毛明北方车辆 中国式CIO灵动样本 对话北方车辆研究所苗卫东

坐在沙发上侃侃而谈诺兰模型和管理学中波特矩阵的苗卫东对一切新鲜事物都有浓厚的兴趣,他并不太像一个中规中矩的国家级大型研究所的技术领导,但是事实却是,他在中国北方车辆研究所已经工作了20年,把信息化办公室主任、所办公室主任、保密办公室主任三个角色同时担当得有声有色、有滋有味。

苗卫东每天早晨驱车从家里赶往北京西南卢沟桥旁的中国北方车辆研究所的办公室,而这条路,他走了近20年。

北京西南著名的卢沟桥旁的绿树丛荫深处,中国北方车辆研究所静静地矗立在这里40多年。这所全国最大的特种车辆的总体研究所,其实也就是全国最大的坦克、装甲车研究所,也研制一小部分其他的特种车辆,譬如机场设备、森林用的设备、环保车等。

每次国庆的阅兵式上,从来少不了北方车辆研究所研制的坦克。每一次天安门城楼前举行的阅兵典礼中,这些凝聚着北方车辆研究所众多工程师的心血的坦克和装甲车,都是陆军阅兵式中的绝对主角。

北方车辆研究所拥有覆盖44个专业的4个科研技术部、1个信息中心和2个试制部,拥有坦克传动国防科技重点试验室、电磁兼容试验、道路模拟试验、车辆环境试验、电池实验等40余个现代化试验室。40多年来,北方车辆研究所已经成为中国国防科技工业有重要影响的科研单位。

在北方车辆研究所这样一个研究型组织里,苗卫东的理解是“信息化是融在其它主业务里的,不可能单独把信息化提出来。没有对主业务的积累,不可能做信息化。”

借力使力

从1994年起,苗卫东就担任研究所办公室主任,从那时候起,苗卫东就开始与研究所里各个部门广泛打交道:研发部门、财务部门、生产部门等。当时处理所里各种各样的繁杂琐碎的事情,其实从那时起,开始注意管理水平的提高和与各个部门的沟通。

“现在回过头来想,担任研究所办公室主任为后来主持信息化提前修炼了内功”苗卫东回忆。

2002年,苗卫东真正开始全面负责研究所的信息化,那时候所里的信息化进程几乎全盘重新规划。

“因为信息化初期必然要改变原有的人的工作习惯、做事流程,阻力是必然的,我当时就希望信息化工作能依靠一个强势部门去推进,于是开始靠着研究所的“司令部”,利用所办主任的位置来推动信息化。”

信息办就作为所办下边的一个机构,专门由6个人开始来推进。2002年,他们做的第一件事情是在全所推进OA。研究所选型选定了专业服务中国装备及装备配套制造业的专业软件公司金航数码科技有限责任公司的办公自动化平台,苗卫东带着信息办的6个人全面了解全所各个部门的流程,并对流程进行优化,再对金航数码的OA平台进行定制开发。

苗卫东请北方车辆研究所的毛明所长最开始使用OA,毛明所长非常支持的带头应用,OA在全所的推进就如破竹之势。

和大部分事业单位和国有企业一样,研究所会出很多报告和文件,而且需要一级一级的传阅,没有OA之前,纯手工拟好、打印好、在各个部门之间分发,大概3~8天才能让一份报告或文件流通完,甚至有时候拖到一个月才能完成全面分发流通,而现在很多报告1个小时之内大概就完成了拟定和分发,让大家都从繁琐的事务中解脱出来。

OA的全面应用是北方车辆研究所信息化全面转入良性发展的转折点,信息技术工具开始为全所提高了效率,赢得了人心,为后来推进北方车辆研究所信息化的四大应用、两个基础、一个平台奠定了基础。

