叶永清西域 西域CEO叶永清:如何改变中国MRO的现状

12月28日-29日,由中国电子商务协会B2B行业分会指导,B2B行业专业媒体托比网主办,腾讯企点、京东新通路、钢银电商、云鸟科技协办的“第三届中国B2B电子商务大会”在上海举行。此次会议以“沉淀、价值、融合”为主题,旨在与B2B行业人共同回顾历史并探讨未来的发展方向。

嘉御基金创始人卫哲、上海钢联兼钢银电商董事长朱军红、阿里巴巴集团B2B副总裁刘菲、中商惠民董事长张一春、博恩科技董事长熊新翔、达晨创投合伙人傅忠红等行业大咖、投资大咖参与了此次会议并发表了精彩演讲。

以下是叶永清的演讲实录,经托比网初步编辑,未与嘉宾确认:

首先感谢托比网的刘总给我这个机会,向大家学习和大家分享。我们知道在美国B2C和B2B的别意就是十块钱有六块钱投到B2C,四块钱投到B2B,但是在中国9.5元投到B2C,五毛钱投B2B,但是没想到风水轮流转,到了2015年大家都讲一个概念就是B2B。接下来分享的主题,最近资本也是在关注一个行业,MRO,工厂用的间接物料。

讲到任何一个行业,大家都会讲这个行业有多大,我们来看一组数字,一般来说,在一家工厂销售额的4%左右是这加工厂的MRO消耗,把这个放大,放大到整个中国,相当于工业GDP的比例,就是MRO的市场容量,拿国家统计局在2015年关于GDP的数字,工业GDP是27万亿,4%—7%的份额,MRO这个行业在整个中国是一个万亿的市场。

这个行业目前在中国是什么样的现状,以及这种特殊的现状所蕴含的弊端,因为我们知道任何一个行业只要存在现有的弊端,我们才有新的模式,比如说互联网 新的手段改革升级,MRO的现状我们通过一个产业的流程图就可以看出来,在过去比方说一个工厂的车间需要一个轴承,这个轴承从生产厂家流转到终端用户可能要经过生产厂、品牌商,品牌商和生产厂的区别在MRO里面就是OEM,像SATA工具,有些是自己生产的,有些是代工厂生产的。

接下来是代理,每个城市有一家或者几家非常大型的工业机电批发市场。接下来就是我们俗称的小B、次终端,通过复杂纷繁的流程,最后流转给工厂的终端用户,这样的现状有什么样的弊端呢?我们都知道,大家讲到了产业互联网,或者用互联网 ,用互联网革新一个行业,往往是提高效率,最重要的提高效率是物流的效率和供应链的效率,这样的传统环节里面,我们看到一个产品一箱轴承上下货车高达十次,整个毛利被重重剥离,流转到终端客户那里,往往价格很高,而且上海有一个很大的批发城,三到四千家门店,这就意味着这个行业的集中度非常片断化,但是我们看看消费者领域,基本上主要是天猫和京东,传统超市还是那四大,沃尔玛、家乐福等等,所以这种弊端造成通过产业互联网改造的机会。

还有包括正品行货很难保证。

刚才讲的MRO和现状,以及MRO终端用户客户体验上的弊端,讲到MRO的体验特点,或者说MRO的行业特点,有一个非常著名的MRO的长尾曲线,可以很明晰地看到,这个行业从客户需求端来说,供应链整合,整合哪一段才存在客户需要的价值。

横轴就是客户曾经买过的SKU,纵轴是SKU的购买量,当你打开任何一家公司,或者是工业企业,把这两个数据拉出来,基本上都体现一个典型的长尾曲线,这个长尾曲线从客户端无论是用互联网还是用什么模式整合,一定要了解数据的分布,基于这样的数据分布和客户需求特点,往往把MRO的需求切成三段。

第一段我们称之为窄线,前二十名的需求往往占了40%的需求,比方说一个有一万人工厂的人员需要的服务或者安全鞋往往是两万双,这应该是窄线的思路,厂家有最好的技术最好的库存最好的服务,最好的技术甚至可以针对生产特点,帮你定制安全鞋,这样的情况下应该找厂家或者是省级代理来投标,目标很简单,就是降低险性成本,也叫降价,今天的产业环境下,每个企业选择供应链和供应商的时候,除了供应链的整合,还有降本增效的效果。

