牛根生蒙牛 牛根生的蒙牛 蒙牛的牛根生
蒙牛这十年走得不平静、不平坦、不平凡……我们改变了国人的生活方式。
——蒙牛集团 牛根生
第一个十年,蒙牛跨入了世界乳业20强;下一个十年,蒙牛归零重启:人人站到新起点,个个发动新长征……中国,要成为世界乳业中心,蒙牛要进入世界乳业十强!
——蒙牛宣传语
蒙牛发展:岂止是十年
位于呼和浩特市公园南路附近,一番曲折弯转之后,你可以见到一座破旧的六层民宅。1999年1月13日,在这座民宅底层53平方米的两居室里,蒙牛乳业有限责任公司正式成立。1999年8月18号,内蒙古乳业股份有限公司正式注册,法人代表牛根生,发起人十人。
十年,一粒单薄渺小的种子生发成亭亭如盖的大树;一个呱呱坠地的婴儿成长为英气勃发的少年;一家排在中国乳业第一千一百一十六名的企业,让世界乳业二十强这个西方巨头独享的俱乐部增加了唯一的中国面孔。
十年前,共和国在五十周年之际,当然料想不到这个企业之子有那般未来;十年后,共和国六十周年华诞,蒙牛也迎来了自己十周岁生日,世界乳业市场的数据告诉世人,十年时间,蒙牛已经从中国乳业的最后一位(1116位),成长为中国乳业的第一位,世界乳业的第十九位。同时,蒙牛的液态奶销量居全球第一。
也是在这样的时候,“中国人力资源100人”组织成员,一行来到了蒙牛所在的大草原。作为蒙牛的掌门人、活动的承办方和发言第一人,牛根生先生当然绕不开“十年”这个话题。但是,牛根生必须要跟你强调的是,蒙牛的发展,并非所谓的十年那么简单!
牛根生有言在先,不接受任何媒体的采访。所以,这篇稿件里所引用的他的话,均来自他在这个论坛上的致辞以及与听众的现场交流。
“台上十分钟,台下十年功”,牛根生在讲话中说,厚积薄发的蒙牛,原始积累的时间,在蒙牛成立的1999年这个时间点上,还要向历史的时间轴回溯二十一年 ——从1978年到1999年,就这位创始人经验积累的轨迹来讲,是从一名刷瓶工到伊利副总,然后是被边缘化而辞职另谋生路,最后是走投无路创办蒙牛。
换句话说,对于这位创始人而言,成就今天的蒙牛,十年是一个过分轻松简单的数字,也是一个不能承受蒙牛之重的符号!
牛根生在讲话中提到:“蒙牛成立10年不假,但是我们从事蒙牛的管理、技术、所有的本领不是这10年练就的,在创立蒙牛之前,创始的管理团队包括杨文俊,在伊利呆了16年。千万不要被蒙牛10年的假象所迷惑。我1978年参加工作,前21年在国营企业交学费学习,没有那21年的学习、经验教训,我考虑不会有今天的蒙牛。
你知道,我20年前在国营企业犯过多少错误?”他还以裁缝学徒裁剪布匹比喻,刚从裁缝学校出来,下剪刀剪布时,学徒尽管年轻但是不敢剪成批的布,只有老裁缝才敢这么做,言下之意,蒙牛一样经历过做学徒的阶段。
我们无从盘点这个中国乳业市场的NO.1如何一步步走到今天,也无从考证蒙牛每一点滴成功背后的经验推手,所能做的,只能是提取经营管理的关键词,从我们参观蒙牛的所见所闻以及论坛中的现场交流来分解和汲取我们能获取的蒙牛管理智慧。
中庸的管理者?
