张瑞敏和杨绵绵 海尔的产权归属和接班人问题却迟迟未明张瑞敏一看二让三沉默
坦率说,李东生并非和张瑞敏完全等重量级的企业家,然而,本报“改革开放30年系列报道”将两人放在一起比照而写,更加凸显出两家家电企业在营销、管理、国际化、当前发展瓶颈等方面的区别,读来更能明白中国制造一路走来的不易。图为2008年7月7日本报1763期报样。
2004年,郎咸平炮轰海尔“国退民进”之后,一直有4年之久,海尔都选择“沉默”。而2008年3月两会期间,杨绵绵终于向本报记者独家坦陈心迹。
海尔失速后的变形记
确实,尽管没有解决产权归属,而且短期内也看不到如何解决的希望,但海尔仍在不断发展壮大,并未像其他未解决产权问题的春兰集团等那样就此消沉。
2001年开始,尽管海尔的发展速度开始放缓,但当年海尔实现营业额620亿元;2005年时,营业额首次突破千亿元大关,达1060亿元。此后,海尔 多年徘徊在1200亿元销售额左右。2007年,营业额1180亿元;2008年174亿美元,约1188亿元。显然,海尔遇到了自己发展的“速度”瓶 颈。
张瑞敏的分析是,“十年前,我说什么,大家照着做就可以。那个盘子,我一个人就能‘看’得过来。”而现在的海尔就像一幢大楼,作为 企业的最高负责人,张瑞敏本人对下面发生的事情可能永远也不知道真相。张说:“怎么打通这幢大楼,化解大企业病,是海尔永远要面对的课题。”
张瑞敏其实一直非常在意企业发展速度的问题。
2002年的一个周六,张瑞敏与海尔中高级经理人互动培训时出了一个问题:如何让石头在水上飘起来?他给出的答案是“速度”。更早的12年前,一名外商 也问了张瑞敏一个问题,“10年后海尔能否还有现在的活力?”那时,海尔是该外商在中国见到的最有活力的公司,该外商当时直言相告:“那些日本公司10年 前个个充满活力,但是如今风光不再。
”彼时,快速发展的海尔让张瑞敏或许对此问题的深意并未完全体会得到,但到了2006年,他已深深体悟到这个问题背后 的含义。
在海尔内部,张瑞敏正指挥着一场SBU革命,这场革命旨在让每一个海尔人成为一个市场单元。SBU源自张瑞敏从1998年所提出的“内部模拟市场化”,他原本计划用10年时间完成,但2008年他发现,10年的时间还不够。
2007年4月26日,张瑞敏又提出海尔将用1000天时间,完成2000~2500个流程的重构。事实上,这一计划不过是张瑞敏近年来一直提出的“SBU”、“人单合一”发展模式的继续,为的正是解决大企业发展的速度问题。
“从2007年开始,我们开始实施我们的转型计划,并计划在2010年初步完成转型。在新‘系统’下,海尔将从一个大集团,变成6个小集团,不同用户、 不同产品将形成各自不同的产品集团。在不远的将来,冰箱、空调等白电产品,电视、手机等数字家电产品,整合中央空调、UHome家居集成资源的系统工程产 品,零部件模具产品,专卖店等渠道系统,金融产品将成为海尔六大产品集团;再加上战略、市场、物流、人力、法律、财务和信息等7个职能部门,海尔矩阵将就 此成型。
”杨绵绵告诉《中国经营报》记者,海尔着力打造的这个系统是一个架构、一种机制,更是一种发展模式,它可以让海尔永远保持这种发展的比例和目标。
显然,向来以创新管理模式和管理思想闻名的张瑞敏,正努力通过“海尔矩阵”的成功,解决企业未来接班人的问题、海尔发展的速度及利润问题。
2007年,张瑞敏在接受采访时曾表示,海尔面临的最大困难是集团最主要的产品——白色家电遇到了发展障碍,作为海尔赖以起家和立身的主业,白电产品如今利润薄得像刀刃,只有2%~3%。而由于股权激励的相对缺位,海尔的中高管理层人才流失已屡见不鲜。
2006年底,青岛海尔(600690.SH)曾在股权分置改革之际启动了股权激励方案,杨绵绵获授300万份。这个方案还为防变相MBO规定,任何一名被激励对象不得超过公司总股本的1%。张瑞敏则直接未出现在股权激励方案中。
青岛海尔的财报显示,董事长杨绵绵年薪25.13万元,期末持有6.13万股;而在TCL集团(000100.SZ),董事长李东生年薪259万元,期末持有16066.24万股。
显然,在财富的看重上,张瑞敏、杨绵绵们“逊色”不少。这不免让人记起张瑞敏少时的一则轶事:5岁的张瑞敏,为了给比自己还小的伙伴寻找漂亮贝壳,冒着危险到了海岛上,差点被潮水困在海中。当爸爸找到他后,他把所有的贝壳都分给了其他小朋友,自己一个也没留。
爸爸问他为什么,他做了如下回答:“我还可以再去捡。而且我已经熟悉那个地方了,不过那些小孩子就没有办法自己去捡了。”创业简介 1984年,张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”,带领员工抓住机遇,加快发展,创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
26年来,海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂,发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌,并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月,海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
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在管理实践中,张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通,“兼收并蓄、创新发展、自成一家”,创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式,到每个人都面向市场的市场链管理,到“人单合一”的发展模式,再到卓越运营的商业模式,张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。
