特劳特邓德隆 专访特劳特中国区合伙人邓德隆:战略就是定位
战略一词最早源于军事术语,意指"针对敌人确立优势位置"。以此为基础,美国定位之父杰克·特劳特于1969年创建了定位理论,该理论认为,企业只有两项任务:一,在企业外部用户头脑中确立一个用以决胜的"位置";二,以这个"位置"为导向配置企业内部的所有资源并进行运营管理,创造出最佳的经营成果。
50多年来,随着全球化、信息化的演进,企业间的竞争强度越来越大,因而从军事中发展而出的定位理论的应用越来越广,效果也越来越明显。
比如,1980年代IBM的软硬件业务先后被各种专业级对手所分解,1993年亏损81亿美元。特劳特用定位理论帮助IBM确定了新的战略定位"集成电脑服务商",并以此为战略核心,对IBM的组织运营体系进行改造,IBM终于走出困境,2001年实现净利润77亿美元。
再比如1990年代初,美国航空业竞争激烈,特劳特协助西南航空针对美联航空等大型航空公司的多舱级飞行,确立了西南航空"单一经济舱飞行"的定位,一举成功,从1997年起,该公司连续5年被《财富》评为"美国最值得尊敬的公司"。
特劳特中国公司案例中,加多宝是一个典型。2002年,加多宝为凉茶确立了"预防上火的饮料"定位,此后10年间,销售额从1亿元提升到了200亿元,目前增长态势良好。最近互联网界又杀出的一匹黑马,瓜子二手车直卖网也是特劳特中国的最新案例,瓜子二手车直卖网上线短短两个月的时间就后发制人,成为当下互联网界的一大热点。
随着时间推移,定位理论得到越来越广泛的重视。"现代营销学之父"美国西北大学凯洛格管理学院教授菲利普·科特勒说,企业所有的营销动作都要围绕定位展开;"竞争战略之父"哈佛商学院教授迈克尔·波特也表示,战略就是创造一种独特、有利的价值定位,并据此定位设计出不同的运营活动。
随着环境变化,定位理论也在持续完善。2015年夏季达沃斯论坛上,特劳特中国区合伙人邓德隆明确提出,商业社会已经进入夺取顾客心智的时代,心智资源是一种看不见的生产要素,当企业在顾客端拥有了一处心智资源之后,就会很便宜、很迅速地获得其他生产要素。
2015年9月22日,上海,HBR中文版独家专访了邓德隆,10余年来,邓德隆团队一直致力服务于本土成长型企业,我们将采访话题锁定于:定位理论在应用过程中的关键环节以及每个环节面临的核心挑战。
HBR中文版:如何用一句话说明定位理论?
邓德隆:定位就是针对竞争确立优势位置。如特劳特先生所说,定位就是战略。他之所以采用定位这个词来命名他发现的商业规律,是因为军事上战略一词的定义就是"针对敌人确立优势位置",而这正是定位的功效。有了定位,企业在竞争中才有优势,才能生存和发展。
HBR中文版:定位理论经历了怎样的发展过程?
邓德隆:自1969年特劳特先生发现定位规律以来,就一直在不停地发展。从《定位》,到《新定位》,再到《重新定位》,总共已有了十几本专著,构建了一门完备的学科体系。
HBR中文版:随着竞争强度的增加,定位的重要性和难度在加大?
邓德隆:竞争强度越高的行业,定位的重要性就越大。在高竞争的行业,定位就是生存之道。没有定位,企业相比竞争对手就没有优势,就很难生存。更深入地看,定位就是一切,就是企业本身。理论上,企业除了自身的独特定位需要自己做之外,所有的经营活动都可以外包出去。从耐克到iPhone,都在往这个方向做,这个趋势只会愈演愈烈。至于定位的难度,让企业自己做,确实比较难。我们作为专业工作者,就相对比较容易,因为我们有专业知识,有实践经验,还有客观性。
从市场到心智
HBR中文版:进入21世纪以后,产品周期、创新周期、企业竞争优势周期都在快速缩短。
邓德隆:是的,如果仅从产品出发是没有蓝海了,一个创新出来,马上就会迅速普及甚至供应过剩,我们正陷入到一个全球性的新困局。惟一的应对之道,就是跳出产品思维,深入到顾客心智中去创建一个定位,因为顾客心智有很大的稳定性,可保障企业的长期发展。特劳特先生跟踪研究过25个行业的领导品牌,经历了80年之后仍然有21个品牌保持了其行业领导地位,这就是定位理论中一条基本的规律:心智抗拒改变。产品、创新的生命周期的确越来越短,只有在顾客心智中创建一个定位才是惟一可持续的竞争优势,或者说是"深深的护城河"。
HBR中文版:心智是看不见、摸不着的,从市场时代到心智时代,如何进行科学界定?
