陈洪生的父亲 陈洪生:当年的军火商成就了今天的保利
"西方国家经常妖魔化中国的武器出口,其实在出口数量和质量上讲,我们和他们比是小儿科。他们甚至向台湾地区都出口武器。反过来还以他们的国内法来制裁我们,有什么资格呢?"陈洪生对于所谓的"制裁"非常气愤。
"虽然目前军贸业务在资产、收入、利润方面都只占到保利很小的一部分。但我们将始终把为国防建设服务作为保利的光荣使命",军人出身的陈洪生如是说。
痛苦转型
作为保利的创业者之一,陈洪生是保利历史的见证者。在那个风起云涌的时代,保利也曾经因为面对太多的机会而迷失。
1992年,邓小平南巡讲话之后,许多党政军机关一哄而上,兴办公司。"当时的概念是:一业为主,多种经营。"陈洪生回忆说,"其实大家都不知道怎么办公司,当时是什么赚钱就办什么。"
华润集团前董事长陈新华在接受记者采访时也曾经讲述过与陈洪生类似的观点,而那时候的"多种经营",根本无法形成保利、华润这种以贸易起家的大型央企的核心竞争力。
当时保利按照"一业为主,多种经营"的方式扩张,集团迅速拥有了百亿资产和两三百家公司,涉猎产业除了国际贸易,还有房地产、旅游、物业管理、卫星、通信、电子、广告、摄影、剧场、服装、制鞋、仓储运输、零售百货,甚至养猪、种果树、以及训练大象表演等等。
"依靠昆明口岸办事处成立的公司办了一个餐饮项目,为了吸引顾客就从东南亚引进了10头大象做表演,后来清理整顿,发现这些引进的大象甚至没有得到国家相关部门的批准。"提及当初"滑稽"又"出位"的快速扩张,陈洪生颇多感慨。
但是在1997年东南亚金融风暴之后,保利的"无序"多元化扩张弊病凸显。除了军贸之外,剩下的业务线大都亏损。1999年3月"军企分开",保利 正式与军队脱离关系,唯一赚钱的军贸业务也大幅下滑。因为没有主业,没有产品,没有市场,保利被当时主管部门定义为"三无"企业。
在政企分开、军企分开动员大会上,时任财政部副部长楼继伟以新的出资人代表身份,对这些刚刚同政府、军队脱钩的企业喊话:"国家不会收你们的钱(利润),你们也别指望国家给钱(资本金),让市场来检验你们,优胜劣汰,适者生存。"
"保利到底怎么办,怎么发展,这是摆在我们领导层和广大员工面前一个特别大的问题,大家也比较忧虑。"陈洪生告诉记者,当时管理层对于保利的发展方向有过很多争论。
当时的总经理贺平和常务副总经理陈洪生等先后参加了央企领导人员培训班。而与以往学习班不同的是,培训的讲师大都是"洋人",介绍了艾默生电气、阿尔卡特、中石油、摩托罗拉等企业的情况和经验。
"这些国际大公司的人对我们有很大帮助,特别是对我们这种原来从行政单位,从军队转过来的,并不是真正意义上的企业家。应当说是在原有经验的基础上,让我们重新学习了市场经济知识,了解到现代企业到底怎么办,怎么管,规律是什么。"陈洪生说。
那次学习班给陈洪生留下印象最深的有四个方面:
第一,企业必须要有明晰的发展战略,突出的主业,必须要专业化经营、规模化经营,而不能什么都做;第二,企业必须要以利润为中心;第三,要有科学的公司治理结构,现代公司治理结构的核心就是董事会领导下的总经理负责制;第四,要把财务管理作为企业管理的核心。
"说到公司治理结构,以前我们都不懂这个,不都是党领导吗?后来慢慢理解了,董事会是企业的最高权力机构,实行民主集中制,董事会是按照你的股权多 少来定你决策时候的权力。这和党委领导不一样,小股东也可以维护他们的利益。"对于初次涉猎现代管理理论,陈洪生等一批央企管理者既怀疑又兴奋。"以利润 为中心,当年都是不耻提及的事,会说你是‘钱串子’,掉钱眼里去了,当时都说是政治第一。"
无疑,新鲜的西方现代企业管理理念对当时保利的管理层触动很大,从1999年初到2000年底,根据贺平的提议,陈洪生组织起草了好几份改革方案,明确提出要通过资产重组和企业整合来解决保利混乱无序的多元化现状。
