石应康医院管理革新者
120年前,在四川成都四圣祠北街12号,加拿大医生启尔德(O.L.Kilborn)建起一个小诊所。120年间,以这个小诊所为起点,一个拥有4300张病床的四川大学华西医院崛起,单点规模名列世界第一。
在这个过程中,有一个人起了决定性的作用,他就是现任华西医院院长石应康。
见到石应康之前,记者先在华西医院的地下停车场周旋了一阵子。占地71000平方米,1541个车位,24名保安,5名专职“导航”工作人员。这几乎是全国最大的停车场,不过,它也只是医院用来解决患者就医停车难的6个机动车停场中的1个。
医院的行政楼是60年前加拿大人设计的,中式仿古建筑,院长石应康选了一间很不起眼的房间办公,办公室里唯一的窗户正好对着医院门诊大楼,随时望去,都是一幅人流如织的景象——那里创造了全年340万人次的门急诊量,9万余台次的手术量,医院单点规模(同一个地址)和各项医疗服务量在全球都是第一。
这也就不难理解,为什么成都人用“春运”这么传神的词,来形容华西医院。能认识这里的一两个医生,对成都人来说也是比较有面子的事情。
石应康是以百米冲刺的速度,完成了从住院医生到院长的全过程。37岁,由主治医师破格晋升为副主任医师;41岁,在赴美国国家卫生研究院心肺血液研究所做访问学者期间,又被破格提升为主任医师;43岁,他从科室主任直接晋升为院长,成为当时中国最年轻的三甲医院掌门人。
石出生于医学世家,父亲石美森是中国著名儿科专家,原上海医科大学教授,重庆医科大学儿科学院创始人兼院长,母亲是著名妇产科专家,伯父石美鑫是复旦大学中山医院著名的老一辈心胸外科专家。
石当过农民、工人、护士,读过大学、留过学,在当院长之前,他是一个优秀的心血管外科医生,也是西南地区第一位胸心血管外科学博士导师;唯一没有受过的培训是如何做院长,如何“做官”。
但如何在两年之内从科主任当上了院长,石应康不回避这个问题。“由于某些微妙的原因,医院的发展遇到了瓶颈,学校决定重新组建医院领导班子。”他说,当时医院暴露出来的问题主要是工作效率低下,医疗水平与华西医科大学这块牌子不相称。
院长最后找到有留学经历、性格率真、敢说敢做的石应康,打算让他做院长办公室主任,进入领导班子。“那是我年轻气盛,坚决不当这个主任。我跟当时的老校长说,要当就当院长。”石应康不但当场将了老院长一军,而且指名要昔日的大学同学郑尚维当书记。
1993年底,43岁的石应康出任华西医院院长,当时华西医院有病床1235张,年门急诊病人67.2万人次,手术9780台,出院病人1.8万人次,规模和医疗服务量在中国大约排在前50名内。
这样庞大的机构,各部门之间沟通差,互动困难。石应康当院长的第一年,一天晚上他到住院部巡查,发现有几个医生居然聚在一起搓麻将。他火冒三丈,破门而入,上去掀翻桌子,麻将哗啦啦散了一地。
在做基层医生的时候,石应康就发现了个别人将成都人闲适散慢的心态带到工作中,他深深感到,大批像他一样国家花了大量经费培养起来的医学高端人才,正在做着低效率的事情。如何提高运行效率,是该院面临的大问题。
修修补补难以根本改变。
石应康组织进行了一系列的医疗服务管理改革,逐步形成了具有华西特色的新型医疗服务模式:药品集中配送、中央运输、中央保洁;开展病种费用结构分析,严控单病人医疗费用增长和药品收入比例;对于科室和个人不规范超标医疗行为实行警示制度……
组建专职管理团队,大力开展门诊、出入院、物流供应、服务排程等流程改造,为临床科室培养、配备专科秘书,把科主任、医生、护士的时间更多留给病人……20年后,开放床位达4300张、年门诊量达340万人次,2012年日门诊人次曾达到过1.7万人。
