辜振甫前妻台泥董事长辜成允:我只是父亲辜振甫“帐前的一名小兵”

2018-01-22

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文章简介：他的父亲是两岸历史性"汪辜会谈"的两主角之一辜振甫.因为长期活在父亲的影子里,他40岁以前极为讨厌自己的姓氏.当接手辜家事业后,他才渐渐理解

他的父亲是两岸历史性“汪辜会谈”的两主角之一辜振甫。因为长期活在父亲的影子里,他40岁以前极为讨厌自己的姓氏。当接手辜家事业后,他才渐渐理解父亲的苦心和追求。以至于在把台泥送上中国前十大、世界前十二大水泥厂商之后,他依然自称是父亲“帐前的一名小兵”。

1954年,辜成允出生在台湾台北。那一年,他的父亲辜振甫入主台湾水泥,后把台泥发展成台湾第一大水泥厂商。辜成允是富二代,更是名符其实的“世子”。

他的曾祖父辜鸿铭,是满清时代精通西方科学、语言和东方国学的中国第一人。他把“四书”中的三部《论语》《中庸》和《大学》翻译成英文,流传世界。西方人曾流传一句话:到中国可以不看三大殿,不可不看辜鸿铭。

他的外曾祖父严复,是清末极具影响的资产阶级启蒙思想家。严复将京师大学堂变成了北京大学,任首任校长,还是复旦大学的发起者之一。

他的父亲辜振甫,是台湾头衔最多、最具影响力的企业家之一,1990年《福布斯》全球181个身家过10亿美元的人之一;还是台湾海峡交流基金会的董事长,为两岸关系奠定重要里程碑的“汪辜会谈”的两主角之一。

鹿港辜家在日据时代就已成名,当时的台湾“总督”特别“恩赐”辜家在家乡鹿港建造一座富丽堂皇的宅邸,也就是今天的台湾民俗博物馆。日据时代过后,辜家和板桥林家、高雄陈家、基隆颜家和雾峰林家并称台湾五大家族。

他的母亲严倬云出身板桥林家,曾是台湾“妇联会”总干事。林家嫁女儿到辜家,陪嫁的嫁妆装了16个箱子,每个箱子外面画满100个瓶子,寓意“百事瓶安”。

在父亲辜振甫的带领下,辜家的和信集团总资产最高达到350余亿美元,事业横跨水泥、金融、租赁、地产、高科技以及传媒等众多领域,被誉为台湾第一企业。

在这个豪门世家出生长大,辜成允感受最多的却是压力,“40岁之前,我非常讨厌我的姓氏。这件事我也对父亲说过,因为别人看到的是我父亲不是我,这样子没有意思。”

他不愿活在父亲的影子里,这让他痛苦不堪,他也极力想证明自己的存在。在美国读书时,他勤工俭学,打扫过厕所,也当厨子。在先后取得美国华盛顿大学本科学位、美国宾州大学华顿学院获得企管硕士学位后,他也曾到台湾一家企业里历练。

1982年,28岁的他加入台泥公司。他从最基础的工作做起,渴望凭能力打出一片天。有一次和客户吃饭,有人介绍说他是“老板的儿子”,他当即站起身离开,再没回去。他想做自己,而不是“辜振甫的儿子”。“如果我只是作为谁的儿子过了这一生,而没有我自己的话,那不是白活了吗?”

他用成绩说话,用成绩晋升,在台泥10年,他凭业绩升到公司总经理。

刚任总经理不久,他就主导实施了投资达700亿元新台币(约合人民币170多亿元)台泥和平水泥厂水泥、发电、港口“三合一”项目。这个项目的特点在于,水泥厂产生的石灰石粉供应电厂脱硫作业,电厂产生的飞灰替代水泥厂所需的原料粘土,产生的脱硫石膏用作水泥厂的缓凝剂,水泥厂和电厂用的煤炭实行统购,再结合和平港较为低廉的水运,降低总体成本。这是一个废物循环利用,环保和效益双优先的项目,在全球水泥业数一数二。

这个项目的成功,让人们看到了隐身在辜振甫身后的“世子”,尽管目光中仍不免还会带着怀疑。

辜成允在台泥总经理的位子上谨小慎微。他一是怕愧对这个辜姓,另外他也不需要操台泥以外的心。

在辜家庞大的事业里,台泥只是一份子。辜家事业的接班人是他的大哥辜启允。辜启允有极为出色的才干,深得辜家企业老臣的信服。

不过,大哥辜启允2001年患癌去世,从未想过接班的辜成允不得不走向前台。

但彼时辜家的豪门盛景已暗藏波涛。辜启允在世时,因投资项目过多,留下了几百亿新台币的债务,集团负债比达50%。这最终导致辜家大分家,辜振甫把集团最赚钱的以中信金融控股公司为核心的金融资产分给了侄子辜濂松,把台泥、中橡等工业资产留给了辜成允。

