王均金的孩子 百年老店:王均金与黄辉的恋爱憧憬
一位民企均瑶集团继承人一位曾任跨国咨询公司毕博中国区CEO
黄辉获得充分的授权,包括对集团副总、各专业板块老总以下的人事拥有直接任免权。对集团高层人事任免,黄辉不但有建议权,还有“一票否决权”
本报记者 陈雪频 实习记者 吴迪 发自上海
王均金祭起了“百年老店”的大旗,要对均瑶集团(下称“均瑶”)进行转型。
从2004年底接任均瑶董事长以后,王均金一直低调行事,以至于人们纷纷议论这位继任者“守业有余,创业不足”。
“你说打造百年老店是创业还是守业?”在日前接受《第一财经日报》的独家专访时,王均金颇有些激动地反问道,言下之意不言而喻。
他曾在一次内部讲话中坦言过去一年过得并不轻松。但经过一年多的卧薪尝胆和运筹帷幄,王均金提出了公司管理方式和产业布局双重转变的战略转型目标,其方向都是将均瑶打造成一个“百年老店”。
家族企业的现代化管理
从产权结构来看,均瑶是一个典型的家族企业。但在王均金看来,家族企业和现代化管理并行不悖,“产权意义上的家族制企业,在管理制度方面也可以进行现代化管理。企业做到一定的程度,再往上做强做大,就要广泛吸收优秀的人才,搭建优秀的人才梯队。”
其标志性事件便是王均金邀请黄辉出任CEO。王均金和黄辉在一起参加第一财经《头脑风暴》节目时,形象地将他们之间最终走在一起形容为从自由恋爱,到试婚,再到结婚的过程——在黄辉出任CEO之前,他曾以战略顾问的身份在均瑶集团工作了两个多月。
凝结两人的是打造“百年老店”的愿景。王均金说,“黄辉具有国际化眼光,熟悉国内外的企业管理模式,最重要的是与我们公司战略思想很匹配。”
黄辉加盟前,王均金担任董事长兼总裁。黄辉到任后,均瑶不再设总裁职位,黄辉的名片上印的头衔是CEO。王均金告诉员工,以后要叫黄辉CEO,而不是总裁,“这种称呼更国际化一点”。
黄辉出任CEO也意味着均瑶所有权和经营权的分离。此后,王均金将从全权总揽逐渐淡出经营层,只以董事长的身份执掌董事会,负责集团战略性决策和重要人士的任免,企业经营策略和其他大小事情都交由黄辉决定。
黄辉获得充分的授权,包括对集团副总、各专业板块老总以下的人事拥有直接任免权。对集团高层人事任免,黄辉不但有建议权,还有“一票否决权”,和那些“交班不交权”的民营企业形成鲜明对比。
此外,均瑶在过去一年里做的最重要事情就是完善职业经理人制度。这些经理人大部分是由内部培养出来的,小部分外部引进,王均金认为长期有目标的人才梯队建设“是百年老店的人力资源基础”。
流程管理则是均瑶转型的另外一个关键要素。在均瑶发展初期,企业决策80%靠人,20%靠流程,现在这两者的比例大约为50%对50%。王均金告诉记者,均瑶的目标是在不远的将来,75%靠流程,25%靠人——在他看来这是兼顾秩序和效率的一个理想平衡点。
现代服务业统领产业转型
均瑶的产业涵盖了航空、航服、乳业、物流、酒店、房产、出租车、零售等——典型的非相关多元化。它是均瑶创业15年的产物,让王均金颇为费神,因为他很难一下子让别人明白均瑶是做什么的。
当黄辉以战略顾问的身份进入均瑶时,他向王均金建言用“现代服务业”来规划多元化产业。这与王均金长期探索的思路一拍即合,“以前我们的主业一下子说不清楚,现在一个‘现代服务业’就清晰了。”
