智妍咨询 中国智库运营学习借鉴商业咨询公司发展

智库发展实践充分证明,智库间的竞争是研究质量的竞争,也是内部运营机制的竞争。缺乏科学精微的内部治理,再优质的要素资源也难以转化为高端成果。总体来看,当下我国智库的运营还较为粗放,运行成本偏高,资源匹配不佳,精益管理待加强,加快实现运营现代化已刻不容缓。

智库因公益性和公共政策研究的属性而与咨询公司边界分明、不可混同,但商业咨询公司在长期激烈的市场竞争中,逐渐倒逼出一整套先进的运营体系,对我国智库运营具有一定的借鉴意义。

(一)学高效精干的运行效率

咨询公司非常注重诊治自己身上的“管理病”。世界头号咨询公司麦肯锡的一个重要文化就是“以最快捷的方式,以最少的时间和资源解决工作中遇到的问题”,尽力把客户付费时间效率最大化。

发展战略方面,咨询公司也有着精准明晰的功能定位,“只接受客户需要并且做自己能做好的业务”。中为智研观察众多咨询企业就像蜂巢一样各安其位,在细分领域各自深耕,“功能专业化、行业专业化与区域专业化”有力支撑了咨询业开展。

咨询公司内部始终保持着健康的淘汰率,对运营成本也有很精到的控制。高级咨询师必须确保咨询项目的数量和盈利能力。人员的杠杆系数、生产率、利润计划、使用利润的决策等都有专门的评估模型。当前,在员工劳动时间和服务收费标准有限的情况下,纷纷通过创新开发、自我教育、存量整合等来销售新颖高端服务。

对于智库来说,要进一步强化功能的主线意识、生存的危机意识、运作的市场意识,尽可能压缩行政人员编制,切实建立能上能下机制,不断优化分工协作体系,有力杜绝管理中的“懒、散、弱、穷、乱”。

(二)学内容为王的质量坚守

咨询界有一句名言:“做出一个咨询品牌需要一群天才踏踏实实地干上至少20年。”从1998年开始,国际咨询公司不断自我加压,深度践行“质量管理”,既重视任务合同的获取,更重视项目实施流程的质量控制,将“自检、互检、抽检”贯穿于服务全过程。

在产品结构上,能够根据客户的需求,提供“核心产品 期望产品•增值产品•潜在产品”的“1 3”结构化服务。通过“个性化的服务行为、多样化的服务过程、定制化的服务结果”,给顾客创造差异化、高附加值、能引起共鸣的优质服务。

在质量约束上,注重用业绩提升说话。中为智研观察许多咨询公司都奉行一个咨询质量的衡量标准:带给企业的价值产出必须在咨询费用的3倍甚至5倍以上。在服务考核上,咨询公司也有很高的要求。如北大纵横员工的绩效评价采取360度考核法,由客户、上级、同事三者对员工的工作能力、工作态度、工作成果打分,奖优罚劣,泾渭分明。

智库要“把重点放在提高研究质量、推动内容创新上”,必须牢固树立质量意识,集中兵力进行内容建设,以成果导向规范行为与规程,在不断预测需求、满足需求、引领需求中凸显价值。中国商业咨询业发展特点情况:

(三)学客户至上的服务意识

把服务做到极致,给用户带来最大价值是贝恩、普华永道等国际一流咨询公司坚守的价值观。贝恩把提高客户经济价值作为自己的使命,致力于为客户击败竞争对手和争取更多的回报率。不少咨询公司不但能很好地满足客户的当务之急,还尽力满足客户尚未想到的潜在需求。

为体现对客户的责任,很多咨询公司都采用著名的“客户满意度模型”来评估。咨询任务结束后,由用户按照“咨询过程无不利影响”“按预算、按时完成咨询任务”“任务行动承诺兑现”“咨询报告质量”“交流、支持、指导”“咨询效果”“达到意外效果”七个层次分别打分,未达到满意分数将立即整改,直到满意。

这种每一个细节淋漓尽致体现服务的精神,使不少咨询公司收获了可靠的顾客忠诚度,“回头业务”普遍占到总收益的75%~85%。

我国智库尤其是体制内智库,中为咨询认为要进一步克服身上的“官气”与“娇气”,以为人民做智库的使命担当,自觉在提供优质真诚的服务中赢得声誉,坚决杜绝“忽悠式”签约、“视察式”调研、“拍脑袋式”研究。

(四)学新锐专业的技术手段

世界咨询行业在130多年的发展历程中,通过细致的经验总结与技术开发,已在咨询理论、咨询工具与咨询技术等方面形成了一系列专业架构,并且持续完善。很多咨询公司都推出了用于指导咨询活动的专著和咨询工具。如麦肯锡创造了著名的“三层面理论”和“7S模型”,波士顿公司成为价格战、广告战、倾销与反倾销等商业手法的重要推手,还有“经验曲线”“成长与份额矩阵分析”“情势分析”“持续增长方程式”“价值链分析”等,都是咨询公司职业技术开发的典范。

强大的技术手段在知识服务中能发挥事半功倍的作用。一个有实力的咨询公司可以在一周内摸清企业的关键问题,一月内彻底了解企业的管理状况。中为智研观察在咨询报告的呈现上,国外很多公司能够熟练地使用直观投影、3D影像甚至VR技术,植入多种语言,在服务营销与传播方面拥有非常完整、成熟的手段。

我国智库研究尚处于初步阶段,专业技术手段、分析工具的掌握运用尚未深入,急需着力发展中国的“智库学”,尽快推出中国的“智库操作手册”。

(五)学严格周密的员工培训

咨询界深谙员工培训的价值,倾力推进学习型组织建设。麦肯锡员工必须参加每年一次的全球培训、各大区的四次培训和每月一次以上的专题培训,对于新员工则有专门的基础培训。所有人员每月还要在一个约定的星期五回到总部,通过互联网进行“HomeFriday”学习。

许多咨询公司的培训会依照咨询师的标准,首先对员工能力进行“体检”,然后对症下药,力求尽快达到职业化。在项目执行中实施“手把手教”的“教导型学习”也是各咨询公司普遍采用的方式。人员素质对智库兴衰具有决定性影响。智库要建立智库技能标准化体系,注重员工一岗多能、一岗多用能力培养,有效缩短智库能力与发展需求之间的落差。

(六)学务实管用的知识管理

对于知识服务行业而言,知识管理就是能力管理,知识管理缺位必然出现知识过剩与知识短缺并存。贝恩、波士顿、邓白氏等著名机构都建有完整而庞大的数据库、方法库,依靠现代通信手段联结和传播员工的个人知识,“并将个人专长融入分享信息的集体实践中”,随时为所有咨询顾问提供各方面的支持信息。麦肯锡公司鼓励所有完成项目的员工写出心得体会系统地储存起来,方便其他员工到知识库中找“锦囊”。

目前我国智库的知识管理,除了档案整理相对规范外,数据库、知识库建设均严重滞后,一些掌握了专业技能的人对同仁往往也是讳莫如深。中为咨询认为要加快建立智库的知识管理体系,强化组织内知识共享的内部激励,打破壁垒,鼓励创新性设想与方案。

智刃无锋,何以争锋。好的运营机制就是智库的“锋”,是智库从价值链低端走向高端的利器。中国智库背靠政府和体制大背景,具有得天独厚的条件,再有科学的运营理念与运营技术,我国智库面貌必将出现脱胎换骨的变化。