高建华惠普 中国惠普首席知识官高建华:以知识管理惠普

中国惠普公司首席知识官高建华在接受记者采访时说,中国惠普的企业管理模式独特得让人耳目一新,但绝不好模仿,比如走动式管理、目标式管理及开放式管理及十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定等。

在惠普,他们的员工可以永远都不需要取悦老板,他们的员工可以上班不打卡,他们的员工可以工作时间干私活而不违反纪律……惠普甚至可以不惜花10万美金去培训一个员工而没有任何附加条件……说到底,惠普就是用知识来管理企业的。

惠普文化的缺陷

记者:听说惠普的员工离开惠普后在别的地方就无法生存,这是否可以说是惠普文化的一种缺憾?

高建华:并非无法生存,关键是去什么样的公司。我们原来人力资源的总监,现在去了神州数码。我们的很多人去了联想和神州数码,就觉得如鱼得水,联想很多东西借鉴了惠普体系,二者是相通的,就像一个中国人到了新加坡,你不觉得那是外国,可你到非洲,那感觉会怎样,关键是你选择的公司的价值观念、行为方式、企业文化与你的公司是否相似,当然还取决于你去做什么。

惠普的很多人都是出去后再回来,惠普的文化里允许你这样做,它认为你离开不是背叛。

记者:那你怎样看待惠普的员工离职?惠普既然有这么好的文化,为什么还有这么多的人在流失?

高建华:这是一个很简单的问题,我想随着公司数量和规模的扩大,肯定会有越来越多的机会。另外,一个公司要维持合理的流动,要不然就成了死水。什么叫合理呢?通常是在6%到10%之间,只有这样的话才能健康发展。在流动的人员中,走的大概就是几类人:

一类是管理人才,被人挖走的,这个你很难抗拒。因为对方给的条件、机会各方面实在太好了,一般公司可以说给他开一个欢送会送他走,希望他跟我们是合作伙伴或者再回来。

另外一类人就是加了工资不要奖金的人,这类人做了一段时间后不认同公司的价值观念,他有各种各样的考虑,可能认为挣钱不够多或者觉得环境、个性、价值观念跟他本人不一样。两年之内这类员工流失的比率通常比较高。

第三种人就是被赶走的,也就是说不符合公司的职业道德规范,做了公司不允许的事情,也会劝他离开,或者是强迫他离开。第三种人是少数。

记者:虽然你回避惠普和康柏合并的任何问题,但你觉得惠普和康柏的企业文化能相容吗?

高建华:我还没有太多接触,因为我对康柏不了解,我也只是了解惠普的情况。我下一步的工作就是去了解康柏的文化跟惠普的文化有什么区别,实际我也在做这样的一些准备,希望双方的知识能够共享。这也是我现在在关心的一个问题。

知识必定管理企业

记者:你现在的职位是首席知识官,知识管理这个词也越来越热。那么你认为什么是知识型企业?惠普作为排行第二位的企业,它与后面的西门子等公司相比的优点在哪里,与前面的通用的不足之处又在哪里呢?

高建华:我觉得知识型企业是指这个企业的生命力主要靠知识的累积来创造,因为很多公司的产品很多都是同质化的,而那些好的企业的产品是通过创造的,比如索尼。这需要一批非常强的人才来作支持,但光有人才的企业又不如能够管理知识的企业做得好,因为管理能让人才互相学习。

在跨国公司中,可以说只有惠普有这样一种文化,鼓励他的员工到处去讲课,当我们刚刚进入惠普的时候,老总就告诉我们,必须学会把你的知识交给别人,他还会有一套东西保证你做到这一点。这是一种很好的分享知识的机制。

记者:知识管理很大一部分是一个知识分享的过程,您在企业当中怎样激励您的员工把他自己的知识与别人来分享?

高建华:我们的“知识大师”也会分级,我们会在每个人的胸牌上分为铜、银、金三种不同知识大师的标志,铜代表入门级的,金代表最高级的,我们公司里会挂一个大牌子,上面写下知识大师的名字,当然我们也会给他们一些股票期权。所以一定会有些激励措施,即有名誉上的,也有经济上的。这样他就愿意这样去做,将来提拔时他也会受到优先考虑。

记者:中国惠普有几个需要花10万美金去培养像你这样的知识大师?

高建华:惠普每年在全世界都会招30个已经达到一定基业的人,跟中国打了很长时间交道的人,这是惠普的一个特色。

记者:假如你离开惠普,而且一去不回,惠普在你身上的巨额投资以及你获得的理念,是不是就会流失?惠普会如何应对?

高建华:我想我离开应该说对惠普来说依然是有价值的,因为所有离开惠普的人、至少是早年的人很少说惠普的坏话,即使在惠普的外面也在说惠普的好话。如果有一天我离开了,当惠普需要我的时候,我还会回来,毕竟我在这里前前后后呆了十几年了,有感情了,为它做事情是很自然的。

记者:人们在谈到惠普时,经常会说起“惠普之道”,惠普跟其它公司做的有什么差别呢?

高建华:记得一位企业家说过:“他相信每一个人都有把事情做好的愿望,只要你给他一个合适的舞台。”

这句话的背后就是假定人性善,这是中国也是国外很多公司都不是这样假定的,既然假定人性善,惠普的管理文化里的第一条就是相信与尊重员工,惠普里就永远没有打卡和考勤制度,惠普的很多工具箱,值钱的地方都不上锁,即使你拿回家用,也没人遣责你,他认为即使是在家的发明也是对公司有用的。

另外惠普相信每个员工一定家里有些特殊的事情,晚来和早走只要不影响工作,它会给你这个自由,因为你是知识员工,知识员工你要他一天8小时坐在公司,只要他脑子不转,他对公司的贡献是零,出于对员工的尊重,启发他的善心,这是很重要的。

一个人跟高尚的人在一起,他就会越来越高尚,你要做什么不高尚的事,自己会觉得惭愧,一旦形成一种场,一种势,这种感觉他才有。

作为一个管理者,手下的员工是否能够接受你的理念,这才是对你最大的挑战。