赵新先领导方式 下属最反感的四大领导方式
领导方式要应需而变,以达到最有效、最佳的领导效能中国的CEO阶层(董事长、总裁、CEO),是一个极富个人英雄色彩的群体。创业初期,他们凭借个人的魄力和胆识,加之一点点运气,创造了人们难以想象的商业奇迹。
他们出身各异,要么是技术或营销,要么是草根或海归,要么深谙关系就是生产力。特定的时代背景,特殊的出身和个性,形成了他们各具特色的领导方式。从管理学的定义来看,领导方式是“领导者实施领导行为时,所采用的具体方式和手段”。
它是影响领导效能的重要因素。既然是行为和手段,注定领导方式是因人而异的,也许100位CEO中,会有99种不同的领导方式,而每种方式下,都会有成功的企业。在今天,人们总是以企业的成败,判定CEO领导方式是否得当,却容易忽略其形成的动因和潜在的演变规律。
就拿专权或者独裁来说,它的好处在于决策成本低,尤其在创业阶段和面临危机时,可以快速地应变。但是,换作驾驭一家上规模的企业呢?这种方式十有八九是行不通的。
因此,没有万能的、一成不变的领导方式。早期的柳传志属于专权甚至独裁式的领导,但随着联想开始多元化和国际化,柳传志逐渐将经营决策权下放给杨元庆,这并非柳年岁已高,或者其他什么原因,肯定是有意而为的转变,是顺应企业发展需求的转变。
在这点上,管理学家罗俐特·坦纳鲍姆认为:“依据不同的管理对象,领导方式存在着连续性和灵活性。”也就是说,在企业发展的不同阶段,不同的组织形态下,领导方式要进行灵活的转变。
李东升显然明白这个道理,所以放权给万明坚,但万明坚却没能做到,他的独裁、冒进葬送了TCL手机的未来。从这个角度来看,柳传志要比李东升高明得多,无度的放权就等于放任。要知道,任何独裁或者民主,都是相对而言的。
领导方式要应需而变,以达到最有效、最佳的领导效能。界定“下属反感的CEO领导方式”有两层含义:首先是一种情绪状态,领导者扬长避短,便可防患于未然;其次是,有些方式已经不适应企业现实的需求,会对管理产生严重的负面影响,领导者须矫枉纠编,否则组织将面临危机。
为此,我们根据组织发展的四个不同阶段,逐一分析领导方式的利弊。这就像是一面镜子,通过它,CEO可以照到自身的不足。个人主义的创业阶段企业初创阶段侧重于生产和销售,组织内部往往靠“同舟共济”的精神力量维系,着眼于生存,而谈不上真正意义的管理。
“CEO”可以跟下属称兄道弟,同吃一锅饭,但又不会轻易放权,凡事都要亲力亲为。因为他们始终坚信,只有自己才能把握好新生企业的命运。
在这种简单的组织结构中,“CEO”的领导方式大多是率性而为,其中的章法就是他们的个性。因而招致下属反感也常常缘于此。从下属的角度来说,既然选择跟你创业,必然降低了对物质收入的期望值,他们更看重精神层面的“信任、尊重、激情和空间”,跟你一起享受创业的过程。
甚至可以理解为,员工追随的是一个人和这个人能把企业做成功的梦想。所以,在初创阶段,下属的内心是很脆弱的,所谓的制度都要更具人情味,恩威并重。
下属最反感的领导方式:不信任下属、不兑现承诺、公私不分、事事过问、加班无度●情景A下属抱怨:有一次采购办公用品,因为价格便宜,就多买了一些备用,可老板却怀疑我拿回家了。
虽然事情很小,但让人很气愤。公司小,待遇也一般,换个工作对我没什么损失,再有这样的事,我就走人。CEO辩解:创业难啊!一分钱总想掰两半花,有时也是习惯性的随口问问,不是不信任下属,平时跟他们挺融洽的,所以容易忽略方式方法。
点评:多从细节上留心下属是否忠诚,但绝不能疑神疑鬼。案例中提到的情形在名扬药业尤为突出,比如总经理经常在半夜到公司,查看车辆是不是被下属开出去作为私用,这种风格逼走了很多创业元老,也使得企业规模在十年间毫无突破。
