高建华赢在顶层设计 【KM峰会焦点】高建华:企业顶层设计与知识管理
中国第一位首席知识官CKO、实战派营销战略专家高建华先生做“企业顶层设计与知识管理”的主题演讲。一方面他深刻解读了顶层设计,剖析了它的的五个内涵,包括从后往前看的思维逻辑、系统化思考的经营理念、利他化驱动的双赢策略、剧本化分工的操作模式、图形化描述的沟通方式。
另一方面,他分享了知识管理的经验,指出知识管理的三个宗旨是提高组织智商、减少重复劳动、避免组织失忆,实施知识管理的三部曲包括先有适于知识管理的文化、再有知识管理的具体内容、最后建立知识管理的IT系统。高建华先生的演讲结合理论与实践,内容充实丰富。
发言记录
各位早上好。很荣幸有机会在这里跟大家分享关于企业的顶层设计和知识管理。
我想从13年前的这本书开始谈,因为刚才徐董讲了,她是中国知识管理解决方案的第一个探路者,我可能算是中国第一个知识管理实践的探路者,她也是2001年,我也是2001年担任中国惠普公司的首席知识官,那个时候我们对知识管理的理解和今天大不一样,因为那时候的IT系统,互联网跟今天不一样。
我想从这本书上面一个故事开始跟大家谈,刚才徐董谈的我很有同感。这本书叫《华商名人堂》,这是请华人的知名的企业家跟他的MBA和EMBA分享,当时我作为其中一个嘉宾跟他们分享,他们有一个主持人,有四个学生,这四个学生花了很长时间研究我,所以对我的过去非常了解。
当我讲完了这个知识管理之后,他们开始提问,其中有一个非常尖锐的问题都在这本书上,他们这么说,高老师,你过去一直是做营销的,是不是你做的工作令你的领导不太满意,才把你调来做什么所谓的知识管理?问完这个话,全场掌声雷动,因为会场挤的满满的,包括走道里也是,这让我体会到了北大的革命传统,任何人站到这都无所畏惧,用非常挑战性的语言问你。
我的回答很简单,我说今天在你们看来做营销的人是最风光的,但是请你记住我今天说的,15年之后在中国最受人仰慕的职位是知识管理,这是2002年说的。
离这个时间还有两年时间,所以今年当组委会找我的时候我非常开心,因为还有两年时间,这个知识管理的春天真的要来了,这一次我想不像以前那样只是热闹一下就过去了,因为移动互联已经深入到了我们每个人的生活当中去。
所以说,我就想以当年这样一个小故事作为开场白。也就是说在过去人们并不看好的知识管理,为什么成为我们未来两年绕不过去的一个槛,因为我们要从传统的低成本制造走向更高水平的中国创造,而这一切背后所需要的是知识型的白领员工,而不是过去那种蓝领的工人。那个时代已经过去了,我们虽然很自豪成为了世界工厂,但是也导致了很多问题。
过去我们一直是摸着石头过河,没有什么可以借鉴的经验。但是最近这两年,整个社会发生了重大的变化,我也非常高兴看到我们总算走上了一条前瞻性的道路上来。顶层设计这个概念,在两年多以前开始流行,我也是两年以前写了这本《赢在顶层设计》。
其实顶层设计这个概念早就有,只不过在中国流行起来仅仅是这两年而已。那么顶层设计是个什么概念呢?很简单,后面我会做介绍。它就是一个以终为始,不是自己摸索着往前走,而是把前人很多成功的经验拿来,看看别人是怎么做的,所以这跟知识管理的很多理念是完全相通的。
我们以为我们面临的问题和困难,是我这个企业,是我这个行业特殊的,所以每个老板介绍的时候都说,高老师你跟我做咨询,我们这个行业跟别人不一样,我们的跟别人不一样。
但是等我做了一两个月以后他们再也不说这个话,为什么,在我看来都是大同小异,只不过他不知道别人也面临过同样的问题。我经常举这样一个例子,人也白人、黑人、黄种人,但是为什么到审核地方医生都可以给我们看病,是不是不一样,表面上不一样,但是我们都有心肝肺,内在的东西,90%都是一样的,只不过表面上看是不一样的。
所以今天的中国已经到了改革开放的2.0,也就是进入了市场经济的2.0阶段。过去很多使中国企业成功的经验,有可能导致明天的问题。所以我用这句话,昨日成功的原因,有可能成为明天失败的根源。
