王建根王建宙 获利大王王建宙:三大战略称霸全球
40年前,王建宙靠当免费导游学英文,40年后,他让中国移动变全球行动通信龙头,下一步还将借力台湾科技业,扶起中国自有的3G标准。
文︱林宏达
40年前,王建宙靠当免费导游学英文,40年后,他让中国移动变全球行动通信龙头,下一步还将借力台湾科技业,扶起中国自有的3G标准。
8月份,最让台湾商界沸腾的一件事,应该就是中国移动总裁王建宙赴台拜访台湾厂商洽谈合作之行了。
凭借全球最大移动通信公司的老大地位,王建宙人还没到,但已在一个多月前就引起台湾当地科技界热烈讨论,“怎么样才能见到王建宙?”台湾科技业大佬都在试着要和王建宙搭上线。
王建宙此次赴台,洽谈合作范围从TD-SCDMA扩大至无线城市,终端产品采购与联合开发扩大至应用内容、甚至芯片的联合开发与采购,这意味着更多公司将搭上中国移动列车,另一波大浪,即将掀起。
回过头来,支撑如此火热的“王建宙现象”的,是让所有中国移动员工无法不骄傲的亮丽成绩。到今年7月为止,中国移动拥有用户数量超过5亿,比全美国人口还多出近2亿人,按GSMA协会的标准,扣除
西班牙之外,已超过30个西欧国家的用户数总额,最快今年,中国移动一家公司的手机用户数,就会超过全西欧所有移动电话用户数总额。
想象欧洲30个国家的手机用户,每个月都付现金给同一家公司,这家公司的营收和获利会多惊人?去年,中国移动营收高达4123亿元,同一年的税前息前净利为2164亿,而且,中国移动仍以每年15%到20%的速度在成长。
赚取如此惊人利润,王建宙堪称“获利大王”,他的成长带来什么样的启示?
战略一:挖出每个角落的钱
订“三低原则”,打开七亿农民市场
王建宙出身杭州的一般公务员家庭,中学时还曾被派到乡下,度过三年的务农生活,也曾经在杭州西湖边当免费导游,只为学好英文。他从浙江大学毕业后,在电信产业一待就是30年,因为表现出色,先被派到中国联通担任董事长,2004年才被派到中国移动担任总经理。
2004年,王建宙接手中国移动时,中国移动已是中国行动通信的龙头,但只有1.5亿用户,比对手中国联通多5000万户。当时有人认为,贫穷的农村根本用不起手机,6亿的城市人口全用手机之后,移动通信的市场就会饱和;大部分人认为,农村市场其实是没价值,甚至赔钱的市场。对于这一类的说法,王建宙都说“NO!”他不相信,中国这么大,移动通信市场的天花板只有这点能耐。
进入农村,是王建宙接手中国移动后第一个重要的战略。“中国移动刚开始实施农村网络发展计划时,外部普遍抱有怀疑的态度,”王建宙回忆,当时有个基金经理人告诉他,他去旅游,发现在这么偏
僻的山区竟然有信号,非常高兴;但5分后,他想到中国移动竟花钱在赚不到钱的偏僻山区投资,担心投资不能回收,心情马上跌到谷底。
为了该不该进入农村,王建宙从华尔街找来一位知名电信产业分析师,“什么样的客户,才值得我们经营?”王建宙问,对方在黑板上写下一大串公式,跟王建宙分析,若每个用户能贡献的消费,低于电信公司花在经营每条线路的投资和运营成本,“如果每月贡献度低于这个数字,这样的客户不能要。”分析师说。
王建宙仔细分析黑板上的公式,却发现分析师的公式已过时,他解释,过去电话公司须拉线到每户人家,投资建设一条线,就要多花人力和成本维护,但在手机时代,每个客户平均分摊线路的维护成本几乎是零,“真正关键的是花多少钱取得用户,花太多钱在营销和服务上,当然赚不到钱。”王建宙解释。
当时所有人都相信华尔街的主流判断,没人敢大规模进入农村,王建宙却订出针对农村用户的“三低原则”,尽量降低维持每个客户的成本,譬如买手机不提供优惠,用便宜的墙面广告吸引顾客,用覆盖大范围的基站来减少总基站的数量。