●情景B下属抱怨:说好完成销售任务后,年底奖励三个月的工资,尽管老板没说不给,可就是拖着不发,弄得我现在都没法相信他,干活没奔头。CEO辩解:公司小,奖励措施不太到位,也怕能干的下属拿到奖励后跳槽,这种牵制办法是下下策。
点评:做人、做事,诚信是基本的准则,道理谁都明白,问题是要做到实处。任立离开他一手创办的五谷道场,正是因为品牌成功后,老板没能兑现当初许下的承诺。
滋生独裁的集权阶段创业期过后,企业具备了一定规模,开始进入稳步增长的阶段,因此更强调效率。此时,一个明显的特征是:组织机构开始按职能划分,财务、激励、预算等相关制度都将完善。管理趋于正规,创业阶段的一些不当的领导方式,某种程度上得以改善。
但决策权和指挥权,仍高度集中于“CEO”,中层管理者的角色只是执行。如果说创业阶段属于船小好掉头,事必躬亲和专权都是下意识的话,那么到了集权阶段,“CEO”往往是有意而为的,在他们看来,“公司好不容易做到这个地步,千万不能松劲,这个阶段才是真正的危机四伏。
”另外,企业阶段性的成功,也会令他们产生自满的情绪,经常对下属的工作指手画脚,不顾情面地批评,甚至是“骂娘”。
中国上百万家中小型企业,基本都处在这个阶段。集权阶段的危机大多来自于中层,他们常常会抱怨:“天天打报告,凡事要请示,缺少自主能力,没有必要的授权。”他们对这种静止的状态感到不满。长此以往,听指示成为习惯,不愿多管闲事,更不愿承担责任。
而另一方面,随着企业的壮大,“CEO”又难于从烦杂的经营决策中脱身。显然,身处这个阶段的“CEO”应该着手培养管理人才,为向授权阶段过渡做准备了。下属最反感的方式:权力抓得过紧、指手画脚、不重视培训、守着老经验不放、“骂娘”●情景A下属抱怨:晚交一天销售报表,就被老板臭骂了一顿,“能不能干,不能干给我滚蛋”。
虽说已经习惯了,但总觉得这种氛围很压抑,他骂我,我回头也骂我的下属,不然人会憋疯的。
CEO辩解:每天处理那么多事情,也有不耐烦、情绪失控的时候,对我喜欢的下属,经常是恨铁不成钢,骂两句让他长长记性。点评:威信和执行力不是骂出来的,要给下属应有的尊重。
松下幸之助爱骂人是出了名的,但培养人才也同样有名。在零点调查董事长袁岳看来,“骂娘”在民企非常普遍,“秘书门”这样的事情在民企都不算问题,如果哪天老板不骂下属,下属还会觉得与老板关系疏远了。●情景B下属抱怨:我的老板是营销出身,定大的营销策略没得说,绝对专家级的,但最反感他眉毛胡子一把抓,像进哪家卖场这类小事都要过问,可他一点都不了解一线的情况。
CEO辩解:全公司上下没人比我更懂营销,我总认为自己能把问题说到点子上,避免他们走弯路。
点评:让下属做原本属于你的事情,相信他们不是装在套子里的人,解决做什么和谁来做是最重要的。金山软件CEO雷军说:“我曾经是优秀的程序员,但绝对不会干预软件工程师怎么干活,谁有本事谁是‘爷’,CEO要把各路‘爷’伺候好。
”权利斗争的授权阶段在企业发展中期,很难简单地评价集权和授权,哪个方式更为有效,这与企业的原始特性大有关联。因此有人说,民营企业中基本不存在真正意义的授权。
但在跨国企业和依赖资本的新兴企业中,授权却是必经的阶段,而这时的CEO也可以彻底去掉引号,回归其本意。从组织的角度来说,授权是扩大企业规模的必要条件。当企业发展到规模化运作时,CEO的精力已经逐渐达到边际,必须借助团队的力量,达成企业的目标。
因此要抓大而放小。但对于很多中国企业而言,授权却是个两难甚至痛苦的抉择,以至于出现两个极端:一是过度的授权演变为失控;二是表面授权,实则集权。
