【大冶首富吴少勋个人简历】吴少勋详细资料 吴少勋最新消息
吴少勋，男，湖北大冶人，1956年出生，中共党员。1974年应征入伍，1980年转业到大冶纱厂工作，先后担任班长、车间主任、副厂长、厂长等职务，1985年进入黄石市党校学习，1987年到大冶县御品酒厂（劲牌有限公司前身）任厂长兼党委书记。现任劲牌有限公司董事长、总裁，中国保健酒联盟理事长。
1989年组织专家在传统宫廷组方的基础上研制出中国劲酒并成功上市，开创了中国现代化保健酒行业新格局；1997、1998年，在政府的主导和员工的全力支持下，吴少勋参与了企业的两次重大改革，并成功收购了企业，彻底解决了企业发展中的体制瓶颈，使企业焕发出了新的生机与活力，企业的发展也从此驶入了快车道。
多年来，企业各项经济指标以年均递增30%以上的速度发展，一跃成为中国保健酒行业的第一品牌。2008年实现销售额24.51亿元，上缴税金3.3亿元。
公司现已成为一家以中药现代化平台为基础、“按做药的标准生产现代保健酒”的专业化保健酒生产企业，拥有面积800亩的劲牌工业园和3个原酒酿造基地、8个原料直供基地，企业员工近8000人，具有年产保健酒6万吨的综合生产能力，是中国乃至世界最大的专业保健酒酿造企业之一。
2001年起，吴少勋带领全体劲牌人掀起改革高潮，打造企业核心竞争力，树立全球领先的保健酒研发实力。劲牌公司投资1500万元兴建科技大楼，开始了劲牌中药现代化平台的建设进程，确立了“按做药的标准生产保健酒”目标。
此后，劲牌每年将销售收入的3%投入技术创新，通过不断革新技术工艺和生产流程，将中药指纹图谱和最先进的提取技术应用于保健酒生产，全面提升了产品品质和技术含量，增强了企业核心竞争力，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。
目前的劲牌不仅是中国最先进的保健酒酿造企业，也引领着中国以至于世界保健酒的未来发展方向。
吴少勋把员工当作企业最宝贵的财富，规定员工工资年增长不低于10%，并建立了困难员工救助制度，努力做到让员工“体面的工作、快乐的生活”。他更是一个有着强烈社会责任感的企业家，热心公益事业，积极捐资助学，目前全国已设立16个“劲牌阳光班”； 2008年汶川大地震，劲牌及其控股企业在第一时间捐款达1180万元。截止2009年，劲牌公司累计用于公益事业的投入已近亿元。
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部分国有企业改制为民营企业以后，怎么办？这是社会各界都十分关注的一个大问题。最近，我们在调查中，发现了一个特殊的民营企业家--劲牌公司董事长兼总裁吴少勋，他对企业不是“一改了之”、“一买了之”，而是采用了不少奇招，较好地回答了社会各界关注的这个重大问题。吴少勋究竟特殊在哪里？现简要介绍如下：
一、他坚持“做事业，不做家业”，始终把企业发展摆在首位，年上交税金由改制前的750万元增加到改制后的5271万元。
1998年5月，劲牌公司总经理吴少勋，贷款2000多万元，将公司一次性买断，由国有企业改成民营企业。改制后，在企业发展的基础性工作方面突出抓了四件事：
一是抓好企业定位。劲牌公司改制后，虽然从根本上明晰了产权，实现了产权的人格化，但法人代表吴少勋并没有把劲牌公司当作个人的私有财产。他对公司的定位是：劲牌公司是全体员工的公司，是社会公众的公司，是中国特色的保健饮品公司；劲牌公司永远不是个人的公司，永远不是家族式的公司，也永远不是几个企业领导人的公司。
因此，他公开宣布：他永远不会把劲牌公司变现归己，永远不会把公司作为股份量化到几个领导人，永远不会把公司作为遗产留给家人。
他立志要把劲牌公司办成劲牌人的事业，办成社会公众的事业，办成中国最出色的保健事业。他公开提出“把劲牌公司当事业来办，而不当家业办”，坚持消费利益为第一位，员工利益为第二位，地方社区利益为第三位，最后才是企业所有者个人的利益。