外界解读说,导致这样分家的原因之一是辜家内部不看好辜成允。

就这样,在外界一片不看好的声音中,辜成允直面着长兄去世,父亲重病,集团债务缠身等等一切糟糕的现实,着手台泥等十几家企业的经营。

图注:台泥和平厂

在集团企业里,台泥是辜家起家的核心业务,是辜成允最擅长的业务,还是集团反转的唯一希望。但台泥2001年毛利率创出了历史新低的2.1%,而且台泥实行多年的高薪和终身雇佣制度,导致管理僵化、问题重重。

辜成允原本计划2001年底变革管理,“那时是变革的最佳时机,毕竟企业处在最低谷,阻力最小。”父亲辜振甫赞同他的观点,但没有支持他。父亲说,“台湾经济那么差(当年的经济为历史最差的一年),如果裁人他们去哪里找工作,怎么生活?”辜成允默然无言。父亲想的是员工的生计,辜成允想的是:“父亲的身体状况很差,如果变革,跟随父亲打天下、利益受损的老人一定会去打扰父亲。”

2003年上半年,台湾的经济整体转好,辜振甫不再让儿子左右为难,卸下了台泥董事长一职。辜成允被董事会推举为新的董事长。至此,他成了台泥的最后决策人。但父亲不会知道他的儿子当时有多悲观:“成立50年的台泥还有下一个50年吗?”

当时的辜成允,心情沉重,甚至有些慌张、害怕。台泥不是辜家的私人产业,作为台湾首家上市公司,台泥的董监会有五大家族中的势力,也有新兴的大财团,包括辜家在内的各大家族的股权相差并不大。辜家之所以能长期握有经营权,关键在于辜振甫广泛的政商人脉、超凡的个人魅力,各大股东甘心把台泥经营权交给辜家。但即便是辜振甫时代,也曾发生过股东带头抢夺辜家经营权的事。现在到了他,父亲的庇荫能保他多久?

坐在董事长办公室里,辜成允心想:等到2005年董监会改选,董事会、高管们有几个人会挺他?没有。唯一能支持他的只有普通股东,而且前提是他必须交出一份好的成绩单。他默念:“两年,两年,一定要把台泥重整起来。”他必须让台泥复兴,这不仅是要证明自己,还是为了辜家那份沉甸甸的家族荣誉,“如果让辜家垮台,那我不是白活了吗?”

就这样,辜成允重拾勇气孤独上路。他根据台泥的现实,拟订了四个战略:夯实台湾根基;积极谋求大陆机会;剔除非核心资产和开展台泥企业再造。四大战略一起实施,这注定一场辛苦。他踢出第一脚的2003年,是他人生中最辛苦、最焦灼的一年。那一年,他的主题词是“卖”和“变”。

图注:台泥和平厂外景

那一年,辜成允将家族旗下的“和信电讯”通过换股加现金的方式并进“远传电信”,获得119亿元新台币现金。外面说他在卖祖产,可他用这笔钱落实了台泥位于福建福州年产150万吨水泥研磨厂及25000吨级码头的项目。

那一年,辜成允说服太太和小孩,卖掉了超9成的家庭资产,然后全部买了台泥股票,他想通过这种方式告诉股东和员工,“我会一直挺在这里”。

也是那一年,他提出了晚了近两年的台泥管理再造计划——鹰式管理。鹰式管理以“纪律、团队、执行”为核心,透过“精——精干的团队、简——简单的平台、准——准确的执行”,来提升效率和效益。他让鹰式管理落地的方法是纪律激励。这和台泥原有的以和为本,干好干坏一个样,几乎从不辞退员工的治理方法完全不同。

这场台泥史上最大的变革进展得极为艰难。在高管层面,公开对着干的有之,当面赞同背后阻挠的有之,“合纵连横”想办法化解变革的也有之,于是“改不动”成了切切实实的大问题。一向把“体面”二字记在心头的辜成允“拍桌子、摔东西”,也曾流着泪和老臣们沟通,被逼得完全没了世家的体面。甚至在一次管理会议上,他被气得大喊:“如果改不动的话,我走!”