两种极端,都容易产生矛盾和冲突。三九集团就是从过分集权到过分授权的失败例子,在快速的多元化经营中,一向独裁的赵新先失去对下属的控制力,进而出现人、财、物和经营上的不协调,形成一个个利益集团。最终,赵新先也从成功的企业家沦为阶下囚。
授权的前提是信任,核心则在于有效的监督机制。在摩托罗拉大学有关领导力的五个要素中,约束力是其中的核心,执行力、战略规划能力等等,都要围绕这一点展开。在授权阶段,CEO领导力将面临巨大的挑战,因为你所带领的企业的目标是成为卓越的公司,你的团队更不是一群乌合之众。
这其中有很多难以调和的矛盾,尤其在CEO与中高层管理者之间。一方面,下属希望获得更大的权利和施展空间;另一方面,CEO在想什么权该放,放多大的权,争取权利的潜台词,是不是“我这一亩三分地”你别来管呢?金山软件CEO雷军将自己定位在民主外加强势型的领导,他可以充分授权给下属,但一定是以接受监督为前提的,并且保留秋后算账的权利。
下属最反感的方式:授权不当、绩效衡量错位、缺乏宽容、越位指挥、纵容亲信、整风运动●情景A下属抱怨:每天都感觉有很多双眼睛盯着我,身边都是老板的亲信,最可恶的是,我这个公共关系总监,竟然要向老板那个无能的亲信汇报工作,有时为了几万块的费用跑来跑去,不如干脆把我开了算了。
CEO辩解:不放权是缺乏信任,公司的监督机制不健全时,互相的牵制是无奈之举,亲信可以帮助我扫清管理的死角。点评:压抑下属的才能,无异于扼杀企业的活力,而亲信万万不能沦为权利斗争的工具。
某互联网企业是典型的家族式管理,其总裁行事颇为独裁,处处监控,即便吸纳风险投资后,这种风格仍没有改变,以至于公司高管走马灯式换来换去。
●情景B下属抱怨:只是多接受了一次媒体采访,老板就把我开除了,明知道这是个借口,可我好歹是公司的副总裁啊,太草率了,让人愤怒到无话可说。CEO辩解:职位越高,越该以身作则,不能坏了公司的规矩。点评:不谈其他积怨,就事论事的话,应该宽容一些。
要知道,肚里能撑船的人,才能做得了宰相。谢文在和讯网做CEO时,曾经开除过两位违规的副总。他认为,在规则面前,宽容是有限度的。矛盾激增的精细化阶段精细化阶段的最大特征是,组织开始重新整合,合并分权单位,控制体系通过新型的计划中心、责任中心、利润中心、成本中心和投资中心来组成。
基层员工被分成若干产品组,按产品设立适宜的部门。管理者融入到企业中,参与利润分享,并拥有股票期权。
也意味着他们将承担更多的责任和风险。由于组织越来越庞大,也越来越分散,因而企业需要有一种整体感,需要员工把自己当成企业的主人。我们看到更多的是,跨国公司通过股票期权这种长期利益的方式,来增强员工主人翁意识。
但很遗憾,我们仅能看到联想这样的企业具备了精细化阶段的雏形,而这样做的其他中国企业却寥寥无几。这一阶段的最大问题在于,各个分散的组织中,容易滋生官僚作风,而制度与计划的激增,有时会遭到各级组织或个人的抵制。
下属最反感的方式:责权不清、频繁调动岗位、奖励个人忽略集体、设置等级差别、优待元老、安插亲信●情景A下属抱怨:我才做了一年的分公司总经理,客户关系刚熟悉,业务刚上手,又要换地方了,这不是瞎折腾吗?太累了,对公司也没什么好处。
CEO辩解:企业变革中,一定有人做先锋,往往是把自己最信任的人,派到最需要的地方。点评:并购和重组越来越频繁,培养员工的忠诚度也愈发关键。去年,联想高管层面频繁地走马换将,其中的利弊值得观望。
●情景B下属抱怨:老板也太不明事理了吧,要不是我们这些人卖命地干活,他COO能完成今年的任务吗?轮到发奖金的时候,我们全都靠边站了。CEO辩解:我只看重结果,很难顾及到过程中的每一个人,COO对下属的奖励措施,应由他本人来报请。点评:只奖励个人,就等同于忽略团队的贡献和价值,无论如何,都不要忽视下属的成绩。