北汽福田汽车股份有限公司的杨国涛的做法与苗卫东的这种借力使力让信息化顺利的推进,有异曲同工之妙。杨国涛在北汽福田担任总经理助理兼综合管理部总经理,而综合管理部下辖的人事、绩效评估、信息化等诸多职责。而杨国涛在2003年来到北汽福田时,面临着北汽福田刚刚起步阶段的信息化,制定了详尽的信息化规划,并且用把信息化的职责与绩效考核挂钩,明确了“信息化没按要求做到奖金就会扣发”的规则。

自此,北汽福田的信息化建设效果立竿见影,落实效果有目共睹。

杨国涛借综合管理部之力保障北汽福田的信息化,而苗卫东借研究所所办主任之力推动信息化,两者在不同的企业里殊途而同归。

见招拆招

“我第一次接触到诺兰模型时,当时被震惊继而吸引了。诺兰模型的前4个阶段和我在研究所里做信息化的经历非常吻合”苗卫东回忆起,去华为参观信息化进程时,在交流中偶然知道了诺兰模型,晚上一回到宾馆就开始搜索诺兰模型,直到后来应用诺兰模型规划研究所,并且对诺兰模型有了“本地化”的见招拆招。

北方车辆研究所的信息化里程同样也是从单机应用开始起步,接着又做财务系统, 然后慢慢有了网络, 把这些孤岛一个一个连起来,集成孤岛。苗卫东评价北方车辆研究所现在已经完成了诺兰模型中描述的第三阶段并开始逼近第四阶段。

不同于诺兰模型原定的到了第六阶段才做知识管理,苗卫东根据北方车辆研究所的实际情况做了不少因地制宜的创新,因为北方车辆研究所的研发主业决定了。而搭建的坦克装甲车辆的创新设计平台其实就是知识管理的平台。2008年开始上马研究所门户平台,就是要提高集成能力。

“知识管理我们现在就开始做起来――尽管诺兰模型第六阶段才开始涉及知识管理,因为这样比较符合中国的国情”苗卫东对诺兰模型见招拆招的活学活用。

去华为等企业的参观让苗卫东对于信息化的规划和建设有了举一反三的认识。后来去各个公司的参观和访问,苗卫东都在思考他们的管理模式,如何拿来主义吸收他们的优势为北方车辆研究研究所所用呢?

“我在十一五发展规划里提出了突破式的应用,就是北方车辆研究所的四二一战略,四大应用、二个体系、提升一个能力。”

四大应用指管理、设计、实验、制造,这么四大块主要业务需要建四大协同工作系统――协同办公系统、协同设计系统、协同实验系统、协同生产系统;两大体系是安全体系和基础数据库与规范体系;而提升一个能力,就是提升集成的能力。

这里值得一提的是北方车辆研究所的实验平台和设计平台。研究所拥有全亚洲最先进的各类测试实验室,这些如果不全面的应用起来其实就是浪费。2000年苗卫东大胆创新的提出构建实验资源管理体系,发展到现在第一期的协同实验系统基本上完成。

北方车辆研究所引入了美国PTC公司的PLM产品Windchill构建协同设计平台。“PLM是研发型企业的核心系统,也是一个非常难做的系统,现在我们做到第二期,期望能让全所的研发工程师都尽可能地用起来。”

北方车辆研究所回顾PLM的第一期,5个主要型号的坦克数据全都进入系统,几大主要的技术状态控制、流程工作管理,细致到一张图、或者一个零件,从的它建模设计开始、校核工艺审查、审批最后去发放,都能在PLM系统里实现。

这2年来,研究所的设计人员应用PLM平台让研发功力大涨――从前一个新型号坦克的研发,从画草图到出模型,用6~8个月是很正常的;现在只需要26个工作日就能完成原来大约半年才能完成的任务。

