华润电力胡敏 华润电力上市十年 探寻电力黑马“速生”真相

10年前,香港资本市场突然杀入了一匹“黑马”。

这匹“黑马”虽有优良基因,此前却在所处领域名不见经传。

上市当天,这匹“黑马”即以百亿市值一鸣惊人。

但让市场惊讶不已的还在后面:

10年间,这家企业的总资产从150亿港元增长到近2000亿港元;权益装机容量从一个两台30万千瓦的项目公司发展到2606.2万千瓦;营业额从4.91亿港元增长到624.36亿港元;净利润从5.89亿港元增长到74.

79亿港元;从单一的火力发电,到业态涉及火电、煤炭、水电、风电、分布式能源、核电、光伏发电等广泛领域;从上市后的两年间相继纳入恒生香港中资企业指数及综合行业指数(公用事业)、摩根士丹利资本国际指数,再到2009年晋身蓝筹;从一个电力的“门外汉”到成为国内效率最高、效益最好的综合能源服务商之一……

这家名为华润电力控股有限公司(简称“华润电力”)的企业,以一种传奇般的“速生”,成为中国独立发电商中最具成长性和最为盈利的公司之一,受到业内和国际资本市场的高度评价。

这是一家什么样的公司?又是什么样的因素支撑着其实现持续高质量的快速增长?

在华润电力上市十周年之际,笔者走进华润电力,探寻奇迹背后的真相。

2007年9月,华润电力的第一个水电项目——云南华润电力红河有限公司3台7万千瓦机组全部投产发电。

历史开始了

江苏徐州。1994年3月31日。一个在中国现代革命历史上具有转折意义的小城。一个普通的日子。

但在华润电力发展历史上,这却是一个至关重要的时间和地点。这天,华润集团、国家开发投资公司、江苏省投资公司、徐州市投资公司四方分别按照35%、30%、20%、15%的股权比例,合资兴办徐州华润电力有限公司,项目地点就在徐州彭城。

在华润集团的主导下,彭城项目坚持市场化运作,建立了真正规范的法人治理结构。当时的国内企业还摆脱不了依靠行政命令办事的思维模式,整个社会环境也不成熟,董事会大多是举手表决走过场。而徐州华润成立那天就被植入了市场化基因,不设行政上级,出资四方按股份比例构成的董事会是徐州华润的最高决策机构。董事会和管理团队职责分明,实行所有权和经营权分离。

在这种治理框架下,徐州华润走出了“自主建设、自主管理、自主经营”的路子。最终徐州华润一号机组的建设工期比国家额定工期提前了105天,以28.5个月的建设工期在华东地区同类机组中名列榜首。二号机组提前144天建成。两台机组都做到了投产即达标。

“最让投资方满意的是,最终结算每千瓦造价是4500元,而国家电力部当时制定的行业造价成本参考是5500元。徐州华润成为全国唯一不超预算的国家重点工程。”回忆起当年,徐州华润创业者林建明还非常自豪。

华润在彭城的这个项目,后被业界誉为“彭城模式”。

当时谁也没有想到,这个小小的徐州项目日后将改变华润集团的产业格局。

布局电力产业

徐州华润团队通过彭城电厂项目摸透了发电企业的实质,把握了电力行业脉搏。一个更大胆的想法出现了。

2000年,到香港华润总部就职两年的王帅廷等人,牵头撰写了《投资电力产业的思考与建议》,建议集团成立电力公司,做大做强华润集团的电力业务。

此刻,中国经济仍受1998年亚洲金融风暴的影响,大部分工业仍处于恢复中。但华润集团高层认为,未来20年将是中国电力发展潜力最大、成长性最好的时期。

上述想法不断完善,并于2001年7月被发表在了集团研究部的《新视野》杂志上。此刻,王帅廷等一批早期创业者已基本形成了创建大型IPP独立发电公司的思路,并预测了2006年、2012年的拓展规模和盈利能力。

这一想法与时任华润集团副总经理、主管电力业务的宋林不谋而合。宋林认为,集团的市场终端行业太多,资产总量小;而电力行业进入门槛高,国家审批严格,没有行业经验做不了,一般民营企业也做不了,集团应该增加配置此类资产,提高集团资产的安全性和整体盈利能力;此外,电力板块能提供相对稳定且较高的收益和现金流,与集团业务具有较强的互补性。这为华润电力成为一个战略导向型企业打下了理论基础。

