马晓峰供应链 马晓峰:80%时间精力用于供应商关系管理

"如果把企业比喻成一辆马车,那么采购和营销就是马车的两个轮子。相对营销而言,中国企业采购的轮子是十分弱小的,这使许多企业在微利时代失去了竞争力,直至陷入经营困境之中。"

——马晓峰

近期在阅读马晓峰先生关于采购战略方面的书籍,释然了很多曾经我做采购时的困惑以及闲暇时采购朋友们向我倾诉的烦恼。很幸运,马晓峰先生这段时间在中国忙一些项目,愿意在百忙之中接受盖世汽车网的访谈。

一、被访者背景简介

马晓峰先生现任世界著名500强企业中国区供应链总监,全面负责各工厂的供应链系统的改善和优化。之前曾任日本三菱本部采购担当及HONEYWELL北美部工厂物流主管。他获得复旦大学管理学博士学位和德国汉堡大学工学博士学位。同时他是美国华盛顿大学访问学者也是美国物流管理协会会员和美国工程采购协会会员。

二、 访谈摘录

访谈中马先生妙语连珠,让采购黑洞在幽默中屏蔽,使采购战略在逻辑中重建。他向我们坦言采购真相,感叹采购人的夹缝生存,透露他采购成功的秘密。可能您在访谈实录中还会看到更多让您心底深处更触动的语言。

"采购部门经常处在公司企业的风口浪尖,做好了是生产和销售的功劳,做不好就是采购的责任。"

"如果一个供应商跑来找我一开口就跟我说单价成本,我都会选择离开。如果供应商首先告诉我的是他们的技术,他们的工艺,我很乐意跟他们交流。"

"我很鄙视两种事情,一是上来就要求降低成本,二是采购谈判。如果一个采购领导把降低采购成本和采购谈判放在战略位置的话,那么我认为他的管理是有问题的。"

"很多人喜欢做政绩工程,往往很快能见成效的事情都是最容易做的。你可以发现往往职位越高能力越强的人,他们所做的事情都不是很快能呈现效果的。往往能一蹴而就的事情都是那些最底层冲在最前面的人完成的。"

三、访谈实录

如果您是采购管理者可以考量和借鉴马先生是如何制定采购战略四部曲;如果您是采购人员可以从中感受马先生是如何屏蔽采购具体操作中的黑洞;如果您是供应商可以知己知彼感悟如何与"采购人"智慧较量。

盖世汽车网:作为采购总监,您觉得最重要的事情是什么?

马晓峰:我一般主要抓四件事情:对供应商进行分类管理、召开供应商管理大会、选择合适供应商、信息数据收集。供应商关系管理是我工作的重心,我每年有80%的时间精力花在供应商关系管理上,每年开两次供应商大会。我很鄙视两种事情,一是上来就要求降低成本,二是采购谈判。如果一个采购领导把降低采购成本和采购谈判放在战略位置的话,那么我认为他的管理是有问题的。

供应商应如何分类管理

盖世汽车网:您对您的供应商都一视同仁吗?您是怎么管理他们的?

马晓峰:我通常把供应商分为四类,不同类的供应商管理时采取的策略不同。

A类供应商很强势,包括垄断市场供应商、客户指定供应商、老板指定供应商。这类供应商让我们很头疼。

B类供应商有很多竞争对手,因为我们有很多备用供应商资源,他们随时有可能被换掉。

C类供应商除了有很多竞争对手,他们自身也存在经营管理、技术等方面的很多问题,比如人员流失严重、团队跳槽率高,主要靠回扣来留住他的团队。我们征对这类供应商采取控制手段。一是垫资,对不起,要钱没有,要命也没有。二是库存,我要货时你得送货,不要货就请自行管理库存。

D类供应商虽然是卖方市场,但是内部问题比较严重,比如回扣、管理混乱等等,但是他有外部力量的支持,比如政府支持。有时候受政府压力,我们才向他们下单,但是如果没有政府方面的压力,我们未必会选择他。对这类供应商我们是采取帮助措施。

盖世汽车网:您是怎么处理与D类供应商的关系呢?

马晓峰:对国内供应商我们进行培训,告诉他们我们需要怎么样的供应商、我们需要什么样的产品。国外供应商我们经常拜访。采购总监会去出差,带一些具有中国特色的礼物,比如十字绣、丝绸,这些东西在中国人看来再平常不过,价格也不贵,但是在外国人那里很吃香。另外,如果采购团队出国旅游,建议在旅游的同时关注一下当地有没有供应商,如果有,可以去拜访一下。不懂外语的话,可以带翻译,懂的话那最好。

我有一个供应商,我曾经去他家拜访,男主人不在家,女主人在家,于是我把东西留给女主人。等下次那个男主人来上海,我给女主人打电话告诉她我的老板想见他。于是,我的老板就在威斯汀酒店跟这个供应商聊了20分钟。任何媒体都约不到这个供应商,但是我们可以,我们还是很厉害的。(马先生很自信地笑了)

供应商大会的运作和目的

盖世汽车网:您为何会想到要举办供应商大会呢?这个供应商大会具体是怎么运作的呢?