“做事业，不做家业”。吴少勋是这么说的，也是这么做的。他不徇私情，企业改制后，公司员工由1100人增加到1800人，其中为大冶市安排下岗职工700多人，却没有安排一个亲属到公司工作，连公司财务主管也不是自家人；他把企业赢利不是用于个人消费，而是大部分用于扩大再生产，他的月工资1999年是900元，2000年是1300元，2001年是2000元，与公司经理层的月工资多不了多少；他关爱职工，拿出520万元，实施“安居工程”，办福利食堂，尽可能解决员工的实际困难；他除确保上交国家税金外，还努力回报社会，拿出300多万元资助贫困学生，维修公路，帮助贫困山区脱贫致富。
二是创办集团公司。为了将劲酒的事业做大、做强，劲牌公司由“一”变“六”，由“恐龙型”变成“羚羊型”，劲牌有限公司下属新办有湖北劲牌酒业有限公司、湖北皇宫酒业有限公司、湖北红珠酒业有限公司、湖北劲牌饮品有限公司等六个企业实体，意在逐步打造“航空母舰”，从而应对入世，走上与国际接轨的道路，增强企业的抗风险能力和灵活应变能力。
三是建立原料基地。为了将劲酒的事业做大、做强，劲牌公司投资4000多万元在黄石的毛铺建立了基酒基地；在吉林的长白山建立了梅花鹿基地(专门供应鹿茸)；在宁夏建立了枸杞基地；在马来西亚建立了公丁香基地，为劲牌公司的长远发展打下了良好的基础。
四是推进现代营销。为了将劲酒的事业做大、做强，劲牌公司把销售作为“第一车间”，投资250万元建设了网络中心，推行了网上采购、网上销售和电子商务，同时在浙江的萧山和福建、石家庄等地建立了仓储中转站，将汽车运输改为火车集装箱运输，同时，在湖南建立了分公司。
从而大大推进了物流配送和现代营销，2001年销售收入达到2.4亿元，比改制前的1997年7254万元增长3倍多；上交税金5271万元，比改制前增长7倍多；实现利税6647万元，比改制前增长6倍多。
二、他坚持“做船长，不做家长”，始终把重建机制贯穿始终，员工年人均工资由改制前的5400元增加到改制后的9600元。
劲牌公司改成民营企业后，一般人认为，董事长兼总裁吴少勋可能要当“老板”，当“家长”，个人说了算。但吴少勋却没有这样做，他认为，劲牌公司是劲酒人的公司，应该依靠劲酒人共同来经营。搞家长制，个人说了算，这是封建遗毒，是落后的表现；只有发挥团队精神，共同经营公司，才是现代理念，才是进步的表现。
他经常在大会上讲，如果劲酒是一条船，他只是一个船长；如果劲酒是一个团队，他只是一个领队。“言必信，行必果”。吴少勋将团队理念和民主集中制的思想贯穿到企业改革和重建机制中去，最大限度地调动了各个方面的积极性。具体作法：
一是重建决策机制，充分调动班子成员的积极性。吴少勋在决策重大问题时，采用了“三步走”的办法：第一步请专家学者组成的“劲牌公司智囊顾问团”和北京长城企业战略研究所论证；第二步，将方案提交公司内部广泛征求意见；第三步，再由公司决策层集体决定。
如大冶市要修一条“大金路”，修了半截后因资金问题停工了。有关部门请劲牌公司担保贷款，吴少勋答应了。但拿到经理办公会上研究，分管财务的副总经理和班子成员坚决反对，理由是公司曾吃过担保的亏，应该吸取深刻教训。吴少勋只得放弃自己的意见，服从集体决定。
二是重建用人机制，充分调动各种人才的积极性。劲牌公司改制后，在用人机制上，坚决打破“论资排辈”和裙带关系，职工一律采取买断工龄，实行聘任制；中层骨干，一律实行竞争上岗、公开选拔，使一大批管理人才、技术人才和销售人才脱颖而出。如总经理卢燕长原是个营销总监，由于他把营销工作做得有声有色，竞争上岗为总经理，而且把财权也交给他管，成了吴少勋的得力助手。
又如物流中心主任刘跃进竞争上岗后说：“我今年27岁，竞争上岗一步到位当主任，我有一个很舒畅的感觉，这在论资排辈的老机制下是不可想象的。”再如技术总监邓其俊，原是大冶市科委副主任，在劲牌公司实行竞争上岗、公开招聘人才时，他毅然放弃官员身份，当上了技术总监，工作干得非常出色。
吴少勋不仅重视重建用人机制，而且还十分重视人才引进和人才培养。吴少勋认为，企业人才不仅是董事长、总经理，而是一个集合体，是一个群体。因此，企业不仅要生产出高质量的产品，而且要培养出高素质的人才。劲牌公司明确提出“办学习型企业，育知识型人才”。
