志明更完成了一次超越:在管理这个词的后面,加上了“服务”二字。“门店模式中开发商对租户只收租金,不服务;超市模式中,超市凭借自己的强势品牌和销售平台,对经销商只有压榨,只提要求,量高上架、量低下架。
”黄志明说,万家丽推出了为商户的11项服务举措:优惠政策、证照代办、市场管理、金融、广告宣传、营销服务、全员培训、配套服务、导购服务、广播系统、保安、卫生。这些分属物管、推广、配套等方面的举措,被集中到一家手中,效率和执行力可见一斑。
“羊毛出在牛身上”是黄志明最得意的一句话,说的是万家丽2006年从租金和管理费收入中,拿出了1000万用于广告促销和市场推广。而湖南首届陶瓷博览会、精品陶瓷文化艺术节、精品家具文化艺术节、国际精品门窗展示会等系列节会,万种商品千万让利等促销活动,《怎样选择建材家居》等普及书物,揭露设计师吃回扣打击装修商业贿赂等一系列策划、举措,更是提升、净化了湖南建材市场,也给万家丽平添一份魅色。
大而专 专而全
万家丽的软肋在哪里?黄志明并不避讳这个话题,“万家丽刚开的时候,在长沙是很大的,而且分类明晰,专业性强。时至今日,盘子已经小了,不进则退”。因为地方小,每年万家丽都要请个别商户离开,虽然该商户的销售额比起很多地方都要高很多;因为地方小,很多中档、低档的建材无法进入,丢掉了不少市场。一句话,万家丽如果要提升,要占有更多市场份额,就要扩大规模。
至此,你不得不佩服黄志明的远见,就在万家丽广场十字路口的斜对面,黄名下的另一片土地等着他去开发。26层楼、近40万平米建筑面积、拥有132台电梯的亚洲最大单体建筑规划——万家丽三期工程,已经得到省市领导的认可和大力支持,只待动工。
该工程竣工后,加上现有万家丽广场,黄名下企业自有商业产权面积将达56万平米,并可为社会安置各类下岗、转岗、失业人员8000余人,再造就了3万多个就业机会,为湖南富民强省和构建和谐社会贡献了自己的力量。
“我要作百年老店,又不会把房子卖掉,身价都是虚的,都是社会资产。”黄志明不在乎自己身价的涨跌,他更看重,万家丽三期工程会提供足够的空间,让他在中高档建材销售业态上的经验,有机会复制、扩张到所有与装修、建材有关的行业上。
“会有更多的中档、低档但不低质的建材进来,会有大宗电器进来,会有专门销售小件建材的建材超市。”届时,从大起家,作专作精的万家丽,一步跨进“全”的境界,黄志明心中万家丽这一艘中国中部建材市场的航母,将进化成航母编队,挺进大洋。