曾经看过一则文章,标题是《牛根生这人很中庸》,文章概括了他很中庸的表现,其中一条是“牛根生很讲道理”。文章说:“看牛根生被采访,听牛根生发言,没有那么高深但却发人深思,没有那么堂皇但却非常漂亮,没有一点点隐晦而是特别阳光,没有一丁点做作而是十分诚恳。不是老板,不像成功的企业家,不如别人的庄严与崇高,就是老大哥一样的唠家常,却使人受益匪浅。”
在这次活动上致辞及交流,牛根生的表达风格一如既往。
谈及人力资源管理,牛根生坦言:“我没有管过人力资源,我脑子里就管理那么几个人,范围不能扩大,只要一扩大,就乱套,我管得越少越好,如果管多了管不好,也管不了。人事方面的工作我从来没有做过,最初是我们党委书记在做,到今天为止,总裁下面的十几个副总裁没一个是我点头同意的。
我觉得人力资源管理的关键在于,要知道员工在哪一方面擅长,把他最擅长的东西发掘出来,这是用好人的唯一标准。如果一个人在使用前缺点和优点各5分,后来变成缺点4分优点6 分,管理就是成功的,反之,一个人要是变成缺点6分优点4分,管理就算是失败的。”
至于一个人的黄金点自己都不知道在什么地方,牛根生说,这时候就需要人力资源部或者管理者人发现,主要是是管理者发现。牛根生认为:“管理者优秀,企业的人力资源管理不会差;反之,如果管理者很差,人力资源再好也不管用,越好只会越糟。
”而牛根生之所以只需要管理几个人,而不是要和很多管理层对话,原因在于分管的领导一般需要给出好几份方案,牛根生说:“至少你想过三个方案,三个里你有倾向的选择了一个,应该不会是拍脑袋做出的决定。”
尽管表达的风格如此,但是在办事风格上,牛根生却很不一样。
牛根生说,“十几年,伊利没有人领的任务我都敢拿回来,大家都说不行的人我敢用,我带的团队也是最棒的,我认为人肯定都是有优点的,只要找他优点突出的地方多发挥,事业就起来了。我在企业也做了很多年,夸奖和批评我的内容基本一致,表扬我的是敢于创新,能完成别人完不成的任务,批评是不听话、老越位,经常干一些未事先让领导同意、私自决定完成的事。”
“参加工作以后,领导安排我的时候非常头疼,人力资源的负责人碰上也非常头疼,100多人的单位调走了我牛根生,领导头轻了一半,因为觉得我不好安排,不好使用。所以,现在我对不好使用的人,体会反而更深,我理解这些人不是想捣蛋、不是不想干,而是人家能干的事没有被挖掘。”
“我的技能不是最棒的,我们家电器坏了,我儿子去修,录音机我都不太懂。后来发现,我只要和人在一起,都能让别人跟我一起玩并慢慢听话,年轻的时候就是孩子头,后来有个领导说这小子做管理行。”
人力管理:有“里”有“面”
牛根生在具体的管理中有很多至理名言,其一是关于管理者的智慧和私心,他说,“带团队,包括人力资源团队,老板第一要有智慧,第二要无私心。只有智慧,90%用在自己身上没有前途;光无私心,没有智慧,也一样。但是两者若是都不具备,还是赶紧离开比较好。”可是面对具体的管理者,他选择睁一只眼闭一只眼,不会明确谁应该离开,谁又没有前途。
牛根生的另外一个至理名言,是“财聚人散,财散人聚”。如果将企业管理中的物质和精神管理手段,看做一个硬币的两面,牛根生会将谁当作“里”谁当作“面”呢?