结果发现,虽然农村的消费金额不高,但是降低成本后,利润却高得惊人,以2007年为例,中国移动有一半以上的客户来自农村,但税前息前净利率却仍有54%。深入农村不但没有赔钱,还打开了7亿人的农民市场,跟竞争对手的规模就此拉开。
把全中国角落里的钱都“挖”出来,这是王建宙第一个战略,而这个战略获得了用户数、净利率双双巨幅上扬的成果。
战略二:提高用户使用质量
32个子公司,资源服务集中化
中国移动发展策略分三部分:“新客户、新话务、新业务”,拉进大量用户之后,中国移动就开始想办法调降费率,刺激话务量,或是推出中国特有的服务,借此把用户越绑越紧,像中国移动就特别为
农民设计一种叫“农信通”的服务,用简讯发布病虫害消息,或是收到市场行情售价,每个月只要花人民币1-2元,就能使用简讯新闻服务,或是设计功能类似MSN的“飞信”服务,让用户永远挂在网上查看讯息,或是聊天。
第二个战略的成功,在于把潜在用户激出来之后,如何提高服务质量,提高每一用户的通话、信息的需求。
中国移动其实是由各省电信局各自完成上市手续,再共同组成的电信公司,分布在32个子公司里,业务差异很大,“中国移动就像一个联邦,”一位中国移动员工观察,如果各自为政,就无法发挥中国移动的规模优势,从2006年开始,王建宙就导入“一个中国移动”的策略,改变中国移动的体质。
总公司开始替各分公司订绩效指标,各省有决定如何执行的空间。但另一方面,王建宙也推行“集中化”,有计划的重新分配资源,让各省的服务和制度标准化。
王建宙先从更名做起,他把广东移动、福建移动等子公司,改名为中国移动各省分公司,统一中国移动的品牌,接续前人政策和基础,把采购权由地方慢慢收回到集团总公司,集中采购后,中国移动的采购成本已省下至少人民币600亿元。不只采购,中国移动的服务也集中化,以浙江为例,原本浙江各市都有客服中心,推行“一个中国移动”之后,中国移动在浙江就只设有杭州一个客服中心。
除了抓大原则,王建宙还不时从小细节观察公司运营状况,他出差或上下班时,会打开3G手机,再把自己的手机号码交给工程单位,要他们研究沿途的断话情况。若是特别重要的项目,像TD手机的研发,王建宙甚至会每款都亲自试用,确定没问题才放行。
资源整合之后,他再要求各单位之间互相比较、学习,他在会议里常提的例子是,两个客服人员,一个花2分钟可以让客户满意,一个却只要45秒,“怎样让一个服务不走样的执行出来?”王建宙经常在会议上讨论追根究底的重要,不断细问为什么,鼓励各单位互相学习,建立标准,让服务水平趋于统一。
战略三:集中各省资源出击
和苹果谈判破裂,立刻改用新策略
第三个战略,在中国移动整合为一之后,让中国移动的品牌集中力量,为王建宙把品牌推向国际的高度做了最好的准备。
能整合各省的资源,同时还能带领中国移动快速成长,王建宙究竟是什么样的人?
据采访过王建宙的记者观察,王建宙是个身段柔软的人,在巴塞罗那参加世界通信大会时,其他CEO经常带着三、四个随从,王建宙却只有一个贴身秘书,尽管身为全球最大移动通信公司的CEO,接见外宾
的会议室里,除了背景的巨幅国画,也只有几张简单的沙发,木制墙面的办公室出乎寻常的朴素。
柔软外表下,他却常表现出强烈的企图心,他曾说,“比赛有两种选手,一种是兴奋型选手,一种是紧张型选手,前者是对手越强,打得越好,后者是对手强,自己就不行了;我就属于兴奋型选手,对手越强,我就要干得越好。”
不怕挑战,另一方面,他是个重视谋略的人,“我说不上热爱风险,”王建宙曾含蓄地形容,“我是靠长时间思考做出决策。”
像2007年,他曾为了代理iPhone,和苹果展开两年马拉松式谈判,同时观察iPhone的经营模式。今年初,谈判破裂,中国移动随即推出自有的在线商店,苹果在全球虽强势,却奈何不了中国移动。
在王建宙的计划中,选在这时拜访台湾,主要还是为了替中国移动营运的TD技术建立产业链,同时,王建宙也希望加速海外布局,替中国移动发展成全球电信公司做准备。
