严介和:太平洋其实是国企
结果,原本140天的活,我们只用了70天就完成了。大年三十晚上,我们的工程完工了。我带着公司的员工,一路上听着别人的鞭炮声,开着手扶拖拉机回苏北老家。
之所以会出这么个怪招,主要是想依靠工程质量吸引南京绕城公路建设指挥部的注意。当时,我的公司确实太不起眼了,就这3个小涵洞,到我手上的时候都已经是第五包了。不出点怪招,只有死路一条。
第二年春天来临的时候,指挥部果然千方百计找到了我。原来,在对这3个小涵洞验收的时候,指挥部以各项全优验收,指挥部当即拍板:这个活是谁干的,给我找回来。最终,在南京绕城公路中,我的公司一举从杂牌军升级为指令性承包队。哪里要突击,哪里有短腿,我们就去做。在绕城公路完工的时候,我们总共揽到了3000万元的项目,净赚800万元。
对中国民营企业家的第一桶金,前些年有比较热烈的讨论,结果是引进了一个外来词:原罪。似乎中国民营企业家的发家史都有瑕疵,不过我可以肯定地说,我们太平洋集团一点原罪都没有。
1997年,我们开始尝试着做带资建设。那时候哪知道这种模式叫BT(即城市基建项目,BT是Build-Transfer的缩写,意为“建设-移交”)啊,自己就尝试着干了。等到了2003年,才知道原来这种做法还有个名字,叫BT。有人质疑说,BT模式需要企业30%的自有资金,太平洋集团按照这种模式不可能突破100多亿元自有资金的限制而拥有2600多亿元城市基础设施订单的。其实,我们太平洋是帮助政府融资还钱来解决这个问题的,政府的信誉是非常好的,这么多年,从来没有拖欠过我们一分钱,太平洋一点坏账都没有。
2002年,太平洋取得了国家公路、市政、水利三个总承包一级资质,成为国内非公有制企业中唯一一家拥有这三项总承包一级资质的企业,公司名称也由“太平洋工程集团有限公司”正式更名为“太平洋建设集团有限公司”。就是这一年,太平洋开始采取零价格、零资产的方式大肆收购国有企业。我第一次出手,就在江苏省内一次性收购了17家、资产达40亿元的国有企业,条件就是承担17.8亿元的企业债务。
做基础设施工程,利润相当丰厚,为什么还要去收购那些濒临倒闭的国有企业?这不是自己给自己找麻烦吗?其实,做工程的人在老百姓的心目中就是一个包工头,他们始终认为你是一个皮包公司。不少人讥笑我是包工头、暴发户,是一个“散发着泥土芬芳的人”。
通过租赁承包企业起家,做BT项目发家,我还要通过收购一批国有企业成名,因为拯救国有企业才能显示一个企业的智慧和实力。从2002年至今,仅在江苏省内,太平洋就以零资产收购的方式重组了31家国有企业。
BT模式为我带来了财富,收购亏损国企则为我带来了名气。随着太平洋零资产收购国企模式的逐步铺开,为解决亏损国企问题坐卧不宁的各地政府纷纷找到了太平洋,我也成为了各地政府的座上宾。这也让太平洋有了更多与各地政府接触的机会,客观上讲,将太平洋带入了一个高速成长的上升通道。
现在,外界对我零收购重组亏损国企的模式颇多微词,甚至认为太平洋的收购模式,是在侵吞国有资产。
其实,我收购的都是没有人要的企业,难于消化。它们都是臭名昭著、弹尽粮绝、千疮百孔,像一个万丈深渊要我们跳。我重组的这31家企业,家家都很难,因为都是负资产。重组这些国有企业都是赔钱的,我们都有思想准备的。赔的钱也是赚的嘛,取之于社会,还用在社会嘛。我们BT赚的钱也是从社会赚来的,重组这些企业,把这些钱撒到这些企业去,也是我们的一份责任啊。反而是这几年算下来,太平洋已经累计投入在国企重组上的资金超过了30亿元。
重组的前一两年都没有回报,3年后都基本上能有所回报,但这和我们的付出应该是不匹配的。如果说我们要谈赚钱做商人,把重组国企的这些钱投在BT上的话,效益是重组国企的10倍乃至100倍。
那么,为什么我会选择亏损国企来并购呢?其实,亏损国企的并购成本最低,尤其是我现在采用的零收购模式,可以最大限度地降低一次性投入的资金。另外,我也并不指望从并购国企上赚到多少钱,我主要是为了名气。
