美团创始人王兴告诫团队:我们离破产只有6个月
言善行、坚韧顽强、精于模仿与计算、对商机高度敏感又懂得取舍进退,再加上运气不坏,王兴的这些特质成就了今日美团,也令其他巨头高度警惕
《财经》记者 陈庆春
五年前,甚至两年前、一年前,人们仍在讨论电商对传统商业的颠覆性和替代性,但今天这个讨论已变得愚蠢,因为几百万、上千万的线下商家正通过互联网介质摇身成为电商,大多数人将之称为O2O,美团创始人兼CEO王兴现在干的就是这个生意。
商务部公布的数据称,今年上半年中国第三产业(服务)增加值达14.7万亿元,是GDP增长最大的贡献者。而这个庞大的产业终将上网。每每想至此,王兴说他都是兴奋的。
2010年3月4日,王兴曾于美团网[微博]上线时写下这样的志愿:每个人都有权用钱为自己的生活投票——美团将吃喝玩乐搬到网上,用户负责掏钱选择自己想要的生活方式。
美团创立当年实现交易额1.43亿元,2015年上半年这一数字变成了470亿元,同比增长190%,超过去年全年(460亿元),单日总订单量超过500万单。但王兴最喜爱的数字是:年度活跃买家1.3亿。阿里巴巴[微博]活跃买家为3.67亿(2015年二季度),京东1.18亿(2015年一季度财报),这让美团看起来比京东更大。
今年1月,美团以70亿美元的估值融资7亿美元,超越了团购鼻祖Groupon(8月25日的市值为26.79亿美元)。
美团不再只是团购公司,而正在成为一个吃喝玩乐生活服务业的电商平台。相应地,美团的敌人也从拉手、窝窝等创业公司,变成了包括BAT在内的成熟企业。百度[微博]的200亿元,阿里的60亿元,腾讯上百亿元的生态投资,这个行业正变得如互联网专车一样烧钱,他们看到了服务O2O的未来,但更害怕美团在其榻侧成长为巨人,从而不吝打击。
36岁的王兴已有11年的创业经历,失败的次数很多,这一次他会被打败吗?
失败中成长
他对任何对手的评价,无论好坏都不回应。
王兴认为,最有男子气概的一幕是:《少数派报告》里,阿汤哥唯一的孩子被拐走多年后,他无意间闯入人贩子家中,看到自己孩子和其他众多受害者的照片。阿汤哥怒不可遏地把嫌犯一把摁在墙上,拔枪顶住他的头,但却没有射。
他是一个极度自信,又颇具耐心和隐忍力的CEO。但5年前、11年前,他并非如此。王兴自己称之为“成长”。
1997年王兴从福建龙岩一中保送至清华大学电子工程系,2001年毕业并前往美国特拉华大学攻读博士学业,2003年冬天中途辍学回国创业。2004年3月正式开始创业。但是这个看似技术科班出身的人,在创业之前并不懂得如何编程。
王慧文是他的合伙人,亦是他清华大学同宿舍同学,现在是美团高级副总裁兼外卖配送事业群总裁。如果从1997年算起,两人在一起相处了18年。大学时他们曾共用一台计算机,王慧文用它来打游戏,王兴用它来上网,两个人的成绩永远在班里倒数5名内。王慧文后来去中科院读了博士、辍学,他也不懂编程。
公司成立半年,二人忙着学编程,后王兴中学同学赖斌强加入,是唯一的计算专业人士,现任美团外卖配送事业群高级总监,和王慧文一起负责外卖业务。2004年9月,他们的第一款产品“多多友”上线,可想而知产品并不受欢迎。到2005年9月期间,他们平均两个月换一个项目,没有方向、技术不靠谱又不会推广,经常是一个项目没做完就发现不对路子,马上停了换下一个。
2005年下半年这个小团队研究了SNS领域,决定模仿Facebook,在多多友的基础上开发出了“校内网”。总结前面几个小产品的失败,做校内网期间,王兴对市场推广集聚了精力,产品很快获得几十万用户,但这个市场也很快吸引了诸多企业的参与,资金变成了关键。
王兴并不懂得如何与投资人打交道,红杉来找,他们说不清推广思路和商业模式;另一个投资人答应给他们钱,但对他们仅需要100万美元表示了怀疑,后单方面撤回投资意向书;当时做类似网站的陈一舟[微博]第一次找到他们说,如果你们不卖,我就拿钱砸市场,这群小子居然被激怒了,拒绝跟陈一舟再谈。就这样一再错过时机,被逼至弹尽粮绝。