一方面，他们从全国各地引进和招聘了100名大学生和专业人才，投资400万元为他们兴建了公寓；另一方面，还投资10多万元建起了职工培训中心，请武大商学院在培训中心办起了大专班，现已毕业100多人，每年用于员工培训的费用就达20多万元。
三是重建分配机制，充分调动全体员工的积极性。劲牌公司改制后，在分配机制上，坚决打破“大锅饭”、“铁饭碗”，实行基本工资＋奖励工资＋年终红包。从而拉开了工资档次，公司经理层月均工资在2000元左右，中层骨干在1400元左右，普通员工在800元左右。
改制前，全员年人均工资5400元，改制后，年人均工资达到9600元。除工资外，年终老总还给每个员工发个“红包”，经理层1-2万元，中层骨干3000-5000元，普通员工1200-1600元。值得一提的是，吴少勋不仅坚持和员工一样按月拿工资，而且非常注意节约，有时出门睡统铺，在餐馆吃剩余的饭菜还打包再吃，有一次，他儿子在公司拿了一包烟，他狠狠地批评了他一顿。
由于改制后，员工工资上升幅度很大，而且拉开了档次，吴少勋按月拿工资一视同仁，不搞特殊，因此，全体员工的积极性空前高涨。
四是重建管理机制，充分调动了中层骨干的积极性。在企业管理方面，劲牌公司除了重建高层管理机制外，在中层管理机制方面，还创造了“四段式管理”模式，即生产段、销售段、技术开发段和服务段。各部门、各车间职能明确，管理有序。
这种分层管理、分段管理的办法，大大提高了工作质量和工作效率。在劲牌公司，大家都知道，老总吴少勋不管具体事，他的主要精力是抓发展战略、理念创新、制度重建和品牌经营。这种现代管理方式，深受公司员工的好评。
三、他坚持“做蛋糕，不分蛋糕”，始终把培育品牌当作生命，技改资金由改制前的600多万元增加到改制后的6000多万元。
民营企业一个致命的风险是分光吃净，不能正确处理积累与消费的关系。但劲牌公司老总吴少勋从转制一开始，就明确提出：“要做蛋糕，不分蛋糕”，要把企业赚的钱大部分用于扩大再生产，特别是用在打造品牌上，因为它关系到企业的生死与存亡。吴少勋抓品牌建设的具体作法：
一是用文化支撑品牌。品牌的一半是文化。劲牌公司改制后，吴少勋以1.04亿元的资本金在国家工商局将企业名称由原来的“湖北劲牌酒业有限公司”改为“劲牌有限公司”，成为“国家重点保护商标”，去掉了地域和行业的概念，意在打造“中国保健酒第一品牌”。
同时，赋于品牌两个理念：一是“健康人类，永无止境”。意在“办百年企业，树百年品牌”。二是“劲酒虽好，不要贪杯”！意在告诉人们要改进酒风，注意身体。提醒人们在赞美“李白斗酒诗百篇”的同时，还要注意“长安市上酒家眠”的不慎，告诫人们李白“生于酒而死于酒”，适量饮酒有好处，过量饮酒很危险。赋于劲酒予文化含量，大大提高了品牌的竞争力和亲和力。
二是用科技武装品牌。科技是品牌的核心竞争力。劲牌公司改制后，这几年，共投资6000多万元用于技术改造，是改制前的10倍。其中先后投资4000万元建立了毛铺基酒基地，投资1500万元建设了科技大楼，投资1000万元更新了设备，进行了车间改造。
同时，还建立了技术开发中心，聘请20多名专家教授组成科研顾问小组，引进先进的分析检测仪，进行功能因子试验，使中国劲酒成功地由第二代保健品转为第三代保健品。此外，公司还开发了“劲酒系列”即“毛铺老酒”、“劲牌米酒”、“红珠干红葡萄酒”和“野酸枣汁”等10多个新品种，一上市就受到消费者的好评。
三是用质量打造品牌。质量是品牌的生命。劲牌公司围绕ISO90000质量标准认证，进行了全员质量标准培训，同时健全了全面质量保证体系，从原料、配料、生产、质检和监督等30多道工序层层把关设卡，如酒的原料配方不严密不准生产，酒的陈酿期差一天不准出厂等等。由于劲酒质量过硬，因此销售量成倍增加。
四是用诚信保护品牌。诚信是品牌的形象。劲牌公司在贷款利息、原料付现和业务往来过程中，坚持在第一时间付款给对方，否则以渎职论处，从而确保了资金信誉；同时在货物配送上，坚持安全、快捷、低费地送到目的地；在产品质量上，加大了打假维权的力度，保证消费者喝到货真价实的中国劲酒，从而大大提高了品牌的美誉度和诚信度。
