徐传化徐冠巨 传化续写新传奇 徐冠巨品尝ERP

    1986年,徐家小儿子徐冠巨,突然染上了可怕的血液病--治愈希望渺茫的溶血性贫血。两个月就欠下2万多元,这对一个普通的农民家庭来说,是一笔天文数字。为了还债,父亲徐传化抱着背水一战的心态,决定做生意。

在一次出差途中的闲聊中,徐传化了解到液体肥皂当时非常紧俏。回家后,徐传化借来了2000元,用一口大缸、一口铁锅和几只水桶,再加上一位星期日工程师做指导,办起了生产液体皂的家庭小作坊。一家十六年后的大型民营企业集团--传化集团,就这样诞生了。朴素的想法、简单的决策、惊人的发展,这一切,组成了一个传奇的全部要素。

之后,这家企业不仅奇迹般地壮大了,徐冠巨的病也奇迹般地好了,90年代起,与父亲一样具有经营才能的徐冠巨通过对化工知识的自学研究,开始接手公司。

看着当年父亲为了给自己治病而创办的传化公司,同样具有冒险精神和野心的徐冠巨陷入了沉思:前面的荣耀更多地属于父亲,如何为这家越来越庞大、越来越复杂的企业续写新的传奇?

百万巨款迷局 没完没了的争吵

1999年的3月底,浙江传化化学制品有限公司财务科又传来了每月月底“例行”的吵闹声,财务科的杨万清和客户服务部羊志坚又“开战”了。这对平时的好朋友每个月都会为财务数据的核对吵得斗了红眼,因为这个月又产生近百万的差额。

奇怪的是,每月的差额却找不到原因,因为分别审计销售和财务的帐务,都没有任何问题,但两个总数却总是有问题。

古希腊有一个故事,科林斯王西西佛斯因为狡猾贪婪而受到处罚,他每天必须将一颗极大的大理石球推上山顶,但是快到山顶时,石球总会滚落到山脚下,然后他再将石球往上推,如此反复,永无完结。

为差额而发生的争吵在传化几乎成了一项日常工作,但每次都找不到形成差额具体原因,更没有人知道这差额的具体构成。

同样的情形在多个部门不断发生。企业的发展速度与管理的跟进速度不能成正比,这让正在进行企业扩张的传化管理层感到了问题的严重性。

随着企业规模的日益扩大,业务量也随之迅猛增加,手工处理方式的落后严重地阻碍了企业的扩大再生产,甚至侵蚀着企业的收益,同时也阻碍了先进管理方法的运用。 这一切让胸怀大略的徐冠巨无法忍受。

管理! 先进管理! 先进技术管理!

1998年,他为传化股份制定了新的战略目标:将企业管理与计算机技术、网络技术、数据处理技术相结合,将当代高新技术应用于业务流程管理与控制中,建立包括采购、库存、销售、财务管理和控制为一体的管理系统。

为了尽早实现这一战略目标,传化请来国内最大的管理软件公司之一—用友软件股份公司,双方共同合作,用ERP来对整个公司的流程进行梳理。他们选定的线索是贯穿在整个公司业务流程中的“财务”这一要素。

1999年,传化集团、浙江传化化学制品有限公司、杭州传化日用化工有限公司等子公司迅速实施用友U8ERP。

传化期望管理系统采用用友U8ERP通用软件,解决企业一些管理问题;对于企业特殊的业务处理模块采取定制开发来实现,并保证ERP体系基层数据的正确性和连贯性;对于未来新增设的业务部门,原系统已经为扩展功能预留了相应的接口,为企业完全达到协调统一的集成化提供支持。这样既满足了企业的管理模式高标准的定位,又保障了企业的即得利益,实现企业的平稳过度和持续发展。

ERP居高不下的实施失败率令传化打起了十二分的精神,他们预料实施不会一帆风顺,但他们希望通过前期的措施来尽将可以预见的问题提前封杀,其中重要的一着就是从最困难的部门着手,从而为其他部门“树立榜样”。这种“啃硬骨头”的战术能否让传化的ERP实施更为顺畅呢?

