马明哲是哪里人 马明哲:平安要去哪里?

“我们要去哪里?我们要去‘国际一流综合性金融服务集团’。我们应该走哪条路?国际化是我们唯一正确的道路,国际化是必然趋势。我们将如何到达?形象地说,这是‘坐飞机、坐汽车’去,还是‘骑单车、跑步去’的问题。”马明哲把平安未来的十大战略历数了出来 。

1995年,平安开始着手将产、寿险在经营上分开,但分业的核心问题——产、寿险的资产分立及原有的信托、证券的股权安排,涉及多个监管部门和相关法律问题。因此在符合现行法律、法规要求的前提下,选择什么样的分业模式,成为对平安公司管理智慧的考验。

平安注意到,国际金融业的流行趋势是由昔日的分业走向混业,各国的金融保险业都在降低成本、提高效率和提高国际竞争力的压力下,通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。这是不是一种选择?

经过对各种模式的比较和思考,结合长期以来对国际保险业发展趋势的观察分析,平安掌门人马明哲认为,以保险为核心的综合性金融服务集团才是中国保险业未来组织模式的发展方向。平安向监管部门提交的方案是集团控股模式,即一家集团公司(或控股公司)全资拥有(或控股)产、寿险子公司和投资子公司,由集团公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。

这一选择的有力支撑是:全球排名前20的保险企业中有15家采用集团控股模式实现分业经营,比如广为中国公众熟知的友邦保险的母公司美国国际集团,比如在中国有合资公司安联大众保险公司的德国安联等等,都采取了这一模式。

1996年年底,张子欣作为麦肯锡顾问为平安开展的投资管理项目临近尾声,马明哲问张子欣:“你对未来公司整体怎么发展有什么想法?未来市场有什么机会?”这个询问启动了麦肯锡为公司做的第二个项目,这就是对平安有着深远影响的10年规划。

第二个十年

“公司第二个10年远景和战略是什么?我们现在在哪里?我们要去哪里?我们应走哪条路?我们如何到达?”马明哲自问自答,“国际一流的综合性金融服务集团。”1998年平安系统工作会议上,这14个字赫然出现在幻灯仪屏幕中央。

平安的前10年,在机构组织和收入上实现了巨大的积累,保费和资产规模都足以使它稳居全国同业的前三名之列。然而,不光平安,整个行业都正面临着一场新考验:怎么能在收来大量保费的同时,有效地控制成本,创造利润?或者用专家的话说,“如何实现从量的突破到质的突破?”“国际一流的综合性金融服务集团就是我们的目标。”马明哲站在台上,将平安未来10年的规划讲了个透。

平安将设立集团公司,作为非金融机构的资产管理公司代表股东管理资产,绝对控股寿险、产险、证券和信托公司,投资业务转移至专门的投资机构(当初的设想是证券和信托公司,以后根据政策规定,保险投资由保险资产管理公司实施)。

集团总部和专业子公司之间的职能将得到重新划分和定位。各专业子公司最终将相互结合,实现产品的交叉销售和市场信息分享。集团总部则加强对子公司的由上而下的指导,具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配等。

子公司的部分“权力”也逐步上移,资金上划,集中投资,人力资源也由集团集中管理。此外,稽核、IT等部分职能实施共享,以创造规模经济。

专业子公司负责人及其各部门负责人须向集团的高级决策小组有关人员负责,子公司定期向总部提交业务、财务计划以及计划实行成果,并向总部提交人事方面的各项信息。集团则加强对子公司的资产和资本管理、人事管理、计划和战略管理、经营成果及过程管理,并对子公司重大制度实施审批。

1998年的这次讲演,是马明哲和平安思考了五六年之后,对金融控股集团模式的第一次完整阐述。某种程度上,这也是平安未来10年发展的演进路径。

马明哲是平安发展战略方向的向导和把关人。我们在哪里?我们要去哪里?我们应该走哪条路?我们将如何到达?这是马明哲一直强调的制定战略的方法,“这些问题研究透了、调查透了、想透了,战略路线也就清楚了。”