陈雪枫刘建葆 刘建葆:财务战线建奇功 煤炭行业葆青春

——记河南煤业化工集团有限责任公司董事、

总会计师刘建葆

个人简介

刘建葆,男,中共党员,研究生学历,高级会计师、高级咨询师、注册税务师、高级国际财务管理师。

1982年7月,毕业于郑州煤炭工业学校财务会计专业;1982年7月至1997年6月,先后在义马矿务局财务处任成本主办会计、基建财务科副科长、科长、会计科科长;1997年7月至1998年,历任义马矿务局审计处、企管处主任会计师;1998年4月至2000年12月,任义煤集团资产监审办副主任;2001年1月至2002年6月,任义煤集团煤炭运销分公司常务副总经理(正处级);2002年7月至2004年12月,任义煤集团董事、副总会计师;2004年12月至今,先后任洛阳LYC轴承有限公司财务总监兼财务部长、副董事长兼总会计师;2005年11月至2008年12月,先后任永煤集团副总会计师、总会计师。

2008年10月至今,任河南煤业化工集团有限责任公司董事、总会计师。财务战线建奇功  煤炭行业葆青春

——记河南煤业化工集团有限责任公司董事、

总会计师刘建葆

2008年12月5日,河南省委、省政府按照政府主导、企业自愿、市场运作、互惠互利的原则,在原永煤集团、焦煤集团、鹤煤集团、中原大化集团和省煤气集团的基础上重组成立了河南煤业化工集团有限责任公司(简称“河南煤化集团”)。

不到一年的时间,河南煤化集团在2009年上半年资产总额达1012亿元,实现了河南省资产总额超千亿企业“零”的突破。2009年末,企业资产总额达1109.31亿元,全年实现营业收入1035.12亿元,完成煤炭产量5698万吨,实现利税104.

31亿元,四项指标均改写了河南工业企业历史。目前,河南煤化集团位居中国煤炭工业企业销售收入第2位、中国企业500强第68位、中国500强竞争力第8位、中国企业成长100强第1位,入选世界著名品牌500强。

为了解密河南煤化集团的成功密码,笔者近日赴河南专访了河南煤化集团董事、总会计师刘建葆。“河南煤化达到今天的成绩,我更多地是一个配角的角色,集团董事长陈雪枫在战略和管理的把握上,起着主导性的作用。”刘建葆开诚布公地表示,财务更多地是为战略、为价值服务。

逆势而上,有机整合

2008年底,在河南省第一轮煤炭整合大战中,以永煤集团为主体,重组鹤煤集团、焦煤集团、中原大化以及河南省煤气集团,从而形成了河南煤化集团。虽然重组有利于资源整合、产业集中、增强煤化产业的市场定价主导权,但是刘建葆也坦承,当时不得不面对的事实是:五家企业除永煤外,都面临不同程度的困难,如何以强补弱、确保重组成功的确是一个较大的挑战。

“如何把原来各自为战的五家集团公司以及17万名职工融合成一家具有合力的公司,是一件非常困难的事情。而新组建的集团,17万名职工每个月的工资支出就要5亿多元,这对于财务的压力不言而喻。”

与此同时,外界环境的恶化也让这次重组难上加难:全球性经济寒流日甚,煤炭产品价格跳水,化工产品价格腰斩,东南沿海中小企业纷纷倒闭,停工停产放长假随处可见。因此,外界并没有十分看好这次重组。

“重组能否成功,进而取得实效,最关键的要素是管理。”刘建葆表示,在陈雪枫董事长的带领下,河南煤化集团很快找到了整合的突破口。

兼并重组之前,各家企业在经营业务和产权关系方面存在着巨大的差异,因此,“管宏观、管方向、管战略”就成为重组后河南煤化集团加快发展的关键。对此,陈雪枫在总结整合经验时多次强调:“从集团全局统筹的角度看,选对方向是我们走向正确道路的必须条件,而管住了战略,就从实际操作层面保证了我们能走上正确的道路。

”按照“集团相关多元化、业务单元专业化、产业链完整化”的战略发展方向,河南煤化集团通过板块梳理,形成了包括煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、矿建、实业等产业的“4 3”产业格局。

据刘建葆介绍,针对不同板块,河南煤化集团分别制定了清晰的战略思路,适当延伸产业链条,淘汰落后产能,调整产业和产品结构,并实行了产业组合的“加减乘除”法:加法,增加高端产业;减法,减少落后产能;乘法,实现倍增效应;除法,消除技术差距。

在这种思想的指导之下,企业重组后,焦煤的煤质大幅提高,吨煤发热量提高了300大卡,电厂变拖延煤炭资金为主动结账,企业效益明显好转。重组前,永煤和中原大化虽有相交叉的产业,但却从未能有效地相互利用资源;重组之后,双方优化了资源配置、降低了成本,也避免了产业板块的重复经营。

与此相对应,为确保实质性的融合,河南煤化集团确立了“六统一”的目标:统一人事管理、统一战略规划、统一财务管理、统一资源配置、统一市场布局、统一技术研发,并将之作为各公司融合成大集团的实质性融合的标志。最终,河南煤化集团实现了这六大统一目标。