    榜样的可移植性

1999年的一个星期五,下午两点,来自各个子公司和多个部门的主要负责人近五十名代表集中到了一个会议室:传化ERP项目实施启动大会在这个晴朗的日子里举行了。

“考验我们集团管理水平的时候到了。这是我们各公司管理能力的一次检验,如果哪个企业成功实施了,说明哪个公司的管理水平高。”徐冠巨亲自主持了这次会议。

“徐总这一说,把大家都将了一军:各个子公司都自认为管理水平还是不错的,如果实施不成功不就是让人看笑话了吗?”传化信息部主任章强认为当时徐冠巨的话起到了相当的作用,各公司都憋了一股子劲。

但项目实施小组这时候给大家卖了一个关子,没有让各个子公司同时进行实施,相反,他们选择了其中最重要的一家子公司分步骤来进行:一旦一个模块在这家公司实施成功,马上复制到其他全部公司中去。

“传化集团一直推崇‘管理的可移植性’,在ERP的实施上,我们也要贯彻这一思想。”即便是几年后回忆起当时的情景,章强仍然充满激情。“我们要在各公司中树立起一个榜样,如果以后有哪家公司不配合或找理由,我们就可以拿这个公司来说话----人家能做到你为什么不能?你有特殊情况我们可以解决。另一方面,通过这第一家公司的实施,我们可以获取重要的第一手资料和宝贵的经验,同样的错误就不会再犯了,降低了实施的风险和成本。”

传化的子公司比较多,而且是成熟企业和新企业并存。过去,制度要靠人来实施和监督时,而不同文化背景和理解能力的人会对制度做出不同的解释和执行结坚果,最终不一定符合管理的要求。而计算机本身固化了我们的管理制度和管理流程,制度通过计算机沉淀为一套ERP管理系统,再通过计算机程序来操作,这样一来,企业管理可移植性就能真正做到了。

    信任额度拍桌子也不能变

在工业企业里,由于销售不可能做到每个单都即时付款,货款延期支付的现象非常普遍,传化同样存在这个现象。为防止应收帐款过多,使坏帐额度升高,他们采用了“信用管理帐”方式----每一个销售人员发货时都有一个“信用额度”,发货总金额不能超过公司规定的信用额度。

但由于以前是手工操作,每位销售的应收款余额没有计算进来,很难及时统计,所以无从控制。销售员出货前找领导去批,领导根据经验进行发货与否的判断。现在不行了,因为每个发货处都有系统终端,销售员来发货时,发货员必须调出该人的信用管理帐,如果所发货物超过其拥有的信用额度,发货员就打不出发货单据,销售员也就不能去提货。应收款在发货端得到了有效控制。 但这一来,销售人员牢骚顿起,认为给他们增加了屏障。

“他们担心完不成任务,吵死人了,销售员跟发货员拍起了桌子。拍桌子也不能变!” 在系统还没有试运行时,销售人员不配合的情绪比较多,章强不得不与用友的技术人员一起去做说服工作,“经常开会,大大小小的会开过好多”。

各个层次、各种范围的会议起到了明显的作用,大家开始从思想上有了认识。 “这增强了管理的透明度。”章强对一管理方式非常满意。这看起来给销售员制造了障碍,但事实上运作起来后,他们发现不是这样的。这不仅让他们自己和企业管理者做到了心中有数,帮助他们来控制风险。另一方面,系统设置还是以客户为中心的,如果遇到特殊情况,销售员可以通过向领导反映来协调,全部手续也就一个小时的功夫。另外,由于以前销售订单是集中半天处理一次,而现在是即时处理,也提高了销售提货的速度。

事实胜于雄辩,2003年1-4月,在增加销售额的前提下,传化的应收账款下降了20%。

    百万巨款迷底揭晓 管理效益实实在在

在调研中,项目组发现,销售部是从应收款的角度,按发货来统计的,一旦货物发出马上开票,从发货的时候开始计算应收款,而有些发票却可能要持续到一个月以后;而财务部却是按发票来统计,双方统计口径不一致。另外,在坏帐处理方面,财务部根据财务的要求,一旦坏帐处理掉,应收款就减少了;而在销售部,则有可能原来冲销掉的坏帐,最后又收回来了。这两个方面的原因,导致了应收款核算的不一致。