对于以贸易起家、一直以轻资产运营为主的华润集团来说,是否应该进入电力这种资本和技术密集型产业,管理层有不同意见。此外,对于进入电力行业的方式,华润集团内部也有不同声音——有人主张资产不注入,只进行管理;有人则主张要注入资产。

最终,华润集团召开董事会,决定进入电力产业,并且大规模注入资产。

2001年初,在集团和企发部领导的指导下,筹备组与汇丰银行的经理们共同参与编制了华润电力发展战略。当年7月,华润集团批准了上述计划,2001年8月27日,华润电力控股有限公司在香港成立。

现任华润电力董事局副主席兼新能源事业部总经理的张沈文回忆了那段不平常的时光:“华润电力刚成立时,只有八九个人,在集团总部只有一个很小的办公室,是华润集团当时最小的一级利润中心。”

2008年,华润电力正式进入煤炭领域。

完成三大收购

华润电力成立的时候,参股、控股的电力资产很少,只有徐州彭城电厂、湖南鲤鱼江电厂等,其中,彭城电厂是华润集团真正能够控制的电厂。

华润电力成立一年多以后,中国电力体制改革拉开序幕。

2001年底,五大发电集团成立,开始在全国范围内“圈地”,各省除掌握在省投资公司手里的优质电力资产以外的电源点很快被“五大”以各种协议瓜分完毕。

对于刚刚成立、资产规模如此之小的华润电力来说,如何迅速将资产做大、提升竞争力是首要问题。

很快,一个绝佳的机会来了。

在电力垄断时代,电力发展的稳定收益吸引了大批外资在中国投资建电厂。电力体制改革后,原来关于电厂稳定收益的承诺自然失效,2002年开始,外资大规模撤离中国电力市场。

这是华润电力壮大资产的天赐良机。

2002年7月,华润电力收购了美国赛德和日本丸红联合体持有的湖北蒲圻项目。

2002年底,又一个收购机会摆在了华润电力的面前——美国迈朗公司有意出让位于广东东莞的沙角C电厂30%股权。

是否收购这个项目,在华润集团层面又出现了争执。反对者认为,沙角C电厂之前两台发电机的定子都出现过严重损坏事故,设备还可以持续运行多长时间尚是个未知数,收购存在一定的风险;支持此次收购的宁高宁、宋林、王帅廷等人则认为,沙角C电厂有3台66万机组,在经济比较发达的广东发展空间很大。收购过来后,对华润电力资产壮大意义重大。

当时,华润高层都在海南开会讨论这次收购,会议一直开到了凌晨两点。时任华润集团总经理的宁高宁问财务总监:“账面还有多少钱?”财务总监回答,还有70多亿港元。宁高宁说:“拿出3亿美元,收购那个电厂。”当时3亿美元相当于24亿元人民币,对于此时规模尚小的华润集团来说,也是一笔巨资了。

到2003年初,华润先后完成了近4亿美元的收购,迅速壮大了华润电力资产规模,也为华润电力进入资本市场奠定了基础。

走上资本市场

2003年初,在完成三大收购后,华润电力资产规模符合了香港联交所有关上市要求。但上市之路却一波三折。

2003年3月,华润电力正在筹备上市的时候,SARS来了。4月26日,王帅廷与张沈文去北京证监会汇报的时候,北京基本成了空城,餐馆、酒店都基本停止了营业。为了赶时间,两人在路边吃了北京办事处送来的盒饭,随后去证监会汇报。证监会对华润电力在香港上市的计划很支持。

经历了种种磨难,香港联交所要求的各种文件终于基本准备就绪了。但是,在起草招股说明书时,财务部门发现,可以用来说明公司在电力行业业绩的项目只有5个,其中4个是参股项目,分别是35%股权的徐州彭城,25%股权的河北衡丰,刚刚收购占股40%的温州特鲁莱,还有占股30%的广东沙角C,占股60%的鲤鱼江项目一期工程刚刚投产,还没有拿到正式电价。其它向投资者推介的、能让市场看到未来前景的控股项目还都在建设中。

此刻,整个资本市场、电力行业和监管机构几乎都不知道华润还从事了电力业务,“当时,市场和监管机构看到我们的资产情况时都感到吃惊,一部分投资者甚至监管机构都认为华润集团是看到中国内地的电力行业出现向上趋势,因此走机会主义路线,临时凑了一个电力组合到资本市场捞一把,很少有人相信我们有独立建设和运营电厂的能力。”现任华润电力执行董事、首席财务官王小彬回忆。

