创维集团黄宏生 创维集团董事局主席黄宏生:再造创维

领导者永远都是这么孤独,孤独地上路!你有很多想法要跟大家分享,但是别人却无法体会,因为你面临的压力很大,当别人都想走的时候,你还要坚守船长的位置,迎接风暴的挑战。这是黄宏生带领创维走过风风雨雨几年的感受。

新浪科技:您怎么看待彩电业将要面临的微利时代?

黄宏生:是这样的,早在两年多以前,创维就面临了前所未有的困难,或者说进入到2000年,彩电企业突然不好做了。彩电业提前进入了一个微利时代!这个微利时代使得彩电企业从原来全球1000家的规模一下子锐减到不过30家,也就是产量在300万台以上的大概是30家,包括中国在内。

我们能看到媒体关于彩电价格战的大量报道,湖北有的地方甚至出现了彩电销售论斤来卖的现象,一边是卖彩电的,一边是卖豆腐干的,豆腐干单价还要高于彩电的单价。其实彩电业的价格竞争还缘于外部环境的改变,彩电生产力的大幅度提高,比如在八十年代初的时候,一条一千人的生产线一天只能做300台,现在一千人大概一天能做3000千台以上,生产力提高了10倍,也就造成了彩电销售供过于求的局面。

还有一个重要的原因,彩电的升级换代非常慢,比如手机从模拟到JSM、再到CDMA还有小灵通,技术升级非常快,电脑从486、586到现在的奔4,已经换了多少代了,可是这么多年来,彩电的更新换代非常慢,很多人熬不到解放,就已经牺牲了,有的彩电企业转型做空调去了,有的做房地产去了。

新浪科技:在这个微利时代中,创维从管理到股市上可以说经历了前所未有的羁绊,你当时的感受?

黄宏生:当时我们处在了一个十字路口上,整个创维还不到一万人,大概在八千多人左右吧,我们是继续在这个行业里"死撑到底,不见黄河不流泪"呢,还是转做别的呢?这时候,我们的处境就好象被敌人包围了,创维怎么办?

摆在我们眼前的是,著名的根德集团关闭了,曾几何时,根德电视的价格要贵过索尼,我们也看到美国的Zenith,在1997年转让给韩国的LG,到2000年依然流血不止。而这个时候,创维的股价开始下滑,价格由原来的三块二、两块五不断地下跌,最后一直跌到了三毛钱。几乎就在同一时刻,创维管理层出现了动摇,甚至有人带领一帮营销人员投靠了我们的竞争对手,闹出了著名的跳槽风波。

新浪科技:面对这样的困境,创维有没有考虑过被收购?

黄宏生:当时,一些跨国企业看中了创维强大的生产体系和销售体系,想兼并过来作为他们在中国的生产基地,这是第一条路子。第二,创维虽然股价很低,但是上市之后还剩下一点现金,数字电视和高清晰度电视的时代即将到来,这也有点高科技的概念,于是国内有些上市公司也想通过发行新股来收购创维这个壳。第三条路子,转型,转向用人非常少的以资本经营为主的房地产业。这也是创维的一些考虑。

当然也会有人说,被跨国公司收购是一件好事呀,如果说索尼来收购51%,那创维该有多风光啊!股价要涨100倍都不止喔!问题是他们收购的条件是要把创维变成一个加工厂,创维的品牌就要消失,跟随我多年的骨干就要各奔东西,从感情也好,从责任也好觉得于心不忍。

新浪科技:为什么没有裁员?降低成本!

黄宏生:其实创维在是否裁员上一直特别犹豫,在举棋未定的时候,我们非常震惊地看到著名的"熊猫事件"发生了:熊猫在彩电行业亏损以后决定裁员50%,消息一传出去,石家庄、西宁的销售人员就跟客户说,我们被裁了,货就送给你了,咱们都是哥们、朋友,等以后我有困难,再请你们支持!仅这种情况就给熊猫造成了十二亿的巨大亏损。前车之鉴,后事之师,我们发现,裁员不可取。

作为一个制造企业,我们在淡季的时候最低销售额是5个亿,高峰的时候是12个亿,平均是8亿,单月生产的原材料8个亿,在物流中的八个亿,还有用于世界各地原材料采购的8个亿,总共24个亿的资金在周转,哪一个环节截流都会造成洪水泛滥。看到熊猫的巨额损失,我们觉得裁员这条路不可取,有一句话说得好:"宁愿在山头上壮烈牺牲,也不能分散撤退。

新浪科技:“再造创维”的过程可以说是创维在产品上的一个成功转型,可否具体谈下?