接触过王兴的人都说,他是一个懂得坚持的人。但2006年10月,王兴和王慧文还是将校内网以200万美元的价格卖给了陈一舟。王兴站在校内网的办公室,看着别人将桌椅一一搬走,难过得低下了头,他曾觉得这是一次再好不过的机会。事后王兴向《财经》记者总结称:“有些事情不是你说坚持就行的。”
在人人网待了不到两个月之后,王兴又萌生了新的创业想法。如果他在人人呆够一年,他将有一笔额外的奖金,但他忍不住了。2007年5月王兴创建了类Twitter的“饭否网”。2008年初,推出了面向白领的SNS网站“海内网”,同时期的类似网站有大名鼎鼎的开心网。
但开心网抓到了游戏这个引爆点,王兴团队没有经验,跟进不力,影响力节节败退。此时“饭否网”却悄悄成长,2009年初已拥有百万用户。就在其快速上升之时,2009年7月7日“饭否网”却因舆论压力被政府强行关闭,同年9月新浪微博上线内测(2015年8月26日市值21.83亿美元)。
王兴反思:“我们对这个事情的认识没有跟上形势的发展,从来不知道自己是在做媒体。”此后的半年,不甘寂寞的王兴再度尝试多个项目,再度无一成功。
王兴可能放弃了很多产品和项目,也失败过很多次,但他对创业及互联网改变一切这件事情始终坚持。
O2O大潮中的飞奔与克制
2010年的王兴,已渐渐褪去了先前的稚嫩,开始从纯粹的互联网极客转向商业,他对互联网有了更深刻的理解。
王兴用科技先进词汇解释了他即将要做的事情:正如光既是波动又是粒子,团购将营销和销售结合在了一起。他称,团购是人类有史以来最美妙的商业模式之一。
钟永健被吸引了,决定跟着王兴一起干。在美团之前,钟永健其实一直以怀疑的眼光看着王兴,王兴创建饭否网时,钟说:“140字能说清楚什么?”两人相识于2006年,此前王兴多次邀请其未果。2010年,他加入王兴创办的美团网,现在是美团酒店旅游事业群战略合作部总经理。
模仿、抄袭曾是王兴的标签之一,他确实复制过Facebook的UI(交互界面),也曾借鉴Twitter创建了饭否网,美团的灵感亦来自于2008年11月成立的Groupon(美团团购网)。周鸿曾评价王兴只会复制。王兴对此似乎并不介意,他对《财经》记者说:颠覆性创新固然重要,但选择判断也很重要。就好像在Foursquare(基于位置签到)与Groupon之间,王兴选择了模仿后者一样。
这场美妙的生意,吸引了5000多个竞争者。且与王兴先前创业仅面对用户这一个面有所不同的是,团购还牵扯到线下数千万商户。王兴在线下领域的经验为零。但至2015年上半年美团在团购市场份额已高达62%。
在这场千团大战中,王兴极度克制,早期没有涉足实物团购,没有砸线下广告,没有采用快速的城市包销,而是埋头做IT后台,加快商家的供给,较早地发力移动端,并用科学的方法精密地计算每一笔投入产出。比如在做城市地推时,他会综合这个城市的人口、GDP、淘宝消费指数、肯德基[微博]、麦当劳[微博]数量及电影院的数量等各项指标来计算投入产出比。
当他发现不划算时,就停止扩张。美团曾在扩张到第90多个城市时突然停止扩张。
对手认为美团运气比较好,第一,最大的竞争对手拉手网[微博]上市未成功,资金消耗战最终没有打起来;第二,王兴幸运地遇见了干嘉伟,帮助其完成线下队伍的快速建设。
2011年,阿里巴巴领投美团B轮融资(共计5000万美元)。干嘉伟便是阿里巴巴主管B2B业务销售的副总裁,阿里巴巴67号员工,线下作战经验丰富。王兴去杭州请了干嘉伟六次饭,干嘉伟买了六次单。五个月之后,干嘉伟加入了美团。
王兴并不惧与阿里巴巴的投资者关系,更不怕被人说成挖墙脚,他讨厌一切形式的东西,不喜欢客套寒暄,礼貌有,但礼数不全。极客公园创始人张鹏说:“他是一个源代码很美,但界面很差的人。”即便是政府领导前往美团视察,他也是讲完PPT就走人。
旁人以为阿里巴巴投资了美团,便可坐拥最大的O2O平台,但在王兴看来,阿里巴巴仅是财务投资。他对事的强势可见一斑。在很早期,王兴就将美团的控制权和股权做了分离,任何投资都不会影响王兴对公司的控制权。