到2009年为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学,瑞士洛桑国际管理学院,法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院共做了十六个案例,涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方面,特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。
信息化时代,海尔开始了信息化流程再造,着力打造卓越运营的商业模式,被管理界称为是“海尔的信息化革命”。
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张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示:按销售额统计,海尔集团在全球白色电器制造商中排名第四,按品牌销量统计,海尔已跃升全球第二大白色家电品牌。
2006年,在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中,海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
张瑞敏和他的同事们已经把一个集体企业变成国际知名的跨国企业,并且他们正在通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造,创造和满足全球用户需求,使中国在世界市场舞台上有了真正优良的企业形象。他们会以持续的创新丰富这种形象,为振兴民族工业做出更大的贡献。
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1997年张瑞敏荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”;1999年,在英国《金融时报》评选的“全球30位最具声望的企业家”中,张瑞敏排名第26位;2002年9月,张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”,是国内唯一获此殊荣的企业家。
2004年8月美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”,张瑞敏排名第6位,是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。2005年11月,英国《金融时报》评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”,张瑞敏荣居第26位,是唯一一位上榜的中国企业家。
他是中共十四大、十五大、十六大、十七大代表,2001年获全国优秀共产党员称号,为中共第十六届、十七届中央候补委员。
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最成功的经验以变制变,变中求胜
最深刻的教训永远兢兢业业,永远如履薄冰
最大的遗憾很多别人想做而没做到的事,我们做成了,但也有很多我们想做的事却无法做成--维修服务最差。
最重要的转折1984年,由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长,。
影响最大的一本书德鲁克的管理著作
影响最大的一个人杰克·韦尔奇
1、管理者要是坐下,部下就躺下了。
2、管理就是行动。
3、管理就是树立榜样。
4、高层管理不等于高高在上。
5、管理者必须进行问题管理,而不是危机管理。
6、干部怕的就是不知道自己怕什么。
7、没思路的领导不想互动,没控制力的领导不敢互动。
8、干部怎样对待问题?要100%地落实责任,即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任,100%的责任人。
9、干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围。
10、干部怎样对市场?创与闯。既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。
11、干部怎样对待管理?悟性和韧性。
12、干部的目标:做超级领导,即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工,有合力的组织。
13、干部是事业成败的关键。
14、如果你或你的部门没有了上升的空间,也将失去生存空间。
15、终端的问题就是领导的问题。
16、看不出问题是最大的问题。
17、重复出现的问题是作风上的问题。
18、部下素质低不是你的责任,但是不能提高部下的素质是你的责任。
19、观念不变原地转,观念一变天地宽。
20、管事先管人,管人带作风。
21、渐进就是守旧。所以经营理念创新,就要反渐进,必须一步到位。
22、不只做一颗螺丝钉,要经营一部机器。
23、先画靶子再打枪。
24、特殊论就是给问题放行。
25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办;“想想看”是没有预算的闭门造车。
26、开发的是市场而不是产品。
27、市场目标的确定不是以个人能力为限,而是以用户满意度为准。
28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。
29、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
30、零增长不等于零需求。
31、有效供给才能创造出市场。
32、海尔人只有创业没有守业。
33、海尔国际化战略能否成功,主要是靠每一个海尔人的国际化,有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。
35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