邓德隆:哈佛大学著名的心理学家乔治·米勒已有科学的结论,就是著名的"七定律"。他发现人们的记忆与储存的极限是七,所以许多信息的组合都以七为极限,如世界七大奇迹,白雪公主与七个小矮人等。商业上的任何一个品类,顾客最多只能存储七个品牌。
当然,米勒的研究成果是几十年前的环境,随着信息的大爆炸,特劳特先生进一步发现,每个品类顾客心智只能存储两个品牌,这就是著名的二元法则。杰克·韦尔奇正是运用了这个二元法则,来改造通用电气,将不是数一数二的业务全部退出,从而获得巨大成功。
在移动互联网时代,竞争进一步加剧,甚至出现"只有第一,没有第二"的残酷局面,这也是并购风潮兴起的根本原因,优酷与土豆合并,携程收购艺龙,滴滴与快的合并等等。
并购潮的根本力量,并不是众所周知的投资人的推动,而是顾客心智中"只有第一,没有第二"的心智规律在推动。所以我在达沃斯论坛上提醒企业家们,企业需要改变经营的哲学,因为时代变了,环境变了,权力由工厂、市场转移到顾客手里,顾客心智决定一切。
HBR中文版:那么从市场时代过渡到心智时代,企业经营需要做出怎样的关键改变?
邓德隆:当竞争重心从市场迁移到顾客心智的时候,顾客头脑里的定位——我称之为"心智资源",成为了第一生产要素。企业通过定位去整合土地、资本、劳动力等其他要素,只有这样,要素组合才最有效率。具体怎么做呢?首先要在顾客心智中针对竞争,确立优势位置,也就是定位。其次,将定位引入企业内部作为战略核心来配置所有资源,包括用定位来构建相应的组织运营系统,这是企业要做出的关键改变。然后是不断强化定位,只有把定位做强做大,企业才会强大。
HBR中文版:如何探测顾客心智呢?
邓德隆:首先要注意这不能靠传统的市场调查,试图用调查数据来证明一个没有发生的事情是不可能的。加多宝将凉茶定位为"预防上火的饮料"之前,所有的调查数据都显示北方人不喝凉茶。成功的定位都是针对竞争发展出来的优势位置,加多宝针对可口可乐,宝马针对奔驰,所以首先是确认竞争对手在顾客心智中占据了什么位置。最佳的定位,往往潜藏在竞争对手长处中的弱点之中。奔驰的长处是乘坐很舒适,在长处中就潜藏了"不便驾驶"的弱点。20世纪70年代,宝马正是针对奔驰这一长处中潜藏的弱点,确立自己的优势位置为"驾驶",从此将"驾驶"定位不断深入、强化和扩大,进而从破产的边缘走出,成为一个辉煌的品牌。
HBR中文版:要想成功探测顾客心智,核心挑战是什么?
邓德隆:是观念的逆转。以往,企业总是习惯于由内而外地配置资源,现在需要企业由外而内——让外部顾客心智中的定位来决定企业内部的资源配置,这需要对既有观念和行为习惯做颠覆式的改变。这是全球都面临的巨大挑战,也是全球经济动力不足、问题丛生的最核心原因,这也是我在2015年夏季达沃斯论坛的核心观点。观念转变到先要确立定位,接下来具体如何成功探测顾客心智,还需要方法和经验,虽然对大多数企业家而言仍有较大的挑战,但相比前者要小得多。