压力山大,但开弓没有回头箭。

“投资者们问的最多的问题就是‘没有控股电厂,怎么才能相信你们的管理能力?”王小彬在一篇文章中记述。在历时两周半的路演中,宋林带着管理团队,反复诚恳地向投资者推介华润电力的优势,讲述华润电力的发展愿景、战略、规划、先进的市场化机制、经理人团队强有力的执行力和业绩文化、外资政策优惠、多样化的融资渠道等等……尽了最大努力,争取投行的理解与支持。

2003年11月12日,华润电力在香港联交所挂牌上市,上市当天,市值就达到了100亿港元。

此时,正值华润电力成立两周年,这个最初只有10来个人的小公司,竟在短短两年内,发展成为了市值百亿的大公司。

上市后的前两年,资本市场对华润电力仍处于观望状态。2004年,登封项目、徐州二期项目投产,2005年常熟项目投产,这些项目的工期、造价不仅实现了路演时的承诺,而且都如期拿到了政府批复的正式电价。市场也给予了热情回应,股价一路走高。

到2006年,随着华润电力业绩进一步提升,资本市场开始对华润电力刮目相看,认可了华润电力卓越的执行力和管治能力。

其间,华润电力取得了一系列荣誉:2004年纳入恒生香港中资企业指数和综合行业指数(公用事业),2005年纳入摩根士丹利资本国际中国指数,2009年纳入恒生指数成分股,成为唯一入选恒指成分股的中资电力公司。

据华润电力2012年年报显示:截至2012年底,华润电力总资产达1778亿港元,投资区域已覆盖中国19个省、自治区、直辖市;实现营业额624.4亿港元,经营利润120亿港元,净利润74.8亿港元。

2007年至2013年,华润电力连续七年入选“普氏全球能源企业250强”,综合排名从第249位提升至第100位,位列独立发电商与能源交易商全球第4名、亚洲第4名。2013年连续第七年入选《福布斯》全球上市公司2000强,综合排名从第1737位上升至第657位。

华润电力以高速成长的资产规模和稳定业绩,无可置疑地成为资本市场青睐的国内电力股首选。

佳绩频出、后来居上的华润电力背后隐藏着什么样的秘密?

战略驱动明确发展方向

在探究华润电力的成长过程中,我们发现,华润电力的战略规划非常清晰,是一个典型的战略驱动型公司。

华润电力成立之初,就在华润集团的主导下,会同汇丰银行共同制定了《华润电力发展策略报告》,成为指导公司未来发展的纲领性文件,且在发展的过程中,每年对战略进行检讨调整,确保华润电力始终沿着正确的方向前行。

事实验证了华润电力对行业发展的判断:随着中国经济进入新一轮增长周期,电力需求进一步高速增长,2002年下半年开始出现全国性、持续性缺电局面,2004年全国先后有26个省级电网拉闸限电,全国最大电力缺口达4000多万千瓦。

这为华润电力跨越式发展赢得了历史机遇,成为华润电力战略的最初雏形。

在战略指引下,华润电力对业务进行高度聚焦。在区域布局、业态结构、技术选型、股权结构、进入方式、价值链等方面高度聚焦,并坚守战略底线,有所为、有所不为,保证了有限资源的最大利用。

在区域布局上,华润电力成立之初就明确,策略性投资东部地区,聚焦“三个三角洲,一条京广线”,2008年开始调整为聚焦“三个三角洲,三条沿线”;在市场开发方式上,从成立之初的收购运营电厂与自主建设新电厂并重,到2004年调整为以新建、扩建、并购为主;在投资策略上,从成立之初的“控股或控大股”,到2007年调整为“全资或控股”的方式进入。

在技术选型上,华润电力初期以300MW机组为主,纯凝式与热电联产并重,到2005年调整为600MW及以上大容量、高参数燃煤发电机组为主。

在业态选择上,最初明确以“火电”为主,随着国家宏观经济、能源政策及市场的变化,华润电力逐步向火电、煤炭、风电、水电、分布式能源、核电、光伏发电等多业态及上游延伸,从单一火电独立发电商发展成为多业态组合的综合能源企业。

