美的何享健 何享健、何享健家族(美的创始人)

何享健,美的创始人,1942年出生,出生于广东顺德。

1968年5月,何享健和23位居民集资5000元,创办了"北街办塑料生产组",生产药用玻璃瓶和塑料盖,后来又转产发电机的小配件等,何享健背着这些小玩意走南闯北找市场,培养了异常灵敏的市场嗅觉。 

1980年何享健开始制造风扇,进入家电行业;

1992年何享健毅然推动美的进行股份制改造。

1993年在深交所上市,成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司;

1997年何享健推动事业部制改造,为集团"二次创业"奠定了坚实的基础;

1999年何享健在全集团范围内推行员工持股制,促使产权和分配机制改革,使员工和企业形成"命运共同体"。

"原来生活可以更美的。"

70年人生,45年企业,美的集团创始人何享健用自己的经历将这句广告词诠释得淋漓尽致。

8月25日,美的集团发布公告称,集团创始人何享健卸任美的集团董事长,由方洪波接任董事长一职,并担任上市公司美的电器(9.18,0.00,0.00%)董事长和总裁。自此,何享健在美的集团中的职位只剩下美的集团的控股股东——美的控股公司董事长。

但与其他商业明星不同的是,直到逐渐退出美的集团的主舞台,何享健仍旧不热衷于站在聚光灯下宣扬自己的故事。他始终用自己独特的低调,一步步成就着美的的辉煌。

"我的人生目标很明确,就是把美的做大做强。"当年何享健对自己的人生目标定得十分清晰。而他的成果,也的确足够精彩。可以说,美的就是何享健的第二人生。

激进中不失沉稳

也许对年轻时的何享健来说,美的能有今天的规模,他连想都没想过。

美的的前身可以追溯到1968年,那是"文革"席卷中国的年代。在顺德北滘,土生土长的街道干部何享健为一件事情发愁:乡亲们找不到一天6角钱的活儿。为此,何享健和23位北滘街道居民集资了5000元,创办了"北滘街办塑料生产组"。在当时,这是冒着巨大风险的"资本主义尾巴"。

但"生产组"的业务终于还是开展了起来。从玻璃瓶盖到生产药用玻璃瓶、皮球,继而逐步扩展到了塑料五金制品、汽车挂车刹车阀、汽车橡胶配件等。最后,这个历经变迁的"生产组",终于在1980年变成了一个电器厂,而电扇则成了这家电器厂的主打产品。从为当时的名牌"钻石"电风扇生产配件,到仿造香港、澳门市场上流行的"鸿运扇",仅一年时间,工厂就更名为顺德县美的风扇厂,何享健任厂长。由此,美的诞生了。

但并非一切都尽如人意。当时美的所在的北滘是顺德经济最落后的乡镇之一,很少有外资企业愿意到这里投资。而容声、万家乐(4.07,-0.06,-1.45%)、格兰仕等家电大公司的先后出现,也将美的淹没在这些企业的光彩之中。1992年,容声冰箱成为全国冰箱行业的老大,并坐拥近30亿元资产,而当时仍以电风扇为主业的美的,资产不过五六亿元。

何享健并没有坐以待毙。就在容声等大公司对是否参与广东省1992年进行的股份制改革试点犹豫不决时,何享健主动争取到了顺德唯一的股份制试点名额。这一步在当时看来的"险棋",让这家当时并不起眼的小小美的,成为了全国第一家在乡镇企业基础上改造而成的向社会发行股票的公司。

何享健希望通过股份制改革,可以让美的按照市场化的手段调动团队和员工的积极性。在他看来,唯有如此,美的才能投身到更加开放的全球竞争中去。

然而,北滘这个珠三角小镇对人才的吸引力实在有限,不仅无法与北京、上海等大都市相比,即便在与青岛等城市的竞争中也落于下风。为了抢夺和留住人才,实施市场化的激励体制是必然的。虽然当时没有得到当地政府的支持,何享健还是在美的内部悄悄地实施了大幅提升薪酬的政策。这种改制让一些精明能干的职业经理人怦然心动,也让美的在短短一年时间内业绩飙升。

1993年,美的完成上市。而在上市第二年就以1.36元的每股收益成为了深交所的业绩冠军。短短几年时间,何享健就用事实证明了自己"兵行险招"的正确性。

短暂的成功并没有冲昏何享健的头脑。企业做大了,扩张的冲动在所难免,但何享健和他的美的步伐反而愈发沉稳。2004年,公司的经营状况比较好,何享健给公司各部门领导的礼物却是一大盆冷水。不仅将当时在谈的数个项目全部取消,还在企业内部提出:"一年都不准谈新项目。"

当时的何享健说:"对于企业扩张,我坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进’的原则。宁可走慢一两步,不能走错半步。"在发展顺利时能够抑制头脑发热的冲动,善于对自己说"不",也许正是何享健能带领美的持续发展的关键原因之一。

