杨元庆和柳传志 马云和柳传志隔空对话 是谁革了传统商业的命?

我以前参加过各种论坛,已经连续几年了,一个主题都是“怎么应对不确定性”。因为当前企业为难的地方确实是环境的不确定性太大,这里面首先是国内的“政经”环境,“政”是政策,“经”是经济变化,比如说货币政策、股市状况、汇率状况等,都对我们的企业有影响,很多很难预测,甚至都不可预测。

当企业发展到一定规模的时候,大家都感觉和世界联系在一起。很多年前,我们做一个加工型企业,好好做就是了。(现在)当汇率不断变化的时候,(你)立刻就会感到压力。这样的例子太多了。

现在国际环境不确定性非常大。我相信美国大选,英国脱欧,还有难民问题……都会给世界格局带来很大的变化,这些变化,企业做到一定程度不可回避。

一个企业如何去应对不确定性,去拥抱变化,把这些不确定性和风险、挑战能够变成机遇,我想(这是)从创业企业家到有一定规模的企业家,都必须认真思考的问题。

下面,我想通过联想发展的几个关键节点,说明过去在跌跌撞撞之中,我们是怎么样应对这些挑战的。

自建品牌才能立于不败之地

联想是1984年成立的。我们有了一款自己的产品叫做联想式汉字系统,当时的电脑是没有汉字的,插上汉字系统之后电脑就有了汉字。我们凭这个汉字系统,用它作武器开始做代理,过程中我们积累了资金,同时更懂得了怎么去办企业。

因为在(上世纪)80年代,中国完全是计划经济体制,完全不懂得什么叫做企业,做代理的过程中,我们向外国企业学习到了很多做企业的基本知识。代理越做越大之后,我们下定决心要做出自己品牌的电脑,这对我们来说是一个非常重要的转折。如果在当时我们的代理继续往大的做,可能会赚很多的钱,但是到了九几年之后,这个企业就会灭亡。当时我们的决心和突破,今天看来是非常重要的。

但是,突破的时候是非常困难的。在(上世纪)80年代的时候,我们想生产自己品牌的电脑,国家的有关部门不给我们批文。原因非常简单,国家已经花了很多美元,建立了几十条PC机生产线,都做得不好,凭什么你们就可以做得好,要给你们许可证?

当时生产电脑是要有许可证的,就这一关就把我们卡住了。我们采用的方法是,因为(联想)是科学院的企业,拿到了几张到香港多次往返的通行证,我们绕道香港做了一个生产小作坊。香港是不要许可证的,有了这个作坊,我们生产电脑的主机板,拿到拉斯维加斯电脑展览会上展览。

有关部门在整个展览会的诺大展厅中,发现一个小的“摊位”在说中国话,而且是道地的北京话,后来发现是一家香港的公司,再具体了解,那时候我们已经一年可以卖两三千块板了。他们非常高兴,就这样我们拿到了生产批文。

我们做代理赚了很多钱,要树自己的牌子。当时我们代理的电脑叫AST,在当时中国是最大的电脑品牌,比IBM还要大,但它在美国其实是一家很小的公司。如果我们打自己品牌的话,AST公司还肯不肯让我们继续做它的代理,这个非常重要。

我们也怕一脚踩空,自己的电脑品牌做不起来,代理人家又不让做。经过很多次的研究,(以及使用)一些谈判方法和技巧等,最后我们继续做它们的代理,同时有了自己的品牌。

1994年前后,我国知道了电脑系统、信息化系统对中国各行各业建设多么重要,因此就把进口批文取消了,电脑进口关税大大降低,国外电脑大批进入中国。好处是各行各业的信息化建设一夜之间蓬勃发展起来,但对于电脑行业而言,肯定是打击。

中国的领头羊老大哥长城,1993年一年就被冲垮,长城品牌之后就没有了。当时联想品牌可以坚持下来继续发展,在2000年的时候做到中国第一品牌,而且遥遥领先于其他的外国公司,其实中间肯定是经过了非常多的努力。

2000年正好是联想集团电脑(业务)在中国发展很顺利,(在)跟外国企业竞争中遥遥领先。这个时候,我个人有一个想法,从(19)84年我从中国科学院计算所出来办联想的时候,当时的电脑行业的第一名IBM大概是500多亿美元的营业额,二三四五(002195,股吧)六七名,加起来都不如它多。

但到了2000年的时候,只有第一名还存在,HP惠普当时已经是第三第四名,其他的都不存在了,原因就是技术创新、商业模式创新、业务模式的创新变化太快。高科技企业风险确实很大,要做领跑人,就得有人跟着你跑,如果几个人同时领跑,你后面是空的,你的企业就会消亡。

不相关多元化应对高科技风险

联想集团2000年的时候固然是中国(PC)第一,由于我们起家的时候是20万元人民币,资金积累非常少,要想用微薄的资金能力去攻克核心技术,或者在世界上领跑,当时我觉得是很困难甚至是不可能的。所以,要让企业活得长,然后该发力的地方敢于一无反顾地冲击,我还是想走企业多元化的道路。