马晓峰:我会邀请我们所有的供应商,尤其是国内供应商,他们的机票、饮食、住宿等都由我们来打理。两天的时间,一天半开会,半天时间大家相互交流。

通过这个大会,我们要向我们的供应商传达这样一种信息:我们是一条绳上的蚂蚱,我们很诚心地要和你们成为合作伙伴,我们很尊重你们,同时我们也需要你们的支持和尊重。只有跟供应商关系理好了,后续采购工作才能顺利进行。开会还有一个目的,让采购双方更加了解对方需求。

盖世汽车网:那您会邀请以上您分类的四种供应商都来参加吗?你邀请来的人员结构有什么特殊的地方吗?

马晓峰:是的,我们会邀请我们所有的供应商都来,包括备份供应商。我们对供应商参会人员结构有很严格的要求,具体是四种职能部门的人员:技术、采购、财务、生产。首先是技术。我们需要技术部门的权威工程师,技术权威人士对于产品工艺、规格等很了解。

其次,采购。通过和供应商采购的沟通,我们可以知道对方供应链问题,对方供应商状况,为什么产品成本高?交期为什么会有问题?我们要求技术和采购必须要来。如果预算足够的话,我们鼓励供应商带上财务和生产部门主管来参会。

盖世汽车网:供应商的销售人员应该是跟你们打交道最多的,可是您为什么不邀请他们参会呢?

马晓峰:因为销售人员对于技术、成本往往是外行,他们的沟通能力很好,但是他们你问他:"你们家供货为什么就那么贵?"他可能只会说:"因为买的就很贵啊。"你再问下去,他还是那句话:"因为很贵所以很贵啊。" 这种会,我们认为销售人员没有参加的必要,如果来了,那么请您回去。但是技术和采购人员来的话,专业对专业,一目了然。

选最合适的供应商

盖世汽车网:那您在选择供应商时有什么要求吗?

马晓峰:我们选供应商要选最合适的,不一定非得要世界500强。我们有一个供应商在江苏,小作坊,加起来也就20来个人,江南造船厂的后代,家族手艺,传男不传女,纯手工作业,儿子在家搞技术,女婿在外面跑业务,他们可以做成各种样子,连模具都不需要,做得很漂亮。他们破了纪录,是(将在2010年)2005年唯一的一个飞上蓝天的手工敲出来,傲游在五大洲天空的中国民族工业做出来的。

盖世汽车网:您是怎么找到这家供应商的?

马晓峰:我们在跟一个供应商吃饭时候这个供应商随口提了一下这家作坊,我们当时是当笑话听的,听完以后马上去考核,再把样品带回去做技术测试,我们有一个模拟的压力舱,模拟两万英尺,结果非常满意。中国有些民族工业手工作坊还是很厉害的。这种小供应商适合小批量产品。

"数据部门"是我最大的法宝

盖世汽车网:那您把所有的供应商聚集到一起,特别是备份供应商。您不怕他们商量好后集体抬价?

马晓峰:这是不可能的。(马先生谈到这里笑了起来)智慧的供应商是不会玩这种小聪明的。我下面有七个部门,其中有一个法宝是数据应用部,这个部门非常厉害,员工学历都不高,都是我从其他公司挖过来的。其中有一个小姑娘,南京西门子的,中专毕业,很不起眼,走在马路上你看她一眼都不会回头看第二眼,但是她每个月给我发几张做得很专业的报表。

针对报价单她会做四张表,报表上面列得清清楚楚,这个产品成本的结构,从原材料成本、人力成本、设备成本、技术成本、利润、物流费用、管理费用等等,通过这个报表,我对产品的成本结构一清二楚。我不太关注供应商报价,有些供应商报的价是假的。供应商一报价,我马上会让我的数据部门作分析。

盖世汽车网:我曾经采访过一个专家,他说中国很有意思,把询价整得跟竞标一样,邀请几家供应商,一起报价,然后作对比。

马晓峰:对,中国做招标只是为了显示透明,是一家邀标。比如三个供应商报价,一个报1200,一个报1000,一个报800,于是采购商就跟800的继续谈,继续砍价,到最后可能砍到700成交。这是不规范的,他没有标底,而且竞标后二次报价是不允许的。

其实这也是国内和国外采购一个很大的区别,我们更在意成本结构书籍分析,而国内采购习惯"货比三家",呵呵,采购不是简单的在大卖场买菜(笑)。中国采购像买菜一样。一家卖一块八,另一家卖两块,于是我跟这家说:"那一家卖一块八耶。"于是这家供应商又说:"你回来,我一块八卖给你。"中国缺乏分析成本结构的习惯。像我上面提到的数据部门,就是专门做成本结构分析的。