财务整合是“六统一”中的关键环节。刘建葆表示,保证顺利实现财务统一目标至关重要的一点,是把财务定位和资源整合结合起来,在意识上要清楚地知道,这次整合不仅仅是资源方面的整合,也是财务的整合。“与企业资源整合协调一致,财务需要相应的统一会计政策和财务管理模式。”

河南煤化集团整合工作顺利进行,并且超乎了外界的想象。2009年初,河南煤化集团确定了明确的目标:2009年,营业收入达到1000亿元,实现利税100亿元,煤炭产量突破5000万吨,成为河南省第一个煤炭产量突破5000万吨的煤炭基地。而到当年6月30日,河南煤化集团的资产总额已达到1012亿元,名副其实地成为河南省最大的国企。

2010年,河南煤化集团定制了全新的战略目标,即:煤炭产量突破7000万吨,实现营业收入1200亿元。其中,利润争取达到80亿元,争取在2至3年内煤炭产量突破1亿吨,将河南煤化集团打造成跨区域、跨行业、跨国经营的行业一流、国际知名的世界500强之一。

“毫无置疑,这一目标也将顺利地实现。”刘建葆自信地表示。

抓住机遇,快速转型

2010年4月,河南煤化集团安化公司举行年产20万吨乙二醇工程开工奠基仪式。该工程建成后,将年产乙二醇20万吨,实现年销售收入15亿元,年利税达到4.5亿元,将有效缓解国内乙二醇供不应求的紧张局面。

2010年5月29日,河南煤化集团开封龙宇化工三期年产6万吨聚甲醛项目EPC总承包暨专有技术、专用设备引进合同在开封杞县正式签字生效。据悉,三期年产6万吨聚甲醛项目共增加投资近20亿元,将填补我国中西部聚甲醛生产的空白。

聚甲醛是一种性能优良的化工工程塑料,属于国家鼓励发展的化工新材料,在国外有“夺钢”、“超钢”之称,可替代锌、黄铜、铝和钢制作许多部件,广泛应用于航天、汽车、电子工业及轻工、日用、农业等行业,市场前景广阔。

这两个项目均被称为河南煤化集团“加快转变发展方式,推动产业结构优化升级,实施‘两调整、两提高’、‘两创新、两带动’战略“的重大举措。

其实,河南煤化集团在金融危机期间就已蓄势待发。在煤价持续高涨、煤化工持续低迷的情况下,河南煤化集团从2008年年底成立以来,几百亿元的投资大都进了煤化工项目。2009年4月,河南煤化集团一次集中启动了15个重大项目建设,总投资223.67亿元,成为河南危机之年“保增长、保民生、保稳定、保态势”的中坚力量。按照计划,河南煤化集团今年新上建设项目将有70多个,总投资可达530亿元。

对于外界的质疑,刘建葆用陈雪枫董事长的思路给出了回答:目前的高煤价是建立在电厂、钢铁等用煤大户经济效益相对低迷的情况下,这种情况不会长久,只有尽可能地延长产业链条、将煤炭的附加值提到最高,才能保证企业永远站在发展的制高点上。

毫无置疑,现在是企业转变发展方式的一次难得的机遇,河南煤化集团果断地通过“加减乘除”加速公司转型:增加高端产业;淘汰落后产能;消除技术差距,提升产业产品层次,让企业站到行业、产业的最高端;最终乘法水到渠成,实现倍增效应。

在这种思路的指引下,乙二醇、碳纤维、聚甲醛、航天炉、五环炉、风电和高速铁路轴承、粉煤灰生产超细纤维纸浆、粉煤灰生产氧化铝联产硅胶、大型空分等九个行业的前沿项目纷纷上马,这些项目都代表着目前国内甚至世界最前沿的技术成果,但现状却是国内大多依靠进口。

“董事长为集团设计的目标就是最终形成以煤为主,以化工高端新材料为发展方向,以有色金属、装备制造、现代物流为产业支撑的发展格局。”刘建葆认为,随着这些项目的开展,河南煤化集团的产业链由低端迅速向高端展伸,产业不断升级。目前,这一转型已经带来了可观的成效。

先有“专业”,后有“角色”

围绕河南煤化集团打造“国内一流、国际知名特大型能源航母”的战略构想,刘建葆不时强调,财务自始自终都在扮演一个“服务”的角色。

在财务领域工作多年,刘建葆感慨,如何找到准确的定位是做好财务的一个关键。“财务有四大功能:为企业发展战略服务、支撑各个部门的协调发展、做好监督工作、为管理层决策提供准确的信息支持。”刘建葆强调,这其中最重要的是,财务一定要善于做“配角”,积极地协调沟通各个部门的关系,为其发展做好服务工作。

“这就要求财务人员一定要心平气和,先沉下去,在找好自己定位的基础之上,踏踏实实地做好财务管控和治理,不要急功近利。”总结起来,就是先有专业,后有角色。

总结自己的财务管控经验,刘建葆表示,“依法理财、制度做事、规范运作、严格控制、强化监督”五大原则是财务管控理念的精髓,只有加强财务集中管理和内部控制建设,严格控制财务风险,积极参与资本运作,才能跟上企业快速发展的步伐,从而推动公司战略目标的稳步实现。