根据陈洪生提供给记者的历史资料,当时保利把旗下18家一级子公司整合为5家子公司。而对于保利来说,转型无疑是一个十分痛苦的过程。
"争论很激烈,个别集团公司领导和子公司的负责人都辞职离去了,但是对于整合这个非常严肃的事情,保利的高层最终还是形成了统一的认识。"
内部的整合是"痛苦"的,外部的竞争也让保利转型并不"轻松"。依靠贸易起家的大型央企,失去政府军队的直接庇护,结束了价格双轨制,失去了所谓的 配额,靠批文和配额就能过好日子的时代一去不返。与军队脱钩之后,摆在保利管理者面前的路并不明朗。资产规模虽然有100亿元,但利润只有1亿多元,而且 利润大部分来自于存款利息。保利的军品贸易在军企分家之后,也丧失了垄断地位。
保利到底如何生存发展?保利到底要制订什么样的发展战略?保利到底怎么选择主业?"经过上上下下反复讨论和筛选,形成了初步认识:军贸是起家和当时 唯一能赚钱的业务,也是国企的责任和义务,必须坚持做下去;房地产有了一定基础,又是国家支柱产业之一,应当整合充实,作为主业规模化经营、专业化运作; 文化、旅游、高科技产业已有投入,可以培育推进。其余业务必须壮士断腕,坚决舍弃。
但是五业平推,对于保利当时的实力来说依然太多,实力难济,人、财资源平均分配,谁也做不大,都没有市场竞争力。于是,按照现代企业流行的做法,保 利继续分层面地筛选培育主业。2000年7月,陈洪生在《中国保利集团公司内部企业整合与资产重组的初探》一文中写道:"在上述五业中,现在收益多,将来 可能滑坡的贸易、房地产属于第一个层面,应加强指导与支持,调整资源配置,增大投入,最大限度地追求利润;文化、旅游产业正在发展,目前收益还不多,可以 放在第二个层面(3—5年)培育;第三个层面(5—10年)可能是文化、高科技、信息甚至生物工程产业。
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发力地产
保利为何会选择房地产作为主业?其实原因很简单,"当时,刚刚经历过东南亚金融危机,香港地产的暴跌让很多人不敢涉足房地产业,但是国家对于福利分 房政策的取消,让我们看到了巨大的市场机会。另外,保利多少有点儿钱,融资能力强,还有一些土地,这都是比较优势。房地产是辛苦活,风里来雨里去,我们的 员工相当一部分是军队转业的,能够干这些艰苦的活,同时执行力很强。"保利房地产部总经理韩清涛如此解释。
业内专家指出:"任何一个企业都不能脱离时代,首先是国家30年改革开放高速增长,房地产行业的高速增长。其中,最近有两个高潮保利都赶上了,可以说很幸运。"
据国家统计局的数据显示:2012年我国GDP总量达到51.9万亿元,而全国房地产业总签约额达到6.4万亿元,这样看来,房地产业占国家GDP总量应在10%左右。
"占GDP 10%的产业还不是支柱产业吗?房地产业还带动上下游相关几十个产业,数百个行业的发展,还有工业地产、商业地产、文化地产,有几千万就业人口。"陈洪生说。
根据保利地产年报显示:在金融危机肆虐,房地产业最艰难的2008年,保利地产新拓展项目12个,新增土地储备594万平方米,2008年底土地储备数比上年同期净增189万平方米,而且这些项目均以底价获得。这为保利在2009、2010年迅速发展奠定了坚实的基础。
问及陈洪生保利为何敢于在2008年出手拿地?陈洪生的答案并不复杂:"保利把房地产作为一个主业来发展,不是去投机,我们看好整个房地产业在过去 和未来的若干年,起码10年的长足发展。市场的需求非常大,尽管可能会有一些波浪,但总体仍会继续发展,一线城市我们都进入了,二三线城市在逐渐进入。保 利的发展离不开中国大规模城镇化的发展。"