什么是顶层设计?各位可能装修过房子,我们装修之前一定是先有平面图、效果图,我们认同以后才让装修公司帮我们做,没有人说边做边想,这就是顶层设计。我要先看到结果才迈出第一步。那么顶层设计的内涵,我想从五个角度跟大家做一个简单的分享,因为这个概念在中国也被用烂了,就像互联网 一样,每个人的理解都是不一样的,我就跟大家讲一下我们对这个顶层设计,当然是企业顶层设计的界定。
第一,它是一个从后往前看的思维逻辑,强调的是一种思维方式。先把结果想清楚,再往前走也就是以终为开,这样就可以根据目标配置资源,缺什么补什么,而不是看有什么资源能做什么事。
第二个概念我们谈系统化思考,不是头痛医头,脚痛医脚。我们要寻找根本原因,这才是系统化思考,很多问题是解决了表象,新的表象又出来了。
第三个是利他化驱动,我们一再强调做企业要利他,做慈善要利己。当你以为慈善是社会责任,是帮助别人的时候慈善就走歪了,慈善一定是寻找内心的幸福感,是因为帮助别人给自己带来的幸福快乐,这才是永恒的。同样,做企业他必须是利他的,是以帮助别人为已任,要么提高幸福指数,要么降低痛苦指数。
就像刚才说,让更多的中小企业,我过去一个人在这摸索,我现在把知识汇集起来,让我的工作更简单,当然未来的90后要求更有趣,不仅仅是有意义,还要有意思,还要好玩,他不觉得这是一个任务,这是一个被迫去做的事情,这就是我们说的利他化的驱动。
第四,就是剧本化的分工。刚才徐董讲都是场景式的,剧本和小说有什么不同,小说只是描述一件事情,场景有人物、有动作、有方法,他告诉你这个人进来扮演什么角色,这时候每个人拿着剧本就知道自己什么时间上场做什么动作,这样的话企业才有执行力。
很多人说我员工没有执行力,我说你连剧本都没有,哪来的执行力。想拍一个电影,每个人都是感觉自己的感觉往上跑,这个电影能拍吗。一定是什么时候从哪上场,因为有剧本,知道什么时候表演。
最后,图形化描述。因为的沟通一定是用图像,人们更多的是喜欢故事,是图像,是画面,这样的话才跟他正常的思维逻辑相一致。
我们说中国企业现在面临的压力越来越大,转型升级已经是迫在眉睫。过去我们一直走低成本,低价格战略,什么热门我们做什么,但是就没有人想一想,台风来了猪能飞上天,但是台风过后猪会飞是不正常的,鸟会飞是正常的,这是3岁小孩都懂的道理,但是当社会浮躁到一定程度,就有人忽略了这个最基本的常识,但是都很浮躁。
最后就是没有话语权和定价权,因为从根上你就没想好什么时候我需要话语权,你把哪几件事做好了话语权就在我手上,这需要事先就想好。
我们说互联网会改变中国很多东西,在我看来,简单说就这么一张片子,互联网将推动中国的第二次解放思想。为什么这么说,第一社会环境开始透明,过去很多掖着藏着的东西,由于自媒体,互联网,人手一个照相机存在,很多事情透明了,会逼着这个社会走向规范,走向进步。
第二个就是社会的消费群体开始小众化,不再是过去的为人民服务,企业一定还是要转向为部分人服务。第三个,是商业运作的平台化,现在大多数成功的企业都是平台,通过平台可以降低双边的成本,提高效率,净化市场的环境。
最后一个是销售模式的专业化。过去那种军事化管理,狼性团队统统都会过时。消费者、客户真正喜欢的是能帮他解决问题的专家顾问型的销售人员,未来一定是产品为王的时代。
谈到小众化市场,我相信这是我今天最要强调的一个理念,因为直到今天为止,很多人停留在大众化消费时代,以为只要做一个产品所有人都买就行了,但是社会已经分层,从温饱到小康,到中产到高产到富裕,这个阶层已经明显划分,这既是挑战也是机遇。
从改革开放之初的供不应求,很多企业抓住了第一次机会,变成了百亿级千亿级的大企业,未来10年中国会出现第二次腾飞的机会,就是从大众化转向小众化的过程中,会有很多中等企业脱颖而出,不见得是以规模大而著称,但是它一定是隐性冠军。
谈到中产阶级,未来30年会有什么样的演变,现在达到发达国家标准的家庭年收入6万美金,这样的中国人有多少,今天已经1个亿,3年以后2个亿。这意味着消费者的转型升级,中国企业里边99%的企业今天都在为温饱和小康提供产品,而我们的中产阶级,1个亿占7%左右,这就出现了巨大的落差,7%的企业为中产阶层服务,99%的为小康服务,所以这些人纷纷涌向国外,到欧洲、日本选择最基本的产品,不是奢侈品,因为中产阶级需要品质的生活,而我们很多企业还没有做好这个准备。