从2007年初开始的PLM第二期正在持续改进、升级应用。因为涉及的部门也比较多,苗卫东又在马不停蹄的协调、沟通。

苗卫东的设想是:北方车辆研究所信息化带来的第一次飞跃应该是OA的全面应用,第二次则是PLM的全面应用, 第三次预计是知识管理的广泛应用。

苗卫东笑道,“把这三样全做完,我就满意地去退休,也交了一份答卷。”

国家单位和国有企业里的CIO往往都不是CIO出身,采访中,为数众多的情况是:信息化部门设立之初,从各种行政岗位或者技术岗位选拔出领导来兼任这个信息化主任。这些兼任出身的CIO,常常身兼数职,压力不可小觑。

杨国涛借综合管理部之力保障北汽福田的信息化,而苗卫东借研究所所办主任之力推动信息化,两者在不同的企业里殊途而同归。

见招拆招

“我第一次接触到诺兰模型时,当时被震惊继而吸引了。诺兰模型的前4个阶段和我在研究所里做信息化的经历非常吻合”苗卫东回忆起,去华为参观信息化进程时,在交流中偶然知道了诺兰模型,晚上一回到宾馆就开始搜索诺兰模型,直到后来应用诺兰模型规划研究所,并且对诺兰模型有了“本地化”的见招拆招。

北方车辆研究所的信息化里程同样也是从单机应用开始起步,接着又做财务系统, 然后慢慢有了网络, 把这些孤岛一个一个连起来,集成孤岛。苗卫东评价北方车辆研究所现在已经完成了诺兰模型中描述的第三阶段并开始逼近第四阶段。

不同于诺兰模型原定的到了第六阶段才做知识管理,苗卫东根据北方车辆研究所的实际情况做了不少因地制宜的创新,因为北方车辆研究所的研发主业决定了。而搭建的坦克装甲车辆的创新设计平台其实就是知识管理的平台。2008年开始上马研究所门户平台,就是要提高集成能力。

“知识管理我们现在就开始做起来――尽管诺兰模型第六阶段才开始涉及知识管理,因为这样比较符合中国的国情”苗卫东对诺兰模型见招拆招的活学活用。

去华为等企业的参观让苗卫东对于信息化的规划和建设有了举一反三的认识。后来去各个公司的参观和访问,苗卫东都在思考他们的管理模式,如何拿来主义吸收他们的优势为北方车辆研究研究所所用呢?

“我在十一五发展规划里提出了突破式的应用,就是北方车辆研究所的四二一战略,四大应用、二个体系、提升一个能力。”

四大应用指管理、设计、实验、制造,这么四大块主要业务需要建四大协同工作系统――协同办公系统、协同设计系统、协同实验系统、协同生产系统;两大体系是安全体系和基础数据库与规范体系;而提升一个能力,就是提升集成的能力。

这里值得一提的是北方车辆研究所的实验平台和设计平台。研究所拥有全亚洲最先进的各类测试实验室,这些如果不全面的应用起来其实就是浪费。2000年苗卫东大胆创新的提出构建实验资源管理体系,发展到现在第一期的协同实验系统基本上完成。

北方车辆研究所引入了美国PTC公司的PLM产品Windchill构建协同设计平台。“PLM是研发型企业的核心系统,也是一个非常难做的系统,现在我们做到第二期,期望能让全所的研发工程师都尽可能地用起来。”

北方车辆研究所回顾PLM的第一期,5个主要型号的坦克数据全都进入系统,几大主要的技术状态控制、流程工作管理,细致到一张图、或者一个零件,从的它建模设计开始、校核工艺审查、审批最后去发放,都能在PLM系统里实现。

这2年来,研究所的设计人员应用PLM平台让研发功力大涨――从前一个新型号坦克的研发,从画草图到出模型,用6~8个月是很正常的;现在只需要26个工作日就能完成原来大约半年才能完成的任务。