从长远来看,美团对阿里巴巴有一定的竞争和替代性。阿里巴巴是实物电商平台,美团是服务电商平台,做的都是中间层交易,服务于商家和消费者,均是万亿生意,只不过美团和服务电商业起步较晚。如果说两者没有竞争,这就像桌子上只容许放苹果一样的不可能。
美团比阿里巴巴更进一层的是,它可以到店(团购、电影)、到家(外卖、上门)、到异地(酒店、旅游),其场景丰富度远高于传统电子商务。业内多数人士的观点是,由于缺少线下推广团队,从传统电子商务到O2O无法做到自然延伸,但从O2O到实物电商却非难事。美团已有购物频道,即实物团购。
多数人看到的是美团的极速扩张,甚至有人将其比喻成垮掉之前的凡客。很少人看到美团和王兴的克制和放弃。
团购的商品和服务包罗万象,每一个品类几乎都可以单独长大。在众多的品类中,王兴仅选择了电影、酒店、旅游、外卖这四类将其垂直做强,其他仍以平台模式运营。
王兴称,自己在做业务选择时从不考虑竞争关系,他的逻辑有二:其一,团购的数据可以直接显示哪些品类交易量大,而不用瞎猜;其二,高频垂直,可以形成小平台的品类,这种机会美团绝对不能拱手让人。
2012年,王兴发现酒店品类增长迅速,2014年单独成立了酒店事业部,旅游业务亦在其中慢慢长大,2013年还发现外卖需求强烈,相应在2014年成立外卖事业部。
美团的执行速度是飞快的,当时只有10个人的外卖事业部,如今已有3000多人,合作物流队伍达1万多人。王慧文对《财经》记者解释称,“以前做团购有现成的线下队伍,他们可以帮不同领域的商户快速上网,增加我们的供给。”
团购是O2O的自然起点,他们都有相似的商业路径:先有供给,再有交易,交易做大,再去找更大供给。王兴说:美团只不过是放大了在团购业务里面做对了的事情。
2015年7月,美团相继设立外卖配送事业群和酒店旅游事业群、到店事业群(团购业务),并成立猫眼文化传媒子公司(电影票等)。8月,美团宣布收购酷讯,以扩充酒店旅游事业群。
易观智库数据显示,2015年上半年美团占据外卖整体市场份额的41.24%,超过饿了么成为第一。饿了么曾领跑外卖市场多年,成立于2009年,从2011年至今获得6轮融资,战略投资者有腾讯、京东、大众点评、红杉等。当腾讯投资饿了么的时候,业内有人士评论:腾讯想以此牵制美团,阻止其长成庞然大物。饿了么最近的一轮融资更高达6.3亿美元。
与此同时,2015年上半年,美团酒店消费间夜数达3300万间,仅次于携程,超过了去哪儿,而去哪儿背后站着百度。
多领域的强势市场地位,让美团倍显瞩目,亦令其孤独,并遭遇风摧。
围绕垂直业务构建生态圈
美团的敌人越来越多,它的一个敌人说:它越来越像开放之前的腾讯,没有创新,只有快速的跟进超越。
王兴说:“君子不器。”意思是,君子不像器具那样,作用仅仅限于某一方面,不要给自己设限。他喜欢的企业是沃尔玛和亚马逊[微博],甚至京东。
从大面上看,美团和阿里都是平台,但美团选择的路径是先把垂直这条线做扎实,再做平台扩张,某种程度上类似京东。王兴崇尚对整条供应链的控制,只有这样才可达到最低成本、最高效率、最好的用户体验。这实际就是零售业。王兴说:对,我们就是电商。
很难想象,一个曾抱着人体工程键盘、从美国回来埋头学编程的极客会成为一个地地道道的商人。
曾与他一起创建饭否网的张一鸣告诉《财经》记者:“他总是希望关注非中国特色的,更基础性的需求,这样的需求在国内外之间的差距很小。”饭否被关闭后,张一鸣自谋出路,后来创办了今日头条。张鹏则认为,王兴是一个落地的极客,是中国需要的企业家流派。
与传统电商不同的是,美团今年将以前按品类扩张变成了按场景扩张。O2O业务的逻辑,团购属于“到店”,外卖属于“到家”,酒店旅游是本地(周边游)到异地的自然扩张,其愿景是让消费者感到“他乡似故乡”,电影票业务则是一个独特的文化消费。