另外一个推动中国市场演变的原动力就是这个新生代,这些人的消费方式完全不同,他们已经开始追求生活的品质和品位,所以知识管理我相信在这个时代开始逐渐冒头,顶层设计我就讲这些。
接下来我讲知识管理,2001年我接到我的上司给我一个任务,说小高你就研究一下知识管理,看看如何用知识管理的方法论提高中国惠普的战斗力,这就是我领的任务。当时就看了当时能找到的书籍,了解各个国家做知识管理方面的介绍,我就定了一个宗旨,我问企业的决策委员会,这三个你们同意吗:知识管理的目的第一提高组织的智商,一个人聪明不叫聪明;第二条减少重复劳动,只要有一个人把这个流程做出来,知道这件事怎么做好,我希望所有的人都能做到,我们不是取决于这个公司有多少高人,只要有一个高人,所有人都可以按照高人的做法去做;第三个就是避免组织失忆,一旦优秀的销售人员离职,他不能把公司宝贵的知识带走,包括客户,保证知识产权。
那么我当时定了这三个,企业宗旨做企业管理,我相信到今天它都不过时。
提高组织智商很简单,1 1等于几,学过物理的都知道,力有大小,有方向,当你方向相反的时候1 1等于0,拔河就是这样的对不对。但是如果我做的好,它1 1等于2,甚至按照现在的技术手段,能大于2,这就是一个组织智商的概念。
减少重复劳动,就是不要重新制造车轮,这就是顶层设计和知识管理搭接,今天我们很多企业面对这个问题都发生过,都很好解决了,我们只需要把这个东西拿过来为我所用就可以了。所以在这种情况下,借力比努力更重要。
避免组织失忆,不管是文档还是各种制度,当然这里边最开中的,也是我们最在意的就是两点,就是人比较多的地方,一个销售体系,一个研发体系。当时我在中国惠普推动了这么多措施,我就挑出来8项具体的措施,比如我们推动知识大师计划,让优秀的人员在利益的驱动下,把他的经验和做法贡献出来,没有利益没有人这么干。
第二个我们是做占规划,把每个事业部,未来五年的路怎么走固化下来。不管谁来换人,只是做一个简单的微调,绝不会推倒重来。第三个是师傅带徒弟,只要新员工进来一定给他师傅,减少他犯错误的机会,让他更快成长。销售漏斗制度防止销售人员带走知识。
当时我们做的,首先要解决知识管理的文化,这个不解决,你上什么样的系统他抗拒。首先要解决让大家知道帮别人就是帮自己。我现在也在跟很多企业做咨询讲,你给我1我给你10,你把你的经验给了我,我找了10个人,我把10个人的经验又反馈给你每个人,你赚了。
如果你不给我这个1,你这个10就得不着。第二个就是把这些内容,至少现在纸面上做下来。第三步就是跟蓝领这种公司对接,把它变成体系,IT化,互联网化,变成以后可以长期使用,不断地改进的一套系统,这就是我们做知识管理的三部曲。
当然,要想取得成功一定是借力。因为这个时代已经没有时间让你一步一步摸索了,我总结了三字经,就是找对人,问对话,做对事。不管遇到什么样的挑战,先想谁是这方面的专家和大师。第二通过各种渠道找到他,只要你话说的对肯定帮你。
说高老师你只需要给我5分钟的时间会改变我的一生,你就觉得这玩意儿是很神圣的,不帮他是不够意识的,这就是问对话。当你用5分钟的时间一讲,他就知道了,他就能做对事,这是一个非常简单的道理。要想成为知识经济的佼佼者,一定是看你与谁同行,学会借力,不管是知识的力量还是系统的力量,借助别人给你插上腾飞的翅膀。
我的成功等式就是这么简单,在自己的专业领域当专家,在不熟悉的领域当学生,1%的专家加99%的学生,就是100%的成功者。所以我一直坚信这一点,选择比努力更重要,这个市场有很多的机会,你要有老爹厉害可以抓关系层的机会,如果你喜欢跟经济学家打交道,看清中国的未来,有人喜欢搞政策性的机会。
当然现在中国大多数感兴趣是窗口性的机会,而我做咨询,我只选这一类的企业,就是市场型,不靠关系,不靠政策,不靠短暂的机会,靠实力征服客户,我坚信买彩票中大奖,被台风吹上天那都是偶然的。所以他山之石可以攻玉,行万里路不如贤人指路。
时间有限,我今天就讲到这,希望有朝一日我们有更多的机会交流分享,谢谢大家。
