陈大年我们 陈大年:我们如此玩命创业 是个错误

一开始,我想是不是该讲点宏观的东西?比如:经济危机对世界的影响?听上去比较酷、比较哈佛,但我其实不懂这些。

后来,我想还是得珍惜这次难得的机会,讲一些我自己认为懂的东西。所以,我就来总结下在过去十几年创办企业的过程里,自己最大的心得和感悟。

今天现场有不少外国的朋友,我的英文真的不太好,所以抱歉用中文给大家分享,不过讲之前我先纠正一下原本的英文标题,中文标题叫做《创业者如何正确地偷懒》,我觉得合适的翻译应该是“be lazy, be success”。

从拼命创业,到“be lazy, be success”,是我在16年的创业过程中最大的转变。熟悉我的人知道,在盛大创业时我的状态和现在的状态是完全不同的。

Be lazy是一种什么样的状态? 连尚网络是我在2013年9月成立的,到今天接近三年半。这三年半里,我每天工作时间差不多是六小时——每天早上十点半到公司,中午会有两小时的吃饭和健身时间,到晚上六点钟雷打不动回家,礼拜六礼拜天绝对不干活。

那么拼命又是什么状态呢?十多年前,我和晶(注:著名投资人,哈佛中心负责人)刚认识,盛大也刚起步,这个时候我们平均每天工作时间接近15小时,而一年大概只休息七天。

我们从小到大接受的教育,是传统的成功学教育。比如说大家耳熟能详的“勤劳致富”,“我成功的原因是把别人喝咖啡的时间拿来学习”,还有“领导必须身先士卒”,对不对?成功学教育都是这样的故事。所以我们也一直是以这样的心态在工作。

后来,公司就成功了。

大家知道,盛大这家公司对中国互联网起到了一些积极的作用。不仅因为它曾是中国最赚钱的互联网公司,曾经是中国用户量最大的互联网公司。

而盛大对中国互联网产业最大的意义其实是在2000年左右,互联网第一次泡沫破碎时,重建了资本对中国互联网产业的信心。当时的资本相信眼球经济,但投了好多年还是看不到盈利希望,而美国网络公司已经靠卖广告活得很好了。

在这个时候,盛大出来了。我们做了一个网络游戏(按:盛大在2000年推出MMORPG游戏《热血传奇》),我们把市场打开了,开始赚钱了,并且赚了很多。然后投资商说:“哟,原来中国是能赚到钱的!只是中国赚钱的方法和美国不一样”。

这件事情成了以后给我们以及整个行业很大的暗示,好像创业要拼命的逻辑是对的。还有一个动力是一种恐慌,觉得不努力,错过了一个机会也许就会满盘皆输。所以我们继续这么拼命,但后来事情就开始变化了。大概在2006年的时候,我们两兄弟去医院的次数变得越来越多。

在座的各位应该很少有人知道,有一种很极端的病理反应是“濒死体验”。我第一次经历的时候,是在浦东的一座立交桥下面。我躺在地上,仰面望着天,等着救护车。

那时已是晚上十点了,而在我的内心里已经确信过几分钟就会死去。立交桥上的路灯就这么清冷冷地照着。然后身体就垮掉了,修养到今天也无法承受正常的工作强度。

我心想,这个事情不科学啊!因为我从小看的电视剧都是这样讲的,一个人创业成功了,每天喝个小酒、开开车、下下棋。为什么到我头上,就需要每天这么拼命,最后都把自己拼到医院里去呢?

所以我开始反思——创业需要拼命才能成功这件事情,到底对不对?我想了很久、也读了很多书。最后我发现,拼命创业是个伪命题,拼命对创业其实没什么帮助。

大部分人都认为,和先行者竞争的最重要一条是要比他们拼命。我也做投资,一般创业者在跟我讲商业计划书的时候都会说:“年总你相信我,我一定会每天没日没夜地干活,我一定会对得起你的投资。”其实这个没有意义。

我们来做个简单的数学题,一个创业公司有50个人就已经算很大了对不对?一个人一天工作8小时算一个人天,如果这50个人拼命干活,拼到不睡觉,那么每日拥有的工作能力是150人天。

那他的竞争对手呢?

比如腾讯,2014年就有2万5千人。50人天和2.5万人天之间的竞争,和150人天跟2.5万人在竞争有什么区别吗?完全没有区别。所以这么一算,你就发现玩命没什么意义。

再往下想,其实事情比你想得更糟。拼命不但没有意义,还会导致致命的坏处。这并不是特指身体的伤害。我不否认,每天工作六小时是因为被玩命搞坏的身体至今没有恢复,无法承受正常工作上班的负担。但我想说的坏处,更多在于对企业本身的伤害。

创始人为什么更认同拼命创业?是因为拼命创业能够带给你肉眼可见的成就感。比如说你今天有一个项目,正常需要10天完成,老板挽着袖子拼命上,5天就做完了,这就特别有成就感。然而为了这压缩的5天,我们放弃了什么?