“做财务一定要遵守职业操守”,刘建葆这样说。首先,依法理财是财务工作的最高准则。法律法规是财务工作时刻不可违背的“高压线”,按照法律法规的要求进行账务处理是会计信息真实、完整的前提,只有这样才能为集团公司发展提供客观的数据支持。而在遵纪守法前提下的“依法理财”,则是更高层次地从优化企业生产经营的组织形式、业务流程、规范经营行为、争取政策支持等方面,为企业创造良好的社会经营环境,有效地增加现金流。

其次,坚持把“按制度做事”作为财务工作的立身之本。2004年12月,原洛轴集团面临破产,由永煤集团出资成立洛阳LYC轴承有限公司(简称“LYC公司”)解决原洛轴集团问题。当时,刘建葆任LYC公司财务总监。

面对一个有50年历史、即将破产的老国企,刘建葆实行人、财、物、产、销的集中管理模式,建立了20多项财务管理制度,采取了实行资金收支两条线、预算管理、联签审批、银行账号统一管理、财务人员统一委派等财务管理措施,迅速扭转了濒临破产的经营局面。LYC公司从成立至今,综合效益一直居行业领先水平。

第三,坚持把规范运作作为财务工作的重要基础。“规范运作是依法理财和按制度做事的具体化,是财务工作落实执行力的具体措施。”刘建葆认为,规范运作就是要依据政策和制度的规定,按照事先设计好的业务流程、风险控制点有序地开展业务。

第四,坚持把严格控制作为财务工作的成果保障。刘建葆强调,“严格控制”特别需要注重目标和手段的统一。“控制是手段,是保证财务目标实现的重要措施之一。只有将既定的财务目标和合适的控制手段统一起来,才能确保结果的实现。”在借鉴、总结的基础上,刘建葆提出单元要素成本管理理念,构建了立体式的成本管理体制。

第五,坚持把强化监督作为财务工作的价值所在。随着河南煤化集团的快速发展,企业分布区域不断扩大,规模越来越大,产业链越来越长,客户差异性越来越多,财务监督作为一种机制显得越来越重要。作为总会计师的刘建葆对此有清醒的认识,并采取了一系列有效措施。

甘当老板的“高参”和“军师”

陈雪枫是河南省国有企业改革的标志性人物,“先人一步,遍地黄金”是陈雪枫常说的话,也是他的独到与战略所在。陈雪枫在永煤的一系列成功,被誉为“永煤现象”,广为业界推广。从永煤现象到如今的煤化航母,河南煤化集团又在创造新的奇迹。

不过,在外人看来,在河南煤化集团做CFO也许是一件非常辛苦的事情,因为陈雪枫是一位精通战略与管理的董事长,而刘建葆却用轻松的言语给了笔者一个答复。当问及作为总会计师掌舵销售过千亿的企业是否有压力时,刘建葆淡然一笑:“你们看我像是有压力的吗?只要定位准确、思路清楚就没有压力。”

当然,刘建葆并不否认,财务作为一个专业,其标准性和专业性并不因为企业的不同而改变。“随着现代企业的发展,财务已经不单单是财务的问题。因此,要在一个快速发展的大型企业中做好财务工作,需要做到三点:跳出财务看财务、跳出财务做财务、跳出财务做业务。”

“外界对于财务最直观的认识就是会计,会计一直强调‘客观、真实、全面’地反映。这是必不可少的,也是最基础的,但这只是财务工作其中的一部分。财务对企业管理而言,最核心之处在于价值管理。”刘建葆说。

“大家都认为财务很重要,企业要以财务管理为中心。但是这不是简简单单说出来的,而是做出来的。”在刘建葆看来,目前国内存在的口号上重视财务、但实际工作中却没有将财务放到应有位置的尴尬现象,背后也有财务自身的原因,“财务没有把自身的价值重要性发挥出来,没有把自己放到企业的战略、全局和决策高度去考虑和运营。这就需要财务人员提高自身的素质和能力。”

因此,刘建葆特别强调,培养一批高素质的财务团队很重要,这支团队一定要具备不断创新的意识、思维和能力。“首先,不能只低头拉车,不抬头看路;其次,坚持科学严谨的实事求是态度,忠实记录和反映问题;再次,具备高度的专业性,分析数字背后的东西;最后,能够利用立体式、全方位的视角审视财务工作,多维度地处理财务问题,做到以点及面、以面及体。”

总结自己20多年的财务经验,刘建葆表示,做好财务真的不容易,伴随着企业的发展,财务也需要不断的创新,包括管理方法、财务工具、财务手段。那么,这就要求财务人员的知识、能力和意识方面也要不断地与时俱进,包括专业知识和沟通能力。

“最重要的一点是,财务人员都要谨记:没有最好,只有更好,时刻保持学习和前进的态度。”从刘建葆轻松的话语中,我们看到了河南煤化集团的未来,也看到了中国总会计师事业的未来。