面对这种局面,辜成允不得不亮出纪律这个底牌。他要求没有授权的事不能做,没有规定的都要规定,任何人违背这条都要受处罚。他亲手开掉了一些阳奉阴违的老臣,也曾让一些高管一降6级。

他的这些做法激起了更大的对抗情绪。老臣们骂他“不讲情面、不在乎以前的功臣”。有的老臣用辞职回应他,曾有七八个水泥厂厂长一块甩手不干。后来,辜成允还被离职的员工送上了法庭,告他侵占员工红利!2004年下半年,台泥离职员工就给辜成允“送”上了5起官司。

美国前总统威尔逊说,“如果你想树敌,那就改变些什么。”辜成允对这句话体会最深。

2004年下半年,父亲辜振甫病情加重,辜成允不忍看到父亲被打扰,他也实在不堪背负“不仁不孝”的骂名,于是暂缓了台泥的变革。但到了年底分红的时候,原来拿9个月工资奖金的员工,按照激励制度拿到了18个月工资奖金。因执行纪律产生的种种对抗情绪,在厚实的红包面前瞬间冰消,辜成允终于迎来了久违的支持声音。一年多的变革也给台泥带来改变,台泥当年毛利率回升到10.99%。

2005年1月,父亲辜振甫因病辞世。辜成允立即重启变革,裁汰冗员、精干队伍,还进一步调整优化薪酬制度。为表明变革决心,他还把和辞职老员工的官司打到底,用巨大代价赢了官司,也为自己正了名。

自此,台泥上下坚信,台泥必然走变革这条路。台泥的经营状况迅速改观。从2003年到2005年,台泥营收增长20.2%,毛利增长170.7%,每股收益增长228.3%。

在推进这场大变革的同时,辜成允还为台泥引入新的国际投资人。因为他担心,就算交上一份最靓的成绩单,反对他的股东们也可能把他拉下马,而最保险的办法就是引入根据公司经营绩效给管理者打分的国际股东。当时,台泥的外资持股还不到4%。

他跑到美国向大型基金投资人询问,“为什么不买台泥股票?”对方回答他三点:台泥做得杂,主业不清;台泥分红比例过高;台泥分派股票股利会稀释外资股东权益。对这三点,辜成允都有自己的解释,但他没多作解释就全盘接受。他剥离了与水泥无关的业务,比如和信电讯;把员工分红比例从10%降为3%;分派股利改为纯现金,且每年保持75%以上的配息率。

这些调整获得了外资机构的认可。到2005年台泥董监会改选时,外资持股比例达到了43%。和辜成允预想的一样,有78%的外资股份支持他,让他得以继续执掌台泥。

经过两年多的重整,台泥焕然一新,真正走进了辜成允时代。

在2001年以前,台泥是彻彻底底的岛内企业。当台资水泥企业纷纷去大陆时,只有台泥岿然不动。

原因只有一个,台湾禁止水泥企业投资大陆,而辜振甫当时担任着海基会董事长、国民党中常委,为了避嫌台泥只能坐困台湾。

2001年,等到台湾政策允许,辜成允当即到华南签下了投资5座工厂的协议。因为正值辜家闹分家,巨额债务被曝出,台湾的水泥同业包括台泥内部都传:辜成允疯了!

从常理上讲,台资企业都是等一座新工厂赚钱,再建下一个工厂。5座工厂一块建,见所未见。而且,巨债压身的台泥,拿什么建那5座工厂?

辜成允不会不知道这个常理,可他看到的是另外一个“常理”。“大陆水泥企业通常会几十个产品线和几十家工厂一起建,这种做法往往令外资震惊。但这是大陆这个爆发式成长的市场的常态。”

到大陆去,就要按照大陆的规则办,不能拿着台湾经验生搬硬套,“我们要从这个市场中学习,而不是告诉大陆人我们比你们优秀多了。这是我的态度。”

他拿出了最谦卑的学习态度,也压上了人生最大的赌注。为了筹集资金,他卖掉了即将盈利的和信电讯等资产,把台泥能动的资金全部投到了大陆。

2003年,台泥投资25亿元人民币的广东英德水泥生产基地开工,一个厂的总产量和台泥在台湾的总产量相当,约1000万吨。随后两年,台泥福建福州研磨基地和码头、广西贵港900万吨熟料生产线等项目陆续展开。

到2005年底,台泥在大陆的水泥产量和效益双双超过早它10年到大陆的台资同行,挤进大陆水泥行业综合实力前三强,在华南地区位列第一。

辜成允也把他自己一多半的时间放在了大陆,一方面学习,一方面持续布局,随时出击。

至今,在所有的外资水泥企业被边缘化的情况下,台泥在大陆一半的省份能拿到行业前三名。台泥在大陆的年总产能约6300万吨,是唯一进入大陆水泥行业综合实力前十名的外资企业。台泥是大陆第一家100%使用大陆制造设备的外资企业,唯一一家严格按照大陆水泥行业指导进行生产的非大陆企业,唯一一家被大陆水泥生产商视为大陆企业的非大陆水泥企业。另外,台泥还是世界水泥业前十二强。

辜成允还有更大的野心,他希望到2016年把两岸总产能做到1亿吨(现为7300万吨),跻身顶尖水泥厂商之列。

他说,台泥在大陆发展要靠专业,而不是父亲的影响力。“我一直对同仁讲,老董事长帮我们开了很多门,但要让对方感受到选择我们是最好的选择,这样后面才会有更多的门为我们打开。”