36、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
37、要以秒为计算单位。
38、客户的要求不等于客户的需求。
39、造势产品输入的是用户的需求,输出的是用户的满意。
40、企业一旦站立到创新的浪尖上,维持的办法只有一个,就是要持续创新。
41、要持续造势,就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU,河的终点是用户的满意度,即对企业忠诚的用户。
42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
43、成为SBU的四个要素是:市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。
44、SBU具体的体现就是速度和创新。
45、经营企业就是要经营人,经营人首先要尊重人。
46、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
47、挑战目标首先要挑战自我。
48、工作要简化,不要简单化。
49、求人不如求己。
50、“想干与不想干”是有没有责任感问题,是“德”的问题;“会干与不会干”是“才”的问题,但是不会干是被动的,是按照别人的要求去干;“能干与不能干”是创新的问题,即能不能不断提高自己的目标。
51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者;没有市场定单的员工就是不干工作的员工,责任不在员工身上,而在于管理者;没有市场定单的工作就是无效工作。
52、决胜在终端。
53、流程再造就是先要再造人。
54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
55、不是因为有些事情难以做到,我们才失去了斗志,而是因为我们失去了斗志,那些事情才难以做到。
56、我们所有的质量问题,都是人的问题,设备不好是人不好;零部件不合格是人不合格;我们所有发展不起来的问题都是思路问题,不是缺人是缺思路;不是缺件是缺思路。
57、企业发展的空间无限大,企业与用户的距离无限小。
58、有价值的定单是企业发展的永恒的主题,企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
59、质量无止境,企业无边界,名牌无国界。
60、“一站到位”的服务,“一票到底”的流程。
61、员工齐心,管理用心,对用户真心。
62、企业生命之树的土壤是用户。
63、企业做到极致,满足用户需求,无有他奇,只是本然。
64、要在国际市场竞争中取胜,第一是质量,第二是质量,第三还是质量。
65、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
66、质量一次就做对。
67、有缺陷的产品就是废品。
68、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
69、管理的关键不在于知而在于行。
70、没有定单就没有目标,没有目标就没有工资。
71、盘活资产首先要盘活人。
72、在别人否定自己之前先自我否定。
73、只有自己才能打倒自己。
74、突破自我,突破思维定势,突破昨天。
75、智力比知识重要,素质比智力重要,觉悟比素质更重要。
76、创新的目标是创造有价值的定单;创新的本质是创造性的破坏,破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁;创新的途径是创造性的模仿和借鉴,即借力。
77、监控就是爱护,委任就是信任。
78、观念创新就是目标创新,目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标,并用创新的办法实现它。
79、每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。
80、不能用职能管理的手推职能管理的山。
81、永远战战兢兢,永远如履薄冰。
82、职能签字是事先没有市场目标的签字,事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。
83、用户的钞票才是企业的选票,用户的口碑才是企业的金杯。
84、只有真正实现了问题清零和买断损失,才能卖出有价值的定单。
85、要效果,不要借口。
86、没有思路就没有出路。
87、举一纲而万目张,失一机而万事毁。
88、管理无小事。
89、物流以时间消灭空间,商流以空间消灭时间。
90、什么是不简单?能够把简单的事千百遍都做对,就是不简单;什么不容易?大家公认的非常容易的事情认真地做好,就是不容易。
91、图难于其易,为大于其细。
92、把不可能变成可能。
93、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
94、要做到实事求是,有两点很重要:其一是能不能实事求是,即思维方式的改变问题;其二是敢不敢实事求是,即思想境界的提高问题。
95、解决无效管理,首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心;其次,要有创新是无止境的观念,创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。
96、一切结论产生在调查研究之后;在调查研究中,如果找不出原因和解决办法就不能放过。
97、抓管理肯定要数,但如果就数抓数,最后连数也得不到,或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作,数自然会产生;不抓人的工作,数就会越来越差,不能见数不见人。
98、以人为本的管理就是管理人员的创新精神。
99、真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