首先是每个员工的学习时间。若干年之后,你会发现我们的同事,从行业最前沿的人,变成了落伍的人,不知道最新的趋势,因为他们没时间学习。

第二个被压榨掉的是思考时间。为了赶进度,越来越失去思考的习惯。越做,发现你前置考虑的时间越短;越做,停下思考的时间越短。然后失败概率逐步增加,每一次失败都会引起很多员工士气的低落,整个事情就会变得越来越糟糕。

当公司走得越来越差的时候,第三件很糟糕的事情发生了。在以前,半夜一点我说开会了,然后所有员工跟我进会议室是经常性的。而在这样的状态下,如果遇到了计划外的事件,你能怎么办呢?通宵不睡?而这个时候,公司就会变得越来越脆弱,可能一两件突发事件就能让公司脱离正轨。

于是我开始复盘成功企业的路径,我们自己,也包括阿里、腾讯。我发现决定这些公司成就的,往往就是其中的几件事,而其他大部分的工作都是锦上添花。只要做对了这几件事、又不太在意短期利益的话,这些公司一样能够达到今天的成就。

比如说像盛大,盛大我们运营过的游戏有60到70个,我们做过的领域也有很多,但对盛大所达到的最高点来说,其实只要做对三件事情就可以了:

第一件事情就是我们做的第一款游戏,叫《热血传奇》,我们代理的,运营成功就能达到我们的第一个目标,就是“我们公司活着,我们公司赚钱了,我们有了很多用户”。

我们做的第二件成功的事情是推出了《传奇世界》的游戏,这个游戏是自主研发的。《传奇世界》的成功给我们带来的是什么呢?是盛大再也不要被我们之前代理游戏的那家公司要挟了。

我自己开发的游戏,如果他们撤了,我们还能正常运行。原来他们说“我不跟你玩了”你就没办法,只能跑去和他们商量,要答应很多不应该答应的条件。但是这时候你就有了底气,自主的技术在自己手里总是硬气的。

我们做的最重要的第三件事情,是我们的起点中文网成功了。起点成功的意义,是说我们不仅游戏能做成功,我们还在其他的全新方向和领域,开辟了既能赚钱,又有用户量,又对行业产生巨大影响的模式。这种情况下,假如有一天所有人都不玩游戏了,那么盛大这家企业也是健康的。

而其他的许多事情,当时看起来很重要,比如说盛大上市,我们是和Google同一年上的,也是和Google同一年成为全球表现最佳科技股的。

但今天回头看这件事情就会发现意义不大。因为你被评为最佳全球科技股对企业没有太多帮助,它最大的作用是让我们很“high”,对不对?

所以从这个角度再回头看,就会发现我们做的事情里,最有价值的事情很少。如果你不追求一个短期利益的话,你可以把很多的,也许70%到80%的工作全部抛掉。抛弃掉,公司就能够特别从容。

今天的标题肯定是个标题党,事实上,我想分享的是一种从容的管理公司的思路和想法,从而推动公司从容地获得成功,也能够让生活过得从容一些。

互联网是一个很奇怪的行业,本来应该是个鲜衣怒马的行业,但现实却总是血淋淋的。从我20年前进入开始,每年都能听到有人过劳死,其中大比例的人群都是企业的创始人或者高管。在这背后,往往是创始人抢走了本应属于员工的活儿,不但累了自己,也拖累了员工。

一个好的企业应该是值得长期投资的企业,短期投资是无法真正获利的,这点巴菲特早就强调过了。为了达到这个目标,我认为唯一的方法,是把员工的工作、责任和权利,都交还给他们。企业的经营本应该是员工的,所以应该把活儿还给员工,让员工去做。而同时,你也要帮助他们遏制住锦上添花的欲望,让他们也从容起来。

我的理解,这是比较美国式的做法。相对而言,美国互联网公司比中国的公司轻松很多。因为他们有很大的特点就是专注,Facebook只会做社交,它不会因为社交成了老大就要来做汽车。而中国的公司做完手机,就一定会去做特斯拉,对不对?