在战略牵引下,华润电力的发展方向和目标更加明确和清晰。未来5-10年,华润电力将持续稳固煤电核心业务价值链;强化火电、煤炭、新能源三大业态的协同发展;通过对新业态的前瞻性布局,紧扣国家能源结构调整方向,培育公司未来增长点;通过系统成本领先战略,以高标准获取优质资源,统领各业态的专业化发展,协同打造公司持久的核心竞争力,共赴“世界一流企业、最受尊敬企业、最佳雇主企业”的愿景,实现股东价值和员工价值最大化。

组织变革支撑战略落地

企业的成功必须依靠清晰的战略并建立与之匹配的组织能力,以保证战略落地。

随着市场的变化,华润电力的战略也进行着优化、调整。为此,华润电力的组织体系和管控模式也必须进行相应调整。

最初,由于电厂数量不多,华润电力实行的是单厂管理模式,控股公司直接管理所有电厂。随着电厂数量迅速增长,遍布全国十多个省市、项目几十个,单厂模式下,管理幅度过大导致的弊端日渐暴露。

据时任华润电力运营部总经理的胡敏介绍,“2009年时,各厂管理水平参差不齐,个别电厂管理指标落后,设备故障多发。这一年在江苏区域所有发电企业中,华润电力机组‘非计划停运’次数偏多、设备可靠性较差。”

基于这样的背景,华润电力开始在项目集中的省份成立分公司,由分公司管理电厂,控股层面只对接分公司,不再直接管理电厂。电厂内原来的人力资源、财务、物资及燃料采购等公共管理职能全部上移到分公司,这样,电厂由原来的一级管理机构,演变为分公司的“生产车间”,主要负责安全生产。由此,华润电力的管控架构,从控股总部直接管理电厂,转变为控股总部管理分公司、分公司管理所属区域电厂的模式。

上述模式在湖南区域率先试验后,华润电力又进行了优化,2010年初,河南分公司也开始步入了分公司管控的磨合之旅。

以前每个电厂都是一个独立经营单位,管控模式变化后,河南分公司要求其所属5家电厂贯彻“一个公司”理念,电厂总经理作为分公司管理团队的成员,不仅是生产成本中心的责任人,还要站在分公司的高度,为各个职能部门提供支持和服务;同样,分公司的财务、人力资源等部门也要不定期去电厂调研,防止“悬空”。

磨合期总有阵痛。管控模式变化后,河南分公司短时期内出现了一些问题。开始的时候,由于燃料统一采购,各个电厂不知道明天进来的煤炭品质什么样,无法衔接。随后,燃料部门划分出了5个项目经理,分别对接所负责的电厂,实时通报所采购的煤炭品质、数量,解决了统一采购出现的信息不对称问题。

河南分公司总经理后永杰回忆,针对河南分公司管控模式变化后出现的种种不适应和管理盲区,分公司总经理带队定期不定期到所属电厂,通过开现场办公会、与一线员工代表座谈等多种方式,了解分公司管控运作过程中存在的问题,听取意见和建议,及时协调解决。第一年员工提的各方面意见有190多条,第二年不到100条,后来就越来越少了。

这些方式,逐渐化解了分公司管控模式推行初期产生的效率下降、衔接不畅、存在管理盲角等问题,既发挥了分公司整体协同运作的优势,又实现了单厂的灵活性。

随后,江苏、华南、东北等区域分公司也相继成立,华润电力由此进入到了分公司管控时期。

2010年以后,华润电力已基本形成了电力、煤炭、新能源三大业务板块的格局,从火电单一业务向综合性能源公司转变。

分公司管控模式让华润电力对项目公司的管理落到了实处,但如何从控股层面统筹三大业态的管理,突出三大业态的专业化管理,实现三大业态的协同增值?华润电力的管控模式再次面临新的考验。

在一次内部会议上,华润电力总裁王玉军指出,华润电力战略执行能力的提升已经是迫在眉睫的问题。各业态的资源配置能力、内涵式增长能力、协同创造价值的能力以及文化统驭能力这四大组织能力建设必须加紧进行。这就要求华润电力必须从战略高度关注组织的发展、组织能力的提升,推动组织重塑。

2012年4月28日,华润集团副总经理、华润电力董事局主席周俊卿在华润电力2012年经理人大会上宣布了《华润电力组织管控方案》,为正处于转型发展关键时期的华润电力完成了组织变革的顶层设计。