中间涉及到的供应商高达三到五百家,SKU有两到三万个,这样的情况下,每个单品都是三位数,几百个、几十个、几个,如果今天的会场想成一个工业企业,也会需要电钻,电钻不是生产工具,只是维修工具,这么大的地方只要两把,一主一备,整个工厂大量的东西是长尾宽线的需求,类似于消费品领域,需要两袋牙膏,一袋米等等,诞生了全球最大的B2C商业模式,沃尔玛。

在工业MRO领域,中间的宽线领域,有需要这样一个业务模式,俗称工业品超市,只是用线下店还是互联网模式。

当然和一家公司的高层谈供应链整合的时候,往往会达到一个误区,我们什么都可以做,什么都可以做就陷入了误区,除了窄线不能做,工业的工厂是三班倒的,凌晨两点需要一个电钻,这种情况下只有隔壁的老王才能送。另外就是需要现场安装一个东西,这可能是隔壁老张可以提供的,有一个零部件品牌三年前就看不清了,需要给你一个现场的样品,你来做定制,这种应急,现场的安装以及定制,都属于围绕工厂五公里以内的小的贸易商可以做到的。

所以MRO的整合,围绕长尾曲线大家就理解了,窄线找一家代理,宽线找西域这样的MRO供应商,降低险性成本,本地化提供应急以及定制还有现场安装服务,这就是MRO刚才讲的现状和长尾曲线的特点。

知道了现状也知道了一些弊端,通过刚才的长尾曲线我们得出了MRO的客户有几个痛点,这几个痛点,用几个字母可以体现出来。第一个字母叫T。我作为一个工业需求客户,我需要MRO的首先是在我需要的时候要尽快给我,如果你不了解特点顺序,尤其是2016年冒出很多从业者,一上来打价格战,但是他们不了解客户痛点,尤其MRO是一个维修定级的过程,不大可能让生产线停下来,所以第一个就是时间交货期。

另外你得给我对的东西和合理的价格,所以MRO不是价格敏感性行业,因为我们在美国和欧洲日本的同行来说,基本上毛利都是超过30%—40%,所以价格重要吗?重要,但是合理的价格排在第三位。

第四位,B2B和B2C不一样的地方,B2B极度重视服务,大部分的C端产品,买个手机自己看说明书就可以高低,但是工业的东西很强调服务,如果要进入这个行业,至少有很强的服务意识或者是服务团队,或者是标准化的服务流程。

最后是数据,因为工业客户从业人员是流动的,如果通过系统对接的方式,进入和客户所有的交易和运营的过程,积累两年的数据以后,相当于把一个非计划性,或者没法预测的MRO需求,变成客户的管理软件,比方说可以清楚知道过去三年,这个车间某台机床八月份的时候容易坏几个轴承,这样对工厂未来做管理做预测提供了非常好的数据支持。尤其是维修应急,如果老是应急状态,往往影响制造效率。所以数据也显得很重要。

刚才我们讲之前的一页PPT提到流程,既然用产业互联网的方式整合行业,基本上的套路都是一致的,只不过用一致的情况下用体力还是用互联网还是用产业互联网的方式规避体力,如果今天一上来短路所有的中间层,意味着你和这个行业的所有中间层都成为敌人。

当你要短路省级代理要承接曾经的价值,他们的核心价值第一帮厂家做库存,第二帮厂家做物流,如果要短路他,完全不和他合作,意味着你在资产负债表上面有大量的流动资产,这基本上就使你的现金流很紧张。

五金机电城只是信息的集散地,迟早只是商业地产,一定会被颠覆。小B主要掌握了两个,首先帮上游做垫资,第二承担了关系环节,小B往往是三类关系,有可能是亲戚、朋友、同学、熟人,所以先不说这种关系没法短路,即使你要短路,意味着你要承接垫资的情况,省级代理压库存,垫资产生了大量的应收款,这就是为什么有些人做B2B最后因为资金链而失败了,就是因为他想短路一切中间层。