财务科的杨万清和客户服务部羊志坚终于找到了导致他们争吵元凶。月底对帐时,他们互相校对自己和对方每一笔帐款的来龙去脉,每一分钱的责任都能分得清清楚楚。“规则主要是按照企业的制度来进行业务操作,但是如果没有软件的话,每个人的操作就存在一些人为控制,个人可以随心所欲。”信息部主任章强对此印象深刻,“有了管理软件就好了。通过计算机来控制,出现不同情况的话,不能操作下去了,必须符合规则了。”

除了理顺公司财务,顺着这条线,U8还对传化的业务流程进行了调整。

在调研阶段,他们还注意到,各公司对主要原材料的采购量都非常大。当他们将这些数据集中起来一核对,发现这些主要原材料的品名很大程度上都一样,但价格却各不相同,采购商也不一样。

情况迅速反应到集团上面来,然后集团出面,跟材料供应商商谈。商谈的结果是:价格比最低的一家还要低----因为集团统一采购量大了。项目组迅速开始梳理各子公司中有多少个中心,有多少材料可以集中采购。原来各个子公司只要采购计划通过审批,就可以自行采购,现在不行了,各子公司需要将这几项主要材料的采购计划报到集团,集团统一去做的是,流程彻底改变了。

“用友U8ERP管理软件主要是以软件模块流程为依据,针对技术中心设计的BOM管理体现在仓管部四大职能部门进行管理。”章强的信心来自于U8给企业带来的实实在在的效益。

--采购部门对供应商进行统一管理,对采购物资的最高进价实行限额控制,采购人员在与供应商签订采购合同后,在系统中以采购订单形式录入,供应商货物送来后,由采购人员填制采购入库单和采购发票、运费发票,系统自动将入库单传递至库存系统等待审核,传递至存货核算系统等待记账核算采购成本,与入库单进行结算后的采购发票传递至应付系统形成应付账款。由于加强了供应商的管理和采购资金的预算管理,大大降低了采购风险,节约了采购成本,同时控制了付款环节,避免盲目付款,整体采购成本降低了10%。

--销售部门对客户进行统一管理,对各客户的信用额进行控制,销售人员在与客户签订销售合同后,以销售订单形式录入系统,发货时由销售人员填写发货单和销售发票,发货单审核后系统自动生成销售出库单并传递至库存系统等待审核,审核后的销售发票传递至存货核算系统等待记账核算销售成本,同时传递至应收系统形成应收账款。通过对客户的严格管理,控制客户信用额度避免了盲目发货,控制了应收帐款,同时加强了应收款的管理,直接降低了企业销售运作中的应收款风险。

--库存系统通过对存货的收发存业务处理,及时动态掌握各种库存存货信息。录入产成品入库单、其他入库单、调拨单、其他出库单,加上采购系统传来的采购入库单,销售系统传来的销售出库单,对以上所有出、入库单进行审核。对存货的最高最低库存量、安全库存量都进行的严格控制,避免了盲目采购和不及时采购,使企业的库存量始终保持在最佳状态,可直接降低企业的库存水平20%——30%。

通过U8系统的全面应用,传化真正实现了财务业务一体化管理,保证数据和信息的集成,确保财务数据的准确性、系统性和及时性;由于系统自动监控业务发生,加大了企业内部管理力度,加强了企业整体资源的合理利用,从而实现了企业价值最大化。

“跨国公司已经掌握了化工行业的绝大部分核心技术,它们是从开采石油的源头开始做的。相比之下,传化还是个小企业,我们的出路是产品技术做精做专。”徐冠巨对企业的定位非常明确,在信息化的实施上,他的目标也非常清晰。

当我们津津乐道于徐冠巨实施信息化的游刃有余时,他却正在紧张地部署着公司信息化的战略:涉及分销、客户关系管理、人力资源管理、供应链管理、竞争情报等系统的建设,同时,与之相适应的新的薪酬体系、。一张信息化的大网在传化集团拉开,企业网络神经系统的迅速建设,使徐冠巨紧锁的眉头逐渐舒展开来。

谁人能从他深遂的眼神里洞悉他全部的心思?谁人能知晓他心中传化集团新传奇的远大目标?