每一个场景的核心规则并不相同,但当前目标一致:一方面继续扩大市场份额,另一方面要在产业链、价值链上下游有更多的参与合作,比如整合上游数据、组织生产供给。年初时,王兴曾表态,美团要开始建生态。
任何平台型企业如果不能快速开放,就无法实现交易量的快速增长。而且在一个开放生态中,资金流、物流、信息流缺一不可,而美团还没有自己的支付工具。
多位业内人士告诉《财经》记者,到店业务最后比拼的将是支付能力。这也是阿里巴巴将O2O划进支付宝[微博]的道理,即支付时享受优惠,不需要实现团购。干嘉伟对《财经》记者表示,之所以将到店业务独立出来,亦是有意自己做支付。
王兴说,谈开放也得有东西、有能力开放。但他此时的兴奋点并不在此,他更想进一步把垂直业务做强大。
王兴对《财经》记者说:外卖的配送环节是个充满想象力的业务。如京东一样,美团正大兴物流,以提升用户体验,物流能力搭建好,配送什么到家都可以,可开放给其他企业,而且比京东配送更进一步的是,美团配送是几个小时内到家。
目前美团配送业务放在外卖事业群。王兴对外卖业务十分重视,推早餐业务时,他几乎每个早上都要和相关人员开会沟通。在他看来,外卖是个高频入口,可以形成庞大的用户群。
且与京东做垂直不同的是,美团不是自营、不需要进货。王兴并不喜欢低买高卖这样简单的生意,他希望通过良好的用户体验圈得更多的用户,从而堆高企业的壁垒。而且由于没有自有资金的参与,美团亦无需在资金周转上做文章,它只要加大供给,创造新的合作模式,这一目的仍是为了提升用户体验。
有了用户,才能形成大规模,才能实现“高科技、低毛利”、“高效率、低成本”、“高品质、低价格”的商业模式。
王兴很在意触达用户的能力和用户停留的时间。他认为,Facebook已很难有创新,只能通过收购获得创新力,但其触达用户的能力和用户停留的时间决定着Facebook的竞争力依然很强大(Facebook二季度月活用户达14.9亿人)。
王兴目标是2020年实现交易额万亿元,他计算的方法就是看那个时候有多少用户。王兴给《财经》记者算了这样一笔账:“活跃买家大概需4亿,一个人一年平均花2500块钱,4×2500元是1万亿。如果按照一个用户的获取成本为20元-30元,那么4亿用户就需要100亿元人民币左右。”
王兴上大学时,每天下午4点,学校会准时播放一句话:同学们,走出教室、走出宿舍,为祖国健康工作50年。那时候,王兴觉得工作50年挺难的。自己创业之后发现,这也未尝不可。渐渐地,王兴将自己的50年划分为两段,第一段25年为商业赚钱期,剩下的25年干非商业的事情。
王兴对《财经》记者说,不出意外,美团应该是他最后一个商业项目。但在面对11年这个数字时,他有些惴惴不安。11年过去,王兴早已实现了财务自由,但他创办的企业不仅没有实现盈利,还在亏损。
自滴滴快的互联网专车之后,互联网企业几乎统一成了烧钱补贴模式,以此来加速市场垄断的形成,减少竞争者的介入。王兴讪笑道:我们肯定没有京东亏的多,更赶不上专车。但4亿用户、100亿元,对一个创业企业来说并不是小数。百度向糯米投入200亿元,亦绝非虚数,砸市场真的需要这么多钱。
王兴称自己一直保持适度的焦虑,也不断地告诉他的团队,“我们离破产只有六个月。”王兴很节省,他总会提醒大家随手关灯,也从未看见美团请过代言人、砸过地面广告。
钟永健对《财经》记者说,王兴喜欢《孙子兵法》的理念——善战者不战。王兴认为,现在的市场环境与千团大战时已有所不同,资本量级巨大,“需要跟进补贴大战时,美团会快速跟进”。
王兴对《财经》记者说:“只要是为了美团的发展,并不担心稀释掉自己的股票。”他的朋友认为,王兴做企业一直都不是为了个人的财富和成功,他只是对这个事情感兴趣。
王慧文对《财经》记者说:“整个资本市场的钱都是我们的,我们的效率最高,不投我们投谁?”但他并不负责融资,这是王兴的责任。王慧文里外狷狂,王兴外表平和、内心骄傲。
“外卖市场,长则12个-18个月,快则6个-12个月见分晓。”王兴说自己始终保持着适度的焦虑,但同时他在“饭否网”秀着煎蛋,解读历史,玩味文字与电影。