王均金将“现代服务业”定义成“主要依托信息技术和现代管理理念发展起来的、信息和知识相对密集的服务业”。在他看来,现代服务业和传统服务业之间最大的差异在于技术含量和国际化的战略。
方向既定,王均金和黄辉又用了一个半月来规划集团的组织结构图,将均瑶的主业划分为“旅行休闲服务、航空运输、品牌营销服务、百货零售及置业事业部、投资事业部”六大板块,并用“现代服务业”的理念一言以蔽之。
在新的产业布局中,航空依然是均瑶的重中之重。王均金认为,航空业的高科技含量和信息技术最能体现其现代服务业的核心理念,“占据了航空运输的制高点,也就抓住了企业核心竞争力的高点。”
均瑶正在筹建一个航空公司,目标是今年年中把第一架飞机送上蓝天,同时和现有的航服、包机业务等综合性旅行休闲服务紧密结合,整合两个板块的优势。
乳品业乍听起来和现代服务业无关,但王均金不会放弃。“不但不会退出,还要强化。”王均金表示要用现代服务业的理念来提升乳品行业的经营模式,并进行扩张外延,打造以乳业为核心的健康食品业。
未来,均瑶乳业将主要负责品牌营销和质量控制,而对牛奶生产采取委托生产的形式,工厂将不再属于集团的全资资产。均瑶集团还计划在全国范围发展的时候,也考虑到盘活现有停产的食品工厂,实现资源整合。
而在百货零售业务领域,去年上半年以来,均瑶先后完成了对无锡商业大厦和无锡吟春大厦的收购。均瑶在商业领域的发展平台进一步广阔,也为其渐进式进入资本市场提供一条通道。
这些多元化产业之间如何实现协同效应?王均金坦言还在摸索之中,“以航空业为例,航空业做好了,物流和旅行这一块的业务也能联动起来,而一旦涉足物流行业,航空和商业零售这一块也能串起来了。”
现金流至上
在采访过程中,王均金反复念叨的一个词就是“百年老店”,并用这个词来来作为衡量成败得失的标准。在他看来,打造“百年老店”的重点有两个:一个是“现金流至上”的财务稳健政策,一个便是打造“民族品牌”。
据悉,前者与黄辉的到来有密切的关系。“现金流至上”的管理思想曾在上世纪90年代中期的日本成为潮流,当时黄辉正好在日本工作。在均瑶的产业转型中,“现金流至上”的影子几乎无处不在。
以均瑶的战略重点航空业为例,这本是一个资金密集型的行业,固定资产比例很大的行业。但均瑶集团采用的是租用资产的方式,这样企业不会占用太多的资金,同时每天的销售保证了充足的现金流入。
在乳品行业,均瑶也在部分出售加工厂的股份,只保证能控股就行,同时输入管理、掌握品牌营销。王均金的算盘打得很响:一个乳品营销公司只需要有100多人,庞大的食品板块利润分摊到每个人头上就相当可观,食品这一块资产也全部转化为流动资产。
王均金告诉记者,均瑶在去年的房地产调控中没有受到什么损失,因为均瑶只涉足优质商业写字楼和“不愁卖”的经济适用房的开发。他说:“现金流充裕,财务就稳健,集团就经得起宏观调控,不怕银根紧缩。”
品牌则是均瑶祭起的另外一面大旗。“现代服务业要有响亮的品牌,转型期可能只在几年一瞬间,而一个品牌却可以横亘百年,不随人走而业败。”王均金说。在许多国内品牌纷纷卖给跨国公司时,他对品牌却显得格外坚持——“我将来可能比那些跨国公司还强,我为什么要让他们并购?”
王均金自言并不封闭,“外资可以入股均瑶集团的相关产业,但不能占控股地位”。在他的品牌战略中,国际化是不可缺失的一环,且分为三个层次:第一是在本土市场和国际资本展开竞争;第二是市场层面的国际化;第三则是资本国际化。