黄宏生:再造创维的第一步是组织创新。这么多年,创维一直都是在迅速膨胀,由1988年创立时的两个人,发展到十几个人、三百多人、五百多人,后来就两千人、两千人地扩展,到2000年的时候已经是8000人了。高速发展带来管理上的滞后,那时我们的管理模式跟很多国有企业差不多,吃大锅饭的现象很严重。

要打一场新的战役,团体的战斗力必须进行整合,必须实行大公司化的小公司管理,因为公司大了以后,出现了大公司病,浪费严重。为了避免仓库产品的堆积,我们把海外市场部独立出去,成立了创维多媒体国际公司,专攻出口市场;同时,成立创维电子控股有限公司,发展新的大屏幕和高清晰度电视的产业。

第二件事情,我们如何在堆积如山、大同小异的产品中建立创维新形象呢?过去,彩电在消费者眼中不外乎就是选个尺寸,商场里堆积如山的产品大同小异,怎样建立一个与众不同的电视品牌呢?创维先后做了几次的尝试都不是特别好。

后来根据电视技术发展新特点,我们发现了一个新的亮点,那就是"创维健康电视"。为什么叫健康电视呢?因为传统的电视是低速率16K扫描,图象闪烁很严重,采用新的逐行扫描技术之后,图象清晰度提高了8倍,图象就不闪烁了。现在人们关注健康,关注下一代的视力保护,健康电视抓住了消费者的心理需求。

另外,健康电视的主导产品都是29寸以上纯平的电视,这样取代了原来25寸的主导地位。过去国产品牌的市场份额主要在29寸以下中低价位,29寸以上索尼一统天下,健康电视使得创维在高端产品的市场破门而入,市场份额有了一个新的拓展,到2001年下半年我们赚了1.4个亿。

新浪科技:面对之前创维员工的“集体出逃”,创维的人才管理策略如何应对?

黄宏生:我们再造创维,就是要建立一个强大的董事会,就是要使创维由一个个人英雄主义的时代,转向一个团队作战的时代。这个转变首先要从董事长做起,从我做起,有的时候我要做一些牺牲,明明知道这件事情必败无疑也不要说,即使出现了问题也要忍住,如果不让他们范几个错误,他们怎么能成长呢?犯几个错误,他就谦虚了。企业培养人才是要付学费的。

在不断地从企业内部选拔人才的同时,我们也从市场上,从全世界电视显示行业,从多媒体终端的一些优秀的企业领导中引进人才,通过猎头公司,通过我的顾问,通过各种渠道,广交朋友,邀请他们加盟创维集团。我们成功地引进了原椰树集团董事总经理张学斌先生出任创维中国区总裁,这个引进过程长达三年,我们还成功引进了一些日本的企业家,创维要成为一个在国际上有影响力的公司必须要有一个国际化的团队,要让这个国际化的团队引领我们的产品我们的企业进入国际市场。

新浪科技:你感觉创维能够起死回生,最重要的要归功于什么?

黄宏生:创维能够恢复活力和竞争力,很重要的一点就是营销网络的改造。大家知道,中国的营销网络是最具挑战性的,很多企业就死在销售网络失血过多。刚刚公布的一个消息,乐华彩电去年亏了9.3个亿!9.3亿是什么概念?如果我没有记错的话,是清华大学一年的科研经费,是海南省人民政府公务员一年的开销,是一个省几千万学生一年的学费。

在营销网络上,我们准确地把握住了市场的变化,大胆启用了杨东文教授。当时杨教授在创维做了很多年的财务,但却没有营销经验,很多人不明白我为什么要用他,很简单,现在是知识经济的时代,不是经验主义的时代,一定要有学术界的领导者去领导这个团队,使我们的营销队伍从文化、理念和人的素质等方面来一个脱胎换骨的改变。

后来,杨东文不负重托,进行了大刀阔斧的改革,并且还提出了一个新的营销理论--创维的第三营销模式。同时还建立了一个新的--为客户创造利润的理念。

新浪科技:记得你说过“企业离死亡永远只有三个月的时间”,现在有什么体会?

黄宏生:再造创维,使得我们起死回生,回首走过的路,成功绝非偶然。

第一,企业家遇到困难怎么办?我在北大演讲的时候,有一个学生问我,企业家跟职业经理人有什么区别?我说区别很多,根本的区别就是责任感,企业家就是要不断地跟困难作斗争。很多职业经理人一看到困难就撤退,这里不行我换一个地方重新再来,此处不留爷自有留爷处,凭着我的学历到哪里也不会饿死人哪!

我最反对那些不停地拿文凭的人,再多的文凭也不一定能救得了你。我觉得企业家的精神就是临危不惧,不断地战胜困难和挑战,这是企业经理人和企业家很大的区别。

第二,如何处理多元化和专业化的问题。我曾经跟通用电气的新总裁伊梅尔特讨论,我跟他说:通用电气真的是很了不起呀,无论是做飞机,还是家电样样都行!伊梅尔特说,我们损失的钱你是不知道哇!我们也有亏得很厉害的时候!中国企业多元化发展取得成功的还不是很多,我们不追求样样都美满,也不能因为别人多元化自己就多元化,我的目标就是让全世界的人一想到电视就想到创维,一想到创维就知道是做电视的。

第三点,领导者永远都是这么孤独,孤独地上路哇!你有很多想法要跟大家分享,但是别人却无法体会,因为你面临的压力很大,当别人都想走的时候,你还要坚守船长的位置,迎接风暴的挑战。所以领导班子在某些时候某些问题上发生分歧,观点不一致很正常,但是一定要建立一个沟通机制,要有一些德高望重的资深管理人来沟通领导者与团队之间的关系和问题。(整理:曹增辉)