信任且敢于放权

到2006年,美的集团股改。股改成功之后的庆典上,当时所有高管一起合影。何享健站在最中间,而他右手边的第一个人就是方洪波。

作为美的土生土长的经理人,方洪波一直是何享健的得力战将。从2002年初,美的就开始了全国性的并购。为了拓展自己的洗衣机产业,小天鹅成了美的的下一个目标。

而当时,正是方洪波向何享健提出,要做大洗衣机产业,肯定要收购,收购小天鹅无疑是上上之选。但在收购后期,收购金额发生变动,美的不得不多支付8000万元来安排员工问题。突如其来的问题让一手操刀收购的方洪波更加压力重重,他给何享健打电话。而何享健只是说:"方总,你自己决定,你觉得值得就行。"何享健的信任与放权,给了方洪波足够的信心。

一位美的的高层管理人员对法治周末记者透露:"善用人,敢放权一直是员工对何享健的印象。何总的成功不仅在于做大了美的,更重要的是培养了一支忠诚感强、能够不断创造高绩效的职业经理人队伍。何总尊重人才、看重业绩、任用人才时从来不看其背景,因此,美的的员工不怕有个性,就怕没能力、没业绩。在对职业经理人的使用上,何享健既强调有效约束,更强调充分放权,同时,在对事业部的管理方面,美的的放权也是最彻底的。在公司,何享健只有5000万元以上的投资才签字,5000万元以下都不用他亲自签字,中国的企业家中能如此大胆授权的的确少之又少。"

为什么何享健放权的胆子这么大?中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋对记者说出了自己对何享健的了解:利益与道德是何享健用人、放权的两个基本工具。他常说"水至清则无鱼",对有能力、并为企业创造业绩的人,要有包容心,允许他们有自己的利益,但也要有道德底线,这个底线谁都不能碰,谁碰谁出局。何享健经常强调:用人要授权,授权要有序。因此,美的的职业经理人对何享健既感恩,又敬畏。同时,虽然职业经理人享有充分的经营自主权,每个事业部都有自己的局部利益及本位主义,但其他企业在充分授权后造就了各类"山头和诸侯"的情形却没有在美的出现。

终于,美的耗资16.8亿元从长虹等企业中脱颖而出,于2008年成为了小天鹅新的主人。而次年,方洪波接替何享健成为上市公司美的电器的董事长。何享健也成为了美的创业元老中退位的最后一员。

事实上,早在1990年代初,何享健就劝退了在1968年跟他一起创业的元老们。这个举动在当时,颇有些"杯酒释兵权"的意味。但在何享健看来,为了给年轻人让位,也为了让公司更适应时代,这是必须之举。

对此,美的最初的财务总监冯静梅向法治周末记者回忆起何享健时说,在美的最艰难的时候,冯静梅看着账上的数字,再抬头看何享健,发现这个被认为最坚强的老板居然眼中含泪。那一刻,冯静梅理解了何享健劝退的初衷。正是这种放权却不唯亲的信条,才让何享健带领美的走到了今天。

低调却富含激情

就算在今天的家电行业中,沉默的何享健依然堪称异类。他会经常坐着私人飞机往返于国内外各大生产基地,但也依然是一位隐士;他不乏变革的勇气,但也因为不善普通话,而从不面对公众夸夸其谈。他最不愿意面对的事情是媒体采访,以至于媒体都以采访到他为荣。在周边的竞争对手多次挑起的口水战中,他也一直保持着沉默,甚至严格约束其属下安心做事,远离江湖。"少说、多做"四个字,在家电大亨中能贯彻得如此透彻的,非何享健莫属。

"我的普通话说不好,文化水平也不高,既不像柳传志那样能侃,也不像任正非那样会写,跟媒体接触容易说错话,容易被人误解,给企业带来危害。所以,我不如不讲,少讲多干,把企业做大了,让企业赚钱了,比什么都强。"在少有的几次公开发言中,何享健坦陈地表露了自己的心声。也正因如此,他才能够始终保持企业家本色,始终务实地追求企业利益,从而能够抵御各种诱惑,埋头干企业。

一方面在对外宣传上以企业品牌为核心,将个人隐于企业之后,另一方面又能良好地驾驭政企关系,始终与政治保有一步之遥。用何享健自己的话说:"企业家要懂政治,但不要搞政治,更不能热衷于成为一个政治或明星人物。"而正是这种低调与恪守,让他和他的美的创造出了令人叹为观止的奇迹。他创办的美的成为第一家完成管理层收购(MBO)的上市公司。美的产权改革的成功点燃了无数国企高管心中的MBO梦想。

据上述美的管理人员透露,8月25日晚,60多名美的高层与何享健一起参加会议,何享健在会议上讲到他用10多年的时间在为美的集团谋划和布局,但以后不会再参加或出席美的集团任何一个会议。发言持续了很长时间,让人为之动情。而60多名高层也以长时间的掌声向何享健的美的人生致敬。

或许,何享健并不是退休,而是华丽的转身,他对美的集团整体布局,二级集团规划、企业内部管控、职业经理人团队管理等方方面面都做好了规划和布局。他今后会从更高的战略层面引领美的的发展。而随着何享健退出经营管理前台,如何让职业经理人具有做大产业、成为产业领袖的气度和胸怀;如何重新激发职业经理人的创业激情,才是美的所面临的新的挑战。