合理的方式要和品牌商和代理商以及工厂用户和小B成为一个共生的生态。你如果取代传统模式的价值,最重要的还是数据,以西域为例,我们把上游无论是品牌商还是各省的一级代理,将库存数据对接到我们的平台,下游也是一样,B2B和B2C核心的区别就是B2C是单点决策,我决定买这个把手我说了算,B2B有一个审批流程。我们打通审批流程,就实现了整个流程的在线交易。

刚才讲的都是交易环节,大家知道任何的交易,无论是B2C还是To B的业务,本质都是金融,而金融的本质刚才还有两个朋友和我探讨供应链金融,金融的本质其实是风险控制,风险控制的本质是资产处置能力,所以在未来的五到十年,如果一旦金融在监管的同时又一些开放的状态,一定会出现一些钢材的专业银行,或者是专业的供应链金融,出现MRO的产业银行。

你把一千万的库存抵押给工商银行,本质上应该不敢接,因为他接了风险控制是资产处置能力,工商银行没有轴承这样的资产风险处置能力,但是交给西域这样流通的渠道,平台给我供货七折,抵押给我三折,你一旦违约,我就给你抛售。

所以一定要做金融才有机会盈利,因为毛利本身很低,B2B毛利还可以,我们在过程当中就可以盈利,如果过程盈利,还是最后走到终点一定也金融模块,西域也有自己的供应链金融保理公司,就是这样的逻辑。

接下来讲讲生态,生态其实是闭环的概念,MRO这个领域只要是交易的本质,从B2B也是一样,大量的企业用户也缺乏ERP,今天ERP的普及率其实没有那么高,一方面是意识,另外一方面是价格原因,ERP加上人工可能要五十万,大量的中小企业没办法购置,如果有一家企业提供类似微信这样的产品,可以免费ERP,就会形成一个非常有价值的企业用户数据层。

这个数据层是闭环的基础,在往上面叠加,比方说需要产品的时候,我们有轴承有劳保有电器,就形成了交易,交易的本质是金融,这样就形成一个产业闭环生态,只是你从哪点开始切入,有些人一上来就切软件层,任何一个人要进入这个行业,要么造血要么输血,从这个地方切入可能有一定难度,西域的切入先通过交易产生大量的流水和毛利,这样的毛利即使已经有造血功能,没有输血的同时可以团队打造一个SaaS软件,同时布局金融业务,这只是生态,但是从哪里进入这个生态,直接决定你的终点是生还是死。

讲了这些,其实MRO也好,我觉得和其他的创业者或者做别的大宗,任何的商业坑都有两点,第一点是人,第二点是财。为什么讲人,以任何一个业务的模块做不好基本上因为人不对,所以一定要找到顶尖公司找一流人才,而且人才不应该基于当下的状态选择,一定要选择学习能力,就像选择商业,这个商业值得不值得投资或者值得不值得做,可复制性或者说化能不能做到,人才也是这样,做到一个亿的时候是这波人,做到十个亿还是这波人,做到一百个亿的时候还是这波人,基本上整个人才体系非常健康,但是不可能完全做到。

这个坑就是一定要CEO把大量的时间花在选人的方面。第二个坑就是控制现金流,我们见过很多创业者,任何的商业模式做死了一定是资金链断了,如果没有现金流管控的思维,这个事情即使再性感有再多的造血和输血都不会走的更远,任何的商业模式都有竞争,今天只要坚定目标,一个成熟的创业者不会看周围的喧嚣,知道自己在做什么。

任何一个行业都有竞争,但是最后演义的只有三国。今天整个宏观经济的环境大趋势并不好,但是作为在座的投资者和创业者,其实我们需要正能量。即使今天的宏观经济环境很差,但是资本好像的冬天只是回归正常,如果你的方向对团队对,造血和输血能力也有,一时的经济环境的波动只不过是风雨而已,所以我们需要正能量。

而且无论今天打造一个公司的门槛是多么的低,可能三万块钱两万块钱注册一个公司,但是要想在这个行业成为一个伟大的公司,只有一个东西门槛会降低,就是始终坚持的勇气。谢谢各位!这就是今天我和大家的分享!谢谢大家!