杨绵绵的老公 杨绵绵眼中的张瑞敏和他的创客实验室
本文为海尔集团前总裁杨绵绵近日在接受中国人民大学教授、人力资源专家彭剑锋访问时的内容整理而成。在老同事杨绵绵眼中,张瑞敏正在做一场什么样的实验?30年历史的海尔,在互联网时代,还是哪个海尔吗?不断变化的背后,什么是一直未变的?
正如彭剑锋教授在此次对谈中所言:“我们这次研究海尔主要是围绕人,从整个海尔的发展史上来讲,确实人的因素起到决定性的作用。这正是张瑞敏所提到的:管理最重要的还是回归到人性,回归到对人性的理解和尊重。”
以下是全文:
海尔的历史肯定是海尔人创造的,海尔的历史其实也是一个如何激发人的最大潜力、实现和激发人的最高价值的历史。
所有的价值都围绕着人来进行,所有的管理是围绕着怎么样让人发挥最大的价值。这个逻辑思维我觉得就是张瑞敏的管理目标,他自己说是把海尔当做一个实验室。做什么实验?做人的潜能最大程度发挥的一个实验。
员工创客化,就是让每个员工当创客。前提是在顾客变为用户的前提下——员工服务的对象也是人,只有尊重用户,用户认可,员工才有可能实现自己的价值。那么海尔作为一个企业又是什么样一个组织?这个组织起什么作用呢?这个组织的任务就是让平凡的人干出不平凡的事。这个不平凡就是让个人最大潜能得到开发。关键是你怎么刺激他、怎么训练他,其实刺激就是个机制,训练就是个规范。
但很多人不一定理解,有很多人做企业想的还是赚钱。但赚钱不是人的最大愿望,因此光用赚钱来刺激,不可能把人的最大潜能发挥出来,你说对不对?所以,有很多企业的大目标就是赚钱,那么每个人的小目标就是拿高工资,这种刺激仅仅是一种钱的刺激,不可能实现人的潜能的最大开发。
现在海尔变成了一个平台,这个平台就是可以让人发挥最大潜能。如果发挥最大潜能就是要让个人实现创意,那么创意肯定是来自于用户的需求,为此需要进行的资源调配就是平台的作用。而员工就能够在你这个平台上实现他的那种价值。所以第一条就是组织的扁平化,成为创业平台。
解决人的问题,不仅靠制度,还要考虑需求
海尔创业初期,为了引进项目,盖了新工厂,改造了厂房,但是基础条件不好,车间里面没有厕所,上中班夜班的人要上个厕所是很困难的事。所以有的员工就躲到棉帘子后头或者在墙边上大小便。张瑞敏就从在这个小问题入手抓日常管理,出台了13条管理规定。今天发布这个条例,明天就一定要抓出一个案例来。
而且不管他是谁,必须按条例办,该开除的马上开除。有些人仗着自己有点小技术、小能力,他就敢触犯一下。刚要处理他,他去找人讲情来跟你解释,那这个规章制度怎么能够起作用?必须只认制度,不管别的,而且处理得要快。
因为最初条件差,所以现在听起来像个笑话。后来我们从管理的角度也反思,自己应该做什么?员工为什么要这样呢?如果车间里有很好的厕所,员工根本就不需要在车间里大小便。所以我们后来设计厂房的时候厕所要多,澡堂要大,大家要弄得干干净净。
海尔还是全青岛市第一个为员工免费提供午餐的企业。工作服是再生布的,也要做得一模一样地漂亮,满足人的基本需求。在你没满足基本需求的时候,你只强调纪律也不可能长久。所以你要研究他为什么会违反制度,你的问题就是让他不再犯才行。
能给予员工基本需求的满足,他就能发挥基本能量;能给予更高需求的满足,他就能发挥更高的能量;如果能够超乎常规的给他一个环境,他一定能够发挥出超乎常规的能量来,这个不可能是光有产出没有投入的。以前我们经常研究马儿跑还要吃草的问题,让马跑起来一定要给好的草吃,否则连跑的动力都没有。首先是马要跑,然后吃到很好的草,它就跑得更快,必须是这样。
竞争不仅是外在的要求,关键是内在的需求
企业发展必须要有竞争,绝对不是哄出来的。哄是被动的,如果是竞争就是主动的。是追求主动发挥能量还是被动发挥?我下命令你发挥,我有一个东西引诱着也可以发挥。但是如果大家抢着干的话,就是主动的,抢着来贡献自己的价值。所以主动和被动本质是完全不一样的。
只有由内心发出的“我一定要怎样”才行,而不是说你要我怎样,我就满足你要的,那种是没有用的。从人力资源的挖掘上来看没有意义,你费那么大劲,调动一个人积极性,而一个人有多少本事?有这么一个位置让大家来抢,当抢起来的时候,主动性都有了,驱动力都来了,所以要有竞争机制。市场经济就是这样。
我举个例子。当时海尔的冰箱发泡技术在全国也是一个最新的技术,是制造冰箱的关键技术。但我们发现发泡这个环节经常质量不好,什么原因?为什么白天干得好好的,到晚上就总是出问题。我们就装了一个摄像头来看到底发生了什么。第一天刚发现点什么,第二天摄像头就坏了。我一气之下,早班晚班跟踪,所以就知道这是人为的。
我们就设计了一个激励办法,在保质保量下计件,只要达到这个生产线的正常能力,拿到的工资比当时的市长拿得还要多。我每天在黑板上给一线的员工算,但就这样也还不行,真奇怪。还是有些干夜班的员工宁愿不要这个,也要在晚班时睡觉。结果还是出问题。