这标志着,“总部 事业部”矩阵式管控模式开始在华润电力全面推行,华润电力管理模式再次升级。这次组织变革的广度和深度,是华润电力建制以来史无前例的。

华润电力在控股层面按业态成立了火电、煤炭、新能源三个事业部。按照“总部做强、区域做实、项目做精”的总体原则,全面建设提升组织能力。着力从“专业性、协同性、推动性、创新性”四个角度努力打造价值创造型总部,总部要形成很强的战略和风险管控能力。

以提升业态经营管理能力为重点,努力打造事业部专业化管理团队,事业部对损益表和业务经营活动负责,保障股东资产保值增值,承担公司战略落地、商业计划实施的责任。并要通过组织管控变革,着力提升四个方面的协同能力,即,华润电力与集团其他相关业态的跨业态的协同能力、控股总部职能线与事业部的协同能力、各事业部团队间的协同能力、同区域内各业态的协同能力。

“总部 事业部”矩阵管控模式变革使得华润电力整个组织的管控效率大幅提升,推行当年华润电力企业面貌发生了深刻变化,主要经营指标创下三项第一:经营利润、经营性净现金流、获现率均创华润电力历史最高水平。

文化重塑奠定百年基业

在考察华润电力诸多企业的过程中,从各级经理人到一线员工提到最多的一个词就是“文化”,强调最多的也是“文化”,文化的影响已渗入到他们的血脉中,他们对华润文化的理解、传承的一致性和高度认同令人惊叹。

华润董事长宋林曾指出:“华润要建成世界一流企业,首先要建设世界一流的企业文化。没有一流的企业文化,不可能成为世界一流的企业。”

华润电力在成立之初就秉承着华润文化优秀的基因,并不断注重文化的积淀和传播,结合行业特点和企业实际,逐渐形成了自身独有的企业文化。

在华润电力人中间流传着一首耳熟能详的“一、二、三、四”歌(一个追求——超越利润之上的追求;二个不妥协——业绩不向辛苦妥协,价值观不向业绩妥协;三个不能丢——艰苦创业的作风不能丢、自强拼搏的精神不能丢、精益求精追求卓越的态度不能丢;四个一批——提拔一批、培养一批、调整一批、淘汰一批),曾几何时,在不同的大会或活动现场,万人齐唱,振聋发聩,上下同欲,无不彰显和迸发出华润电力文化统驭的巨大能量。

华润电力与华润集团的核心价值观一脉相承,坚持诚信为本、业绩导向、感恩回报、客户至上的价值观体系,诚信是华润电力的核心价值观,也是其文化的基石。

他们奉行的“简单、坦诚、阳光”的组织文化,为华润电力营造了良好的组织氛围,使工作在这个企业和组织里的每个人都简单快乐的工作着,享受着那份愉悦。

华润电力的独特企业文化与其高度市场化密不可分。作为一家脱胎于华润集团、根植于香港、在香港资本市场上市的公司,市场化机制已经融入了华润电力的血液,成为华润电力的成长基因。他们遵循“业绩导向、结果第一”的法则,培育了完全市场化的理念,逐渐形成了业绩导向型文化体系,其追求的业绩是均衡、全面、高质量的业绩,并强调,没有增长的企业不是好企业,不能实现增长的团队不是好团队;个人升迁去留凭业绩说话。

高度的市场化促使华润电力致力于推行全价值链的低成本竞争战略,导入精益管理理念,以若干个kaizen(小改善)为切入点,着力培育精益思维,将精益管理的理念融入了华润电力人的文化中。

任何物质都会湮灭,惟有文化才能生生不息。文化是企业的软实力,也是企业竞争的最高阶段。华润电力独特的企业文化,是过往成绩的基础和保证,也是成就华润电力未来大业的决定因素之一。

华润电力上市十年来,凭借其清晰的战略、高效执行的组织、与国际接轨的先进机制和文化,实现了持续高质量的快速增长,创造出业界称奇的“华润电力速度”,受到业内和国际资本市场的高度评价。

今天的华润电力,面临的国际国内社会经济环境更加复杂,遭遇的挑战更大。

未来十年乃至更长时期,华润电力是否能够继续独领风骚,最终实现“世界一流企业、最受尊敬企业、最佳雇主企业”的宏伟愿景,其关键之一就在于华润电力自身的变革能力,在于华润电力是否能够自我扬弃、自我修复、自我革命。