从2007年初开始的PLM第二期正在持续改进、升级应用。因为涉及的部门也比较多,苗卫东又在马不停蹄的协调、沟通。

苗卫东的设想是:北方车辆研究所信息化带来的第一次飞跃应该是OA的全面应用,第二次则是PLM的全面应用, 第三次预计是知识管理的广泛应用。

苗卫东笑道,“把这三样全做完,我就满意地去退休,也交了一份答卷。”

国家单位和国有企业里的CIO往往都不是CIO出身,采访中,为数众多的情况是:信息化部门设立之初,从各种行政岗位或者技术岗位选拔出领导来兼任这个信息化主任。这些兼任出身的CIO,常常身兼数职,压力不可小觑。

而苗卫东,以及上文提及的杨国涛等人的身兼数职却都让信息化建设卓有成效,他们在实战中琢磨出来的各种因地制宜、符合本企业发展规律的方法,灵活、借力、创新,直至游刃有余。

现在身兼三职的苗卫东仍然在北方车辆研究所的大院里忙忙碌碌,苗卫东对企业管理与信息化建设的活学活用和见招拆招,不失为大型事业单位和国企里做信息化的一种值得借鉴的方法。

诺兰模型

美国哈佛大学教授查理诺兰提出过著名的企业信息化建设的阶段划分理论,通称“诺兰模型”,将企业信息化建设分为六个阶段:

第一阶段 初始阶段

计算机刚进入企业,只作为办公设备使用,应用非常少,通常用来完成一些报表统计工作,甚至大多数时候被当做打字机使用。 在这一阶段,企业对计算机基本不了解,更不清楚IT技术可以为企业带来哪些好处,解决哪些问题。

在这一阶段,IT的需求只被作为简单的办公设施改善的需求来对待,采购量少,只有少数人使用,在企业内没有普及。

第二阶段 扩展阶段

企业对计算机有了一定了解,想利用计算机解决工作中的问题,比如进行更多的数据处理,给管理工作和业务带来便利。于是,应用需求开始增加,企业对IT应用开始产生兴趣,并对开发软件热情高涨,投入开始大幅度增加。

但此时很容易出现盲目购机、盲目定制开发软件的现象,缺少计划和规划,因而应用水平不高,IT的整体效用无法突显。

第三阶段 控制阶段

在前一阶段盲目购机、盲目定制开发软件之后,企业管理者意识到计算机的使用超出控制,IT投资增长快,但效益不理想,于是开始从整体上控制计算机信息系统的发展,在客观上要求组织协调,解决数据共享问题。此时,企业IT建设更加务实,对IT的利用有了更明确的认识和目标。

在这一阶段,一些职能部门内部实现了网络化,如财务系统、人事系统、库存系统等,但各软件系统之间还存在“部门壁垒”、“信息孤岛”。信息系统呈现单点、分散的特点,系统和资源利用率不高。

第四阶段 统一阶段

在控制的基础上,企业开始重新进行规划设计,建立基础数据库,并建成统一的信息管理系统。企业的IT建设开始由分散和单点发展到成体系。此时,企业IT主管开始把企业内部不同的IT机构和系统统一到一个系统中进行管理,使人、财、物等资源信息能够在企业集成共享,更有效地利用现有的IT系统和资源。

不过,这样的集成所花费的成本会更高、时间更长,而且系统更不稳定。

第五阶段 数据管理阶段

企业高层意识到信息战略的重要,信息成为企业的重要资源,企业的信息化建设也真正进入到数据处理阶段。这一阶段中,企业开始选定统一的数据库平台、数据管理体系和信息管理平台,统一数据的管理和使用,各部门、各系统基本实现资源整合、信息共享。IT系统的规划及资源利用更加高效。

第六阶段 成熟阶段

到了这一阶段,信息系统已经可以满足企业各个层次的需求,从简单的事务处理到支持高效管理的决策。企业真正把IT同管理过程结合起来,将组织内部、外部的资源充分整合和利用,知识管理在此时也开始全面应用,从而提升了企业的竞争力和发展潜力。