张瑞敏很厉害,他说从明天开始告诉他们,谁也不来上班,我不用你们了。这时候那些人反而急了——当你剥夺他们上班的权利时他就来哭鼻子了,再来上班时就知道他犯了哪些错误。
这就是张瑞敏的脾气——我不会求着你,我不求着任何人来干。你们自己算明白,想干就干,你要是觉得不值就千万别干。在中层干部会上这样说,在全体员工会上也是这么说,你们跟着我肯定是要吃苦,但是你要算清楚我们是为了干什么。结果,我们真的是很快就拿到了中国冰箱行业的第一块全国质量金牌。
哄是不行的,必须要用机制。所以我说激发人的时候,既要有一个基本条件,还要有一种激励的机制,这个激励机制最主要的是激励他的自驱动能力。
要想在这个组织里干就要认同这个组织的价值观,这个太重要了。我们也是下了很大的功夫来统一价值观。砸冰箱也好,拿了金牌回来搞反思会也好,都是为了提升人的思想境界,而不是拿了金牌就算了。所以说永远要自以为非,不要取得一点成绩就自以为是。
张瑞敏在人的主观能动性激发方面想了很多,做了很多的探索。现在大家都认同要转型,转成什么样?转成平台;平台怎么做?大家去探索。企业管理没有标准答案,和炒菜一样,你说做饭有什么标准答案?感觉好就是好,今天感觉好就叫好,明天感觉不好就必须改。
海尔的价值观就是“用户永远是对的”
什么是好,是用户来判断。所以说要把顾客变成用户,让用户来给员工支付薪酬,中间没有那些多余的花哨环节。
所以要让每个员工心里就是想着,我的目标就是要让用户说好,要让用户满意。要让所有的员工都来主动地去考虑用户的需求,要养成用户认可、用户赞扬、用户和你共有共享的这么一个思考习惯。
用户千奇百怪。但是没有一个用户是会无端寻衅的。所以我以前经常讲,你买个暖壶也不会无故到商店去说不好对不对?用户不满意到这个程度了,你不用找理由,就是你的不对,不可能是用户不对——所以用户永远是对的。你本身是为用户服务,你怎么能说用户不对呢?组织和用户有矛盾,员工和用户有矛盾,处理标准第一条用户是对的,第二条用户是对的,第三条用户还是对的——用户永远是对的。
如果企业的目标是为了赚钱,当赚钱和用户的不满发生矛盾的时候,他肯定还是想着赚钱;但当你的目标是用户满意的话,只有他认可你的价值你才可能赚钱。在用户心中建立起来的这个价值评价会扎根在老百姓心里的。
所以,根本上就是让用户承认你,让用户认可你,让用户赞扬你。现在是互联网时代,你不和用户互动你怎么知道你做的就一定是用户需要的?那叫一厢情愿。而且有条件互动你不互动,有条件让用户参与你不让他参与,即使你做得比用户想得还好,用户也不乐意。
就像炒菜一样,孩子第一次学会炒鸡蛋,炒糊了他也觉得好吃。为什么?因为孩子参与了。而你到饭店去吃炒鸡蛋肯定没感觉。用户也需要成就感,他的参与使产品形成个性,这就满足了用户对成就感的需求。
价值观统一是员工自由自在发挥潜能的前提
员工的成就感和用户的成就感是结合在一起的。所以怎样能够把用户吸纳进来,一起参与价值共享,这就是一个很伟大的工程。
正好现在是互联网时代,如果没有互联网,就没有那么容易让用户参与。所以这就成就了我们想要满足人人参与的想法,包括用户、员工,人人感觉到有成就,那时候人才有真正的主动趋向,最终目标是让每个人能主动释放潜能。
“得时不怠,时不再来”(引自《国语 越语下》——编者注),如果互联网这个机遇失去了,就再也不会来。要是不抓住,还是用“13条”去管理,那你就违背了时代。但是,没有当时的被动就不可能有后来的主动。这个被动促使我们思考,首先要让大家统一价值观,在这之下能够自由自在地发挥潜能。价值观统一肯定是前提,否则你是没有准绳的,没有目标的,那就是脱离主线了。
张瑞敏确实把海尔作为一个实验室,不断地折腾,不断地调整。我对他说,你是全世界最伟大的折腾家。什么叫折腾?就是反复实验、反复实践。
通过了解大势、分析大势,来决定企业怎么在大势里面顺势而为,这非常重要。台风来了猪也能飞上天,我们海尔是第一次被台风带到天上,然后不断地追寻台风风口。但是主线没变——海尔是追求人主动释放潜能的驱动力。大家觉得海尔好像不断在变化,其实主线没变。
企业家需要坚定的心无旁鹜。要一致性,只有一致是最高效的。
管理的根本,不是对器的研究,而是对人性的研究
对人性的洞察,古今中外都适用。管理,如果只是对器的研究不行,需要的是对人性的研究。而用户的满足是最大的人性满足。研究的目的,不是为了为己服务,而是为了激发了更高的人性。海尔就是要建立一个机会公平、结果公平的平台,所有人的自由自在的创新创业在这个机制和平台上实现。
机制就是一套“软件系统”,怎么实现自驱动,而不是层层批准,就像打车出行软件那样,你自己创造了多少价值,即便没有立刻发给你,记在账上,你也有动力。因为你很清楚地知道今天挣了多少。利用现在的技术把它变成一个可以不断升级的软件,钱到你的系统平台上就行了。