1998年的时候,我有一次机会到美国GE公司参加了两个礼拜的培训。在那次培训中,我认识到,其实当时在美国商学院的课程都讲的是要专注再专注,实际上我研究他们为什么要专注呢?在什么情况下多元化是可能的?我决心干脆就做非相关多元化,我们就把联想分成了两个,一个是专做自有品牌的,这块由杨元庆领导,把代理业务分出一块,郭为领导。

我就由第一线退到了后面,和另外一个年轻的同事朱立南开始尝试新业务。新业务就是VC。为什么做风险投资?因为我觉得我们是一家科技企业,从小到大的过程有哪些艰难,需要什么样的帮助,我们都了解。再加上当时联想上市之后手里面已经有一些钱了,于是拿3500万美元办了一个风投公司。

办下来之后摔了很多跟头,总结了很多经验,逐步站稳了脚跟。2003年的时候,(我们)办了一家很大的股权投资公司叫做弘毅。现在,这两家公司加起来(管理)大概有1200亿左右人民币的资金。这个资金不是联想的,联想只是其中15%资金的持有者。这些年做了大概有七八期(基金)了,目前也到了收获期。

联想控股是联想集团的母公司,我们占到30%多的股份。除此之外,我们在其他领域逐渐地建立新的支柱。这种做法很大的好处是,就可以使得联想集团敢于去拼,敢于去搏,我们作为股东就敢于大力支持。

比如说2005年并购IBM PC业务的时候,股东们投票,到底我们并购还是不并购?几乎所有的股东全是不同意。原因非常简单,因为在股东之中有不少是企业的员工代表,我们主要收入、吃饭都是靠的这部分业务,如果这个企业没了,收入就会受到大的影响。

大股东科学院就听我的看法。我们进行了详细调查,对风险在哪里有了清楚的认识之后,决定支持杨元庆一搏,其中有一个原因是,当时(联想的)风险投资公司已经做到了一定的程度,万一不行的话,联想的名誉会受到很大的损伤,但给这些员工股东的分红应该不会受太大影响。

传统行业如何利用好互联网?

在传统行业里面怎么更好地利用好互联网。有两个方面,一个是业务层面,互联网能起的作用非常明显,比如说像供应链,品牌宣传。(一个)在管理层面,有了互联网之后,管理架构可以进行调整,企业文化可以进行调整。比如现在,有的企业开始了实行层级合伙人的管理体制,我觉得其实这是有了互联网之后才能做到的。

这个企业必须要有主人,这个主人完全是上面的也不够,怎么能够让企业的骨干员工能成为(企业)真正的主人,再让他负责任。这种管理方式是值得我们认真考虑的。

有了互联网之后,可以把不太相关的业务可以联系在一起,形成一个互联支持的生态,我觉得这个非常重要。对于联想来说,我们投资了几百家公司,这些公司即使退出之后我们依然和它们保持很好的联系,怎么能够形成一个矩阵,一个有利的生态系统,也是互联网对我们的启发。

用投资布局未来

联想这样的公司一定要注意一个问题,就是把握未来科技发展的趋势。

中国或世界的前两千年,科技对人类的影响力几乎是平的。有了蒸汽机和电之后曲线开始发生变化,有了PC机,信息化开始之后,整个曲线用抛物线的形式往上走。物联网和人工智能、生物工程联系到一起的时候,世界会是什么样的?很难想象。人的脑电波可以直接控制机器人,这对军事和生产上的影响是无法言说的,这些东西都会在在座的年轻朋友那里看得见。

像我们这样的企业如何布局也是问题。联想专门又设立了一个天使投资基金,拿了16个亿去投这些高科技领域的企业,不仅是中国的,还有外国的。同时我们办了一个“联想之星”培训班,一年有12次培训,从中挑选最好的高科技企业进行培育。当认为是好的种子和苗子的时候,联想的财务投资、战略投资将不遗余力地跟上,把它做好,这是我们目前的战略计划。

中国明显有互联网的领先优势,除了美国之外,欧洲等等跟中国差的还是非常远。另外还有资金的优势,很多东西在国外觉得很贵,一直没有人动,但实际上在中国企业家眼里,其实是值得买的。中国的企业家有奋进向上的精神。有了这些东西,就可以实行市场、技术、产品、人才、资金的优势互补。

我们国家发展到今天,大家都有共识,认为发展得过快之后,影响了生态的平衡,影响了环境。但当我们有经济实力之后,是不是可以从国外的资源中找东西来弥补我们今天环境的缺失呢?我觉得是可以的。

当我们进入到农业的时候有一个发现,在中国的土地上,有机质占的比例大概是0.2%左右。褚时健培养柑橘的土地经过多年的努力,我记得他讲,测出来大概是6%到7%左右。而我们在智利买的几个大公司,这些公司最差的一块地有机质是12%,好的地方达到20%。

怎么利用国外的资源,使中国的土地能够有一定的休息?其实国外的技术和中国的市场和中国的生产能力能够结合,而且它们迫不及待地愿意和中国结合,这些都是中国企业家的机会。