那场举国震惊的大灾难中,华西医院成为地震医疗救援工作中,收治伤员最多、危重伤员最多、手术量最大、伤者死亡率最低的医院
2001年6月11日,石应康决定将川大华西医院的药房正式从医院独立出来,成为全国首个实施“医药分家”的医院,而且药房不再与华西医院存在任何行政隶属关系,转归一家股份制公司管理,并更名“利康药房”。
当天,药房就将药品价格平均下调了15%。
在我国医疗收费标准偏低的情况下,华西医院药品收入比例已达到国际发达国家水平;2006年,医院新门诊大楼建成投入使用,根据新门诊楼建设和运行成本、就医条件,经物价部门审批,同意门诊挂号费根据专家的资质不同分别上调为30元、60元、90元等不同的档次。
然而石应康认为,西部和四川的经济还欠发达,有很多贫困的城市人群和农民,如果执行新价格,相当一部分病人可能就没有机会跨进华西医院的大门,因此,华西医院截至今年11月30日都一直坚持3元、5元、7元的挂号费,即便是名老专家门诊,挂号费也不过10元;仅此一项,2006年华西医院为病人节约的医疗开支就数以千万元计。
现在华西医院每年要接待两百多家三甲医院的管理者参观学习,华西经验已经成为业内非常具有号召力的医院管理经验和模式:“医生跟着病人走”、“流程再造”、“运营创新”、“成本核算和成本控制”……
在中国医疗卫生改革基本不成功的评价中,华西医院用创新的管理和业绩给出了另外的答案。当了多年院长,石应康也曾困惑过。改革总是会引起过去既得利益者的不满和别人的非议,自己能坚持下去吗?但每年年底员工无记名投票,他都拥有90%以上的得票率。
时代在发展,石应康的改革也在进行。他认为,在信息化快速发展的时代,必须利用信息化整合当下资源,再带动区域协同发展。在这方面,华西远程医学网是一个成功的案例。
“经过10年的发展,华西远程医学网已可以覆盖中西部14个省市自治区,524家医疗卫生机构。其中,有三级医疗机构、有二级医疗机构,还有为数众多的一级医疗机构。”石应康说。
仅在2011年,通过华西医学网进行毕业后教育和终身继续教育的,已达27.85万人次。“2007年,我们这个项目拿到了亚洲医院协会的医院管理奖,成本低,但是效果很好。”石应康介绍,除此之外,他还建立了“云计算”协同医疗平台。
“通过这个平台,我们已经能做到医疗机构间医务人员桌面之间的对接。比如深圳和四川可以联接,52家三级、二级和一级医疗机构可以联接,这些机构之间已经可以做到在线医生之间查房。”石应康说,四川有一个县已可以施行门诊预约、远程查房和双向转院。他认为,“只有做到这个层面,才能很容易地转诊。”他表示,通过平台医务人员都可以参加在线学术活动,如疑难病人讨论会,同时可以访问知识库。
当然,对于石应康一手缔造的“大”华西医院,业界也有人持否定态度。因为在更多人的脑海里,“大”是臃肿的代名词,是庞杂的同义词,“我们难以相信,一个43000张床位的医院能比一个1500张床位的医院更加灵活,更加政通令行。”
“5·12”地震的猝然到来,成为检验这个疑问的最好试卷。
地震发生时,华西医院六十多个手术室大多数正在做手术,那生死惊魂的几分钟过去以后,医务人员仍继续手术;下午4点,医院应急分队的6辆救护车和相关急救物资已集结完毕,刚下手术台的16名脑外、胸外、普外、骨科等医生组成的8个手术小组,开始出发。
在那一场举国震惊的大灾难中,华西医院累计收治灾区伤员2224人,完成救治手术1073台次,成为地震医疗救援工作中收治伤员最多、危重伤员最多、手术量最大、伤者死亡率最低的医院。
明年,石应康执掌华西这所西南地区规模最大医院已经20年了,对于即将来临的退休和评价,他的看法是,“改革总是会引起过去既得利益者的不满和别人的非议,这一点我很清楚,但评价是留给历史的。”