对牛根生自己来说,国营企业里是拿到奖金给大家分,早在伊利带领五人团队的时候,因为一辆桑塔纳只能坐四个人,不让谁坐谁都不会高兴,于是他将18万买桑塔纳的钱换作买了五辆天津大发,一人一辆;到办民营企业,他捐出了自己的股份。用他的话说是“所有的事情奉行财散人聚,大家都是为财来的,谁散财多,谁的人力资源就好。”
对于民营企业的企业文化,牛根生理解它是老板做人做事形成的风格、习惯。就蒙牛而言,牛根生说:“人们常说‘做人的公司做不小,做事的公司做不大’,蒙牛也主张先做人、后做事。对此,具体做法可能不一样,但是风格基本上可以借鉴,企业诞生之前和之后怎么做,整个方向性是一贯的,比如诚信做人、认真做事。当然,不同的阶段可能要有所侧重,要平均一下。”
“很多人问蒙牛成长速度如此快,跟企业文化有没有关系。我觉得文化涉及认识问题的深度。成立十年来,蒙牛对自己以及中国乳业的认识,如果没有文化底蕴做支持,我们是认识不到的。”从牛根生的回答中我们知道,他所指的这些认知,包括对宏观经济大势的理解、对于国际同行发展速度的认知、对于中国乳品市场的判断。
就市场判断而言,他说:“国外的很多专家说亚洲人不适合喝牛奶,我却认为,无论你是哪里人,生下来喝的就是奶,两岁以后不能喝了是由于条件有限。全世界都是这样,不是亚洲一个人群的问题。解决办法之一是把奶里的乳糖拿走。第二,可以选择性地喝酸奶,因为酸奶在外面发酵了一次。”这样的逻辑推断,大概既是一种借力,就是借助人类的先天形态打破传统认知,同时,也是一直以来牛根生和蒙牛坚持向前的动力。
从上述言论,我们也可以大略感知,在牛根生的管理词典中,物质和精神两个手段,似乎都很常态化,甚至是相互转化了,单从表象看也可以找到例证:牛根生的 “仗义疏财”,已经化为蒙牛“财聚人散,财散人聚”的企业文化(宣传语);蒙牛的企业文化(宣传语)、考核等部门文化,也实实在在改变着蒙牛的生态,比如技术管理倡导“技术创新一小步,市场领先一大步”,结果就是顾客青睐挡不住。
蒙牛与牛根生
有人说,比尔。盖茨是一流的企业家,他将最好的产品奉献给社会,创造了一流公司的不朽神话,在将公司做成帝国后,他又把自己的财富捐赠给社会。而牛根生尽管“裸捐”股份的行动早于比尔。盖茨,辞总裁一职也发生在2006年,但在小试牛刀后就平添退意,是典型的中国式“小富即安”的翻版。
也有人说,一流的盖茨,多次将末流表演在法庭上败露。“天使”盖茨创造了商业奇迹的同时,反过来席卷了世界性财富被称为“魔鬼”。将人性的优点与缺点同时暴露无遗的盖茨,予以历史评价现在还为时过早。就像牛根生是否一流一样,这是由历史来判断的事。而牛根生“以退为进”的努力,是中国人智慧的象征,而非我们劣根性的发作。
在本次秋季论坛中,关于牛根生的退休,当场被嘉宾问及。
牛根生坦言:“我觉得自古英雄出少年,使用是对新人最大的培养。退休不退休是关系到培养人的关键,我研究了世界上所有管理机构新老交替的方法,包括欧美社会的多党制、宗教领导、中国共产党的一党执政,我觉得现在最好的体制就是我们的体制,中国共产党从邓小平开始,老一届班子除了留下一个接班人,基本上都是整体让位,给新一代腾位子,蒙牛也正在走这样的过程。”
“我们这样的老臣就十几个,使用是培养的最大关键,原来觉得时机合适50岁能退休,09年中粮入股以后,第一大股东做董事长,成员都有相应的变化,中粮的意思是不让走,觉得老牛是蒙牛的符号,也是卖奶的符号。但总体上是按照计划行事的,我下一步的事情主要是做基金、公益、慈善事业,让天更蓝、水更清,每年做好几千万的善事,把基金发展能存1000年。
我希望在最能看明白的时候,把接班人、接班团队都安排好,这样时间足够,如果发生问题,还能有一点调整。”
笔者手记 2009年8月29日凌晨发布的网络消息,称牛根生已辞去内蒙古蒙牛(子公司)董事长职务,转任中国蒙牛(母公司)董事会主席,将在未来专注于全局思考和宏观战略,继任内蒙古蒙牛董事长的是中粮集团总裁于旭波。
