麦伯良的女儿田磊:麦伯良和他的“中国制造”

2018-03-02

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文章简介：对麦伯良来说,大约到2002年,中集集团迎来20周年时,他已经登上了人生的巅峰,因为那个时候整个集团产量.赢利.市场占有率等核心指标都已经是

对麦伯良来说,大约到2002年,中集集团迎来20周年时,他已经登上了人生的巅峰,因为那个时候整个集团产量、赢利、市场占有率等核心指标都已经是全球同行里面第一了。不过,相较于带领一帮兄弟开疆拓土的快意恩仇,管理一家规模庞大的跨国企业集团,显得更加困难。

当中集的产业链从集装箱开始延伸到专用车、能源、海工、地产、金融等领域时,他一个人显然是不行的,但把自己打下的江山权力分解给别人,这从来都是件知易行难的事。无论是在与社会转型关系更密切的政治、知识领域,还是在直接创造财富的企业内部,权力分配从来都是最敏感也最重要的事。中国制造业的辉煌,多是在这拨生于1950年代的企业家领导下创造的,到今天,他们中的大多数都面临着如何培养下一代领导者的任务。

"最近两三年来,我身边有接近10个人,他们每个月都会书面给我一份东西,把思想、困惑、工作成效、遇到的问题和打算解决的方法等等,写给我。大部分时候我看完都会找他们面对面聊一聊,也会给他一个完整的回复,因为我在位时间很长,经历很多,我希望把那么多年来的所思所想、经验教训等都分享给这些我要培养的人。"

在坦诚地向记者阐述这些用人之道时,麦伯良看起来就像这个企业集团中的教父一样。他把这种方式总结为"扶上马,送一程",这听起来与我们这个社会在政治等各类场域的权力交接并无二致。但是,当他和他要培养的人之间发生理念上的矛盾时,麦伯良同样会痛苦不堪。

"比如有些人,我认为是人才,可我提拔的新领导一上来,也许就把这个人搁置一边了。而我又不能去强加干涉,实在难受受不了时,就一个人去游泳池里咪一会,或者强迫自己睡一觉。"

不过,麦伯良也清楚,这样的情形不是长久之计,最终还是要在企业内部摸索建立一个更加民主化的选人模式。每年职级调整时,根据职位不同临时组织至少10人组成的联席委员会,当事人半个小时的"竞选"后,由委员会投票打分,"得票70%以上,我就履行程序批准一下,不到50%的,不用报给我,50%~70%的则由我权衡"。

最近几年,麦伯良花了很大心思在中集内部试验诸如此类的民主治理模式,对于在权力的收与放之间如何取舍,在普及团队福利与保证整体效率之间如何平衡这些事情,都进行过诸多缜密的思考。在经历了30多年开疆拓土、积累财富之后,中国大部分成功的制造业企业集团如今在人员、财富总量、产业结构方面都日益巨大和复杂,一个健康且有力的内部肌体不仅仅是它们保住现有市场份额的保障,更是在未来的全球竞争中往产业链高端攀升所依赖的基础。

虽然有本质区别,但在某种程度上,企业的民主治理就像是社会民主的一个演练场,而且走得远远快于其他领域。中国的企业家群体,很少愿意对企业经营以外的公共事务发言。麦伯良其实也不例外,不过聊得深了,他倒也毫不掩饰基于个体治理企业经验得来的对国家转型的思考:"推进民主肯定是一个大方向,我相信绝大部分人都是有共识的,但问题是民主是一个体系,有不同层次,不同内涵,我们不能只是喊口号要民主或者不要民主,而应该去研究要什么样的民主,推进民主的方式方法的问题。