这是一个常见的状态。但看结果,美国公司做的业务少,但发展得依然很快。中国公司很习惯被诱惑,很多诱惑,比如“哎呀你看腾讯的生意很好,我也去做做,说不定也能赚很多”,对吧?所以最后,我发现我们最大的问题就在这里——千万不要和自己说“或多或少,总有好处,干嘛不做”。

把工作还给员工,并且把不是必要的事情全部停止,不要去做,这是我想到的一个做公司的正确方法。

今年我在上海工作的时间加起来大概有两个月,其他时间我都在新加坡。我回上海的时候,我的一个投资人就跑来见我,说:“年总我们投了那么多的公司,我其他不敢说,但我敢说,你是我见过的CEO里最懒的一个人。”

因为他说,你看,A公司的L总和B公司的J总,每天只睡6个小时,其他时间都在干活。而你,每天只干6个小时,而其他时间都在休息。

很犀利的问题,在我分享我的答案之前,先得跟大家分享一下连尚网络今年的成绩。

我们公司的产品叫做WiFi万能钥匙,注册用户数9个亿,每个月的活跃用户数是5.2亿。也就是说,这是在中国除了微信和QQ以外,活跃用户量最大的产品。而我们的成长速度也是行业第一的,腾讯在今年八月份发布的报告说,WiFi万能钥匙的成长速度已经超过了QQ和微信,成为中国成长速度第一。

另外,就在我来这里的前一天,艾瑞,中国最有名的市场调研公司之一,也刚刚发布了一个报告,它的结果是:2016年中国互联网企业成长指数排行榜,我们公司的成长指数是5.3,排名第一,大概比第二名高10%。

所以我对我的投资人说,当你看到一个企业的老板不上班,但公司却保持了高速增长的时候,其实你不应该焦虑,而应该感到高兴。

因为这是一个没有明星企业家的企业,它的成就来自于员工的努力,而这种结果是有机制保障的。

所以即使有一天,这个公司的老板离开了,公司依然不会受到影响,这不就是一个值得长期投资的企业么?

我跟他分享了我这些年做CEO的工作重心,主要解决了三个问题。

第一个问题是授权问题。要把业务的管理决策权还给员工,唯一的方法是授权。

但一讲授权,不可避免地要考虑员工个人能力不够怎么办?有职业道德问题、贪污怎么办?

在这个问题上,我们主要学习华为。华为用集体决策来代替个人决策,所以华为内部建emt、建技术团队、建安全专家团队、建投资专家团队,他们构建一个个委员会性质的机构来做所有的决策。

我也跟华为学,我们公司现在也有emt的团队,有技术专家组等等,而且这个机制不但放在我们技术的整个高端、高层的管理里面,还把它沉到了下面,我们的一个事业部里面,照样有它的emt和技术专家委员会。

职业道德方面,华为靠的是审计。我总结成两句话,第一句叫“先授权后审计”,先把权力交出去,你先做,但是做完以后一定会有审计。所以千万要自律,否则一定被抓。

第二句是“多审计,多授权”,当一个人不断通过审计,证明了他的操守,那么必然可以给他更多的授权,让他做更多的事情。

授权解决了员工能不能自主的问题,下一步我们解决的是员工愿不愿意自主的问题,也就是激励。

黄光裕提过他的激励方式是“快快奖快快罚”,这是很有道理的。而我的经验是“奖得出乎意料,罚得毫不手软”。

2014年,业务发展得不错,我给每个人发了一部特斯拉当年终奖。开始内心还受了点伤,因为我宣布以后,开始15秒没人说话,连点掌声都没有。

然后突然,大家反应过来了,说“是真的吗?”,这种质疑一直不断直到每个人拿到了自己的车钥匙。

这种奖励的意义是什么?是让员工明白,公司不会亏待任何一个努力的人。员工也就会加倍热爱这个公司。而同时,不论高低贵贱,罚得毫不手软也是重要的一环,只有这样才能消灭办公室政治的土壤。

而第三个问题是时间问题。连尚毕竟是个非著名互联网企业,能干有经验的人往往会选择BAT,所以我们的员工虽然基本素质很好,但经验往往不足。

所以当能力(授权)和动力(激励)问题被解决后,最重要的是给他们成长的时间,让他们去试错。我最多的工作,是旁观,看他们做对事的时候不去干涉;更重要的是,只要不对公司造成致命伤害,也必须在看他们做错的时候不去干涉。

所以每个员工有时间被不断、不断地训练,于是一件美好的事情就发生了:我发现当我授权越多,员工能力就越强,公司业务就越好,而我的生活就越轻松。

这是我最深的体会,最后送给大家一句段子手假冒特朗普写的话——“余生很长,何必惊慌”。我们还有大把的时间去从容,所以我祝愿大家也能够拥有一个从容的生活,和一个从容的公司。

肺腑之言,纯属个人经验之谈,如有不当之处,还请多多指正。