赖斌斌是做什么培训 培训主管能为培训做什么
我开始思考:培训主管能为培训做什么?
最早接触培训的时候,参加工作不到一年,对伟大的HR事业充满热情。对培训没有太多的概念。还好,那是工作的企业,有非常完善的培训体系,作为执行层培训管理人员,所要做的的工作就是组织各部门做年度培训计划,依据岗位说明书审核培训计划是否合理,就有疑问的地方与相关人员进行沟通。
将手上的资源与各部门做的计划进行匹配和对应,做成年度培训计划执行方案书,交事业部老总审批通过之后,一年的培训就照这个来执行了。
每周发一次培训计划,收一次培训完成记录。监督培训助理培训组织的情况和培训考勤的情况,监督助理把学分导入学习系统,检查助理对每个课程的分类是否合理。年底盘点年度计划的完成率,并作改进计划。
曾经我以为,这就是很专业的培训管理工作。这样的工作我做了差不多两年。
随着工作的深入,慢慢的学会了思考问题。对原先学得很多知识也有了新的理解,慢慢开始觉得培训管理可以做得更深入,更具体,更有意义。
真正接触到培训体系建设,是在工作三年后,加入了一个新公司。
先介绍一下企业背景:软件高科技企业,全公司85%为研发技术人员,做垄断行业的应用软件。公司成立15年,有一定人力资源积累,但之前的培训也是想起什么做什么,没有做系统,更谈不上体系。
初入职的时候,由于一些特殊原因,HR部门只剩了我和经理两个,也就意味着,我什么都要做。在救火和忙乱的状态中度过了最初的三个月。很感谢这三个月,让我全面了解了公司。 部门人员齐备之后,我们才开始培训体系的建设工作。
第一步,职位分析。
为了节约费用,职位分析我们借鉴了一个顾问公司的一个职位分析模版,稍加修改。我们以研发部门为核心,把研发人员分成了程序员和项目经理两类,从任职资格的角度出发,来做职位分析。分析要素:一种语言,主机,数据库,业务知识,质量管理知识,通用知识等。
在部门经理和项目经理的协助下,我们完成了职位分析的工作,得出了程序员和项目经理的职位分析表,提交技术总监做评审。
第二步,课程体系的提取
职位分析的结果运用到培训上,就是把职位要素翻译成培训课程。我们根据职位分析的结果,把培训课程体系分成了四大类:业务、技术、质量、通用。
课程体系的提取是一个相当痛苦的过程,在这期间,和部门经理及技术总监做了无数次沟通和磨合。最后定稿的课程体系经历了无数次的修改,才通过评审。
第三步,人员分析
在职位要素的基础上,结合过去的绩效考核结果对现有人员进行分类和分级,分出他们的技术优势和劣势,并对他们是否胜任内训师做判断。
人员分析结果在培训上的运用就是内部培训师候选人出现了,年度培训计划审核依据有了。
第四步,年度培训计划制订
做到这一步的时候,我的心是喜悦的,同时也有了脚踏实地的感觉。我们对培训需求的审核终于有了切实的依据,而不是凭空说,依据岗位说明书了。
还是传统的办法,发培训需求调查表,不过,这次的培训需求调查是在课程体系的基础上来进行的,我们给的依然是选择题。
这次的培训需求调查做得轻松且有成效,没有像往年一样,花了大量时间在沟通这个课程要上、那个课程不要上的问题。并且,这个年度计划是所有部门经理和技术总监认同且拥戴的。
第五步,内训师队伍建设
从一开始,我就花了大量的心思在内训师的工作上。首先是内训师招募的宣传海报,我用了些心思在语言组织和海报设计上,让大家都觉得做内训师是光荣而美好的事情。
其次,对内训师严格要求,让他们充分重视这个工作。当然,也要给内训师提供一些便利和支持,如与他们的部门经理和项目经理保持良好的沟通,时常跟他们通报内训师的工作进度和状态;给内训师提供培训资源支持和其他的一些资源支持。年终还给内训师争取了一个年度优秀内训师的名额,在年会上向全公司展示其课堂风采,由董事长亲自授予证书和奖杯。
做了前面这么多的工作,这一年的培训工作变得得心应手,异常顺利。
常常听到很多HR同行说,没有费用,或者费用太少,培训很难做,培训不知道该怎么做。
的确,培训是需要许多资源和资金支持的。但是,我们在申请资源和资金的支持的时候,如果能拿出一些成绩来给老板看,得到支持和重视的几率是否会更高些呢。
有一个培训主管朋友,我一直都很佩服他的机智和敬业。他一直想做E-learning,预算却一直没批下来。他也曾懊恼过,抱怨过。突然有一天,我发现他在新浪上开了个BLOG,把他认为需要通过网络来传播和推广又不涉及企业机密的东西放到了上面,组织他们的同事一起到上面去学习。
这个做法是否合适,我们暂且不论,这种锲而不舍的精神却值得我们学习。
培训主管能为培训做的事情很多,但不能等,提升培训在企业管理中的地位,需要我们每个培训主管的努力和智慧。