相关负责人说,此举利于蒙牛乳业和中粮资源的合作。至此,对于蒙牛和这位创始人,我们真诚希望此言不虚:比500强的“经济动物”更政治;比跨国公司“科技疯长”更科学;比“走出去”(回不来)的某些企业更稳健;比对中国消费者实行双重标准拼命掠夺顾客的百年洋企更亲和……蒙牛,走在大路上。牛根生,还是“牛劲儿”十足。
附录一:蒙牛十年
1999年:埋下基石。创业第一年,蒙牛实现销售收入0.37亿元,在全国乳业排名跃升至第119位。
2000年:为内蒙古喝彩。2月21日,中国第一袋利乐枕在蒙牛下线,蒙牛进入快速成长期。9月,蒙牛树立起“为内蒙古喝彩”广告牌,也树立了做大草原品牌的决心。
2001年:从内蒙古走向全国。蒙牛率先倡导将呼和浩特建设为“中国乳都”,同年,蒙牛销量快速上升至第五位,并在内地乳品市场的制高点—上海跃居为“外埠牛奶第一品牌”。
2002年:进军香港市场。国际顶级投资公司摩根、鼎辉、英联联合向蒙牛一次性注资2600多万美元,同年,蒙牛牛奶进入香港市场,蒙牛的“世界牛”战略初见端倪。
2003年:借力航天,行业领跑。蒙牛牛奶被确定为“中国航天员专用牛奶”,陪伴“神舟”五号航天员成功完成中国首次载人航天飞行。随着“神舟”升天,蒙牛液态奶成为全国冠军,消费者满意度第一,品牌辐射力第一,这一成绩保持至今。当年荣获香港市场“新产品表现优秀奖”,后连续3年与可口可乐等世界品牌成为香港超市“最受消费者欢迎的10大品牌”之一。
2004年:踏上世界牛“寻梦”之路。6月10日,蒙牛在香港交易所正式挂牌上市,成为第一家在海外上市的内地乳制品企业。这次上市创造了香港股市多项新纪录,并摘得当年最佳IPO桂冠。蒙牛已经踏上了‘世界牛’的寻梦之路“。同年,蒙牛牛奶成为国家体育总局训练局全体运动员备战奥运会的”运动员专用产品 “。
2005年:勇于追求,实现“乳都”梦想。中国乳制品工业协会正式命名呼和浩特为“中国乳都”。这一年,牛根生董事长将自己与家人在蒙牛所持的约10%的股份全部捐出,成立用于社会公益事业的“老牛专项基金”(后更名为“老牛基金会”)。
2006年:获得国际乳业大奖,开启中国牛奶爱心行动。蒙牛一举夺得被誉为全球乳业“奥斯卡”的IDF世界乳业创新大奖,为中国乳业赢得首枚世界金牌。同年,蒙牛成为香港迪士尼乐园唯一奶制品供应商,并入选“亚洲品牌500强”,蝉联“最佳企业公众形象奖”和“中国最受尊敬企业”。
2007年:多元合作,200亿领军乳业。蒙牛成为中国首个年度营收超过200亿的乳品企业,荣膺商务部首届“最具市场竞争力品牌”,品牌价值排名民营企业第一位。
2008年:牛奶安全,取信于民。9月,席卷中国乳业的问题奶粉事件爆发。为保护奶农利益,蒙牛敞开收购,倒掉近3万吨原奶,损失1亿元,并主动下架全部产品,接受国家检验,同时全面托管奶站。2008年度蒙牛亏损9.486亿元,年度收入上升11.9%,达到了238.65亿,这一营收规模为中国乳业第一。
2009年:跻身世界乳业20强。多项权威调查数据显示,蒙牛已成为消费者首选乳品品牌,荷兰合作银行发布最新的全球奶业公司排名报告显示,蒙牛乳业集团名列19,代表中国奶业首次跻身20强。与中粮结成战略合作伙伴,助力蒙牛步入世界乳业巨头行列。
附录二:蒙牛的企业文化
财聚人散,财散人聚
小胜凭智,大胜靠德
成功从简单的重复开始
静坐常思自己过,闲谈莫论他人非
君子团结而不勾结,小人勾结而不团结
成功是优点的发挥,失败是缺点的积累
科学精神就是敢于肯定自己也敢于否定自己
太阳光大,父母恩大,君子量大,小人气大
金钱能使人生而复死,精神能使人死而复生
人不能把金钱带入坟墓,但金钱可以把人带入坟墓
一个人的快乐,不是因为他拥有的多,而是因为他计较的少
“六满意”标准——“股东投资求回报,银行注入图利息,员工参与为收入,合作伙伴需赚钱,顾客购买要实惠,父老乡亲盼税收”:只有消费者、股东、银行、社会、合作伙伴、员工六者的“均衡收益”,才是真正意义的“可持续收益”;只有与最大多数人民大众命运关联的事业,才是真正“可持续的事业”。
