林晖创东方合伙人 分钱引发内讧 俞敏洪讲述新东方真实的中国合伙人故事
【创客100按】《中国合伙人》让老百姓初窥新东方创业之路,其中三位创业者因为事业闹得友情不在这一幕可以说是该片的高潮。俞敏洪日前在长江商学院十周年讲话中提到了曾经的旧事,在现实当中,他和徐小平、王强等大学同学的合伙创业是相当成功的,但在新东方发展中几个合伙人也经历过很大的冲突。在经历了那么多风风雨雨之后,老俞总结了几个合伙创业的成功要素,供后来者借鉴。
我跟徐小平、王强等大学同学的合伙可以说是相当成功的,发展中也会有冲突,但我认为,不能什么都一个人做,一定要有合伙人。
真实的“中国合伙人”的成功要素,到底是什么?
“创始人”与“内伙子”
对于我来说,如果我是跟这些朋友一开始就合伙创业的话,最后一定会出问题。
原因非常简单,因为在大学的时候,徐小平是我大学的文化部长,王强是我大学的班长,他们一直认为他们从才华到眼光、到能力都远远在我之上。但后来为什么是我成了头儿?重要的原因就是我已经自己先干了五年,我是这个学校唯一的创始人。
所有的事情在行动的时候,最好你一个人开头先做,哪怕你先做一个月。最好的方法是先干一段时间,再把周围的朋友拉进来。
如果要一起干,有一个前提条件,就是你在这些人心目中已经奠定了一个非常良好的位置。比如我的中学同学也帮我干活,我们配合得很好,因为我在中学的时候是他们的班长,他们早就有了服我的意识。
到1995年年底时,我知道如果我要再干下去,必须要有一帮能人和我一起干。在创业能力方面,我比大学这帮朋友强,但是这些朋友在某些方面,包括他们的英语水平、对于西方文化的了解一定比我强,所以这是良好的结合。
我邀请同学回来帮忙还有另外一个原因,就是清理“内伙子”。其实就是要根据不同的时期,不同的发展阶段运用不同的人。
刚起步时,新东方用的都是家族成员。没有什么所谓的现代化结构,但是非常好用,为什么?你不需要监控你的财务,因为即使有贪污也是贪污在自己家里;干活不用计算时间,因为都是家庭成员。
但是,如果持续下去会出大问题,到后来你会没法管。企业大了会引进很多外面的人才,而家族成员文化水平不够、管理经验不够,还到处乱插手,下面的人没有尊严感。所以这是一个必经的过程。
从1995年以后,我就深刻意识到,家族成员再留在新东方会形成发展障碍。基于这个前提,我到国外把我的大学同学、中学同学招回来,他们从才气到能力、到文化都盖过了我的家族成员。家族成员就只能退守一边。
我用了一帮我的农民亲戚兄弟帮我把学校做起来,再给了他们一个好的安置,让他们走了。然后用了这帮留学生,慢慢搭建了一个现代化的结构。
分钱的烦恼
我们合伙的时候通常想得比较简单,几个人一起干,每人拿同样的股份,最后一起发财。一年以后,你会发现有人干得多,有人干得少,这时候怎么办?你就必须要有一整套考评机制,用来确认合伙人和合伙以外的人的业绩。
新东方刚开始的合伙制,其实就是包产到户。我只是把新东方分成了几个板块,比如王强做口语,徐小平做出国咨询,我来做考试。最后各拿各的钱,这是非常松散的合伙制。
在变成一个非常严格的股份制结构的过程中,结果就出问题了。除了王强和徐小平,还有很多重要的人也要分股份。最后我们划分了11位原始股东,但这些人该拿多少股份,则是一大难题。
我们比照过去大家所做的贡献进行分配,但是到底谁贡献大,谁贡献小?又花了不少力气,最终还是分配完毕了,不过后来又出现过利润分配的矛盾。
合伙人在一起,大家平起平坐,很容易出现不符合现代企业的管理规范,大家互相抢的是面子,而不是抢着做事情。这种种问题,大概花了4年的时间才解决掉。
其实在分股份之前,新东方100%的股份都是我自己的。分股份时,新东方的净资产有1亿人民币,全是我的投入。如果把股份分出去,无论如何应该给钱吧。比如你拿10%,给我1000万元,很正常,这是原始股价。
但是这帮小股东联合起来对我说:俞敏洪,股份我们要,但钱没有,如果你不给我们股份,我们就要走了。
于是就只能送股份。但送完之后,也有矛盾:以前是我一个人的利润放在新东方进行发展,其他人的利润都拿回去了。但股份制合伙之后,目标是要做大、要上市,于是利润都得放在公司发展上,原本一年可以拿回去200万元,现在只能拿50万元。大家发现收入减少了,又产生了强烈的不满。
最后他们又觉得新东方的股份不值钱,我说你们可以把股份还给我。他们说不行,要想把股份收回去,你得出钱买。
于是又讨论多少钱收,我说我们按原来的净资产1亿元的价格回收,每1%的股份100万元,现金交易。为了这事,我还从朋友那里调来三四千万元。结果定完价,他们又不给了。
在“分钱”的时候,会发生很多你无法理解的、乱七八糟的事情,这都是需要事先制定机制来预防的。
【创客100批注】新东方上市之后徐小平和王强逐步退出了新东方管理层,但俞敏洪作为新东方的主要代表,没有办法和他们一样功成身退,只能被锁在新东方做一个职业经理人。所以他曾经向媒体真情表达过,把新东方带上市一直让他很后悔。
为新来者留扇窗
合伙人之间会形成一个封闭的系统,会把其他有才能的人排除掉,或是先把利益占有了,其他人进来没有利益可分。
我当时分到了55%的股份,于是我拿出10%作为代持股份。因为新东方必须要有后来人,这股份就是为新管理者准备的。
整个新东方的第二个管理梯队,几乎都是那1000万股招进来的。现在又不一样了,我每年申请期权,发给能干的人,这些人就能不断拿到新东方的股权。
所以合伙还需要一个机制:先要让大家分好股份,紧接着设置一个对干得最多的人增发的机制,也就是要留一个发展空间。
其实合伙制企业也好,创业也好,一开始要设立一个股权激励机制并不容易。但最需要的还是要有一套机制,既可以合伙不散,也可以让内部能干的人在公司慢慢地、不断地增加权利,这样就有一个比较稳定的机构。
后来我有几个大学同学合伙开公司,我帮他们设计了一套增发机制,他们到今天也没打过架。因为每到年底,都是根据谁干活干得多来进行增发。
比如其中一个人从40%稀释到了20%,是因为他除了投钱什么都没干;而另一个从10%被增发到30%多,因为他作为CEO贡献很大。
其实创业,合伙是有必要的,因为一个人总有缺陷,如果自己不能克服,那就要找人来帮忙。
这么多年来,新东方一直在不断地转型,从家族式,到合伙人,到中国国内股份公司,到国际股份公司,再到国际上市公司。现在新东方又开始结构调整了,是打散成独立创新的公司机制,以提高效率、应对变革。
面对什么时代、什么要求,就要做出什么样的改变,我觉得这是企业家血液中应该有的东西。
