宁高宁告别中粮 告别宁高宁 中粮的“圈”能否画完
【告别宁高宁 中粮的“圈”能否画完】元旦后的第一个工作日,刚刚重组不久、有“中国神运”之称的中国远洋海运集团迎来了首任董事长许立荣。原中储粮董事长赵双连调任中粮董事长,宁高宁则从中粮转赴中化集团担任董事长,接替到龄退休的刘德树。沸沸扬扬的人事变动传闻由此尘埃落定。
似乎是延续了2015年央企频繁密集的一把手调整势头,2016年央企领导的人事变动来得更早更猛。元旦后的第一个工作日,刚刚重组不久、有“中国神运”之称的中国远洋海运集团迎来了首任董事长许立荣。原中储粮董事长赵双连调任中粮董事长,宁高宁则从中粮转赴中化集团担任董事长,接替到龄退休的刘德树。沸沸扬扬的人事变动传闻由此尘埃落定。
这几家央企均是声名赫赫的巨无霸企业。但相比其他稍显淡定的人事变动,“谁人不识”的宁高宁去职中粮,引发了各大媒体的争相报道。一张在网络上广为流传的照片显示,大批员工簇拥在中粮北京总部,鼓掌欢送宁高宁,更在现场拉起“忠良相送情无限”“我们永远祝福您”等横幅。
喜爱文学的宁高宁辞别前赋诗《如果》,以颇为感性的诗句表达同样的惜别之情:“如果世上还有难舍的事,那就是中粮;如果有遗憾的事,中粮的画圈还没有绘完……”
能写一手文章讲一口英文的宁高宁在业界人缘颇佳,以其出色的个人魅力赢得不少企业家的推崇,甚至“大炮”任志强也尊其为师。这在央企一把手中并不多见。宁高宁入主中粮11年,标志型战略即是2009年提出的全产业链。但与对宁高宁个人的高度评价不同的是,外界对这一理念有赞有弹。赞的是,“资本运作新招迭出”,“今日的中粮已经很不一样”;弹的则集中于“投资回报实堪忧虑”。
数据显示,2004年底宁高宁接手中粮时,中粮的净利润约10亿元人民币,10年后的2014年,不到600亿资产的中粮成为坐拥2500亿元资产的巨无霸,但负债率高达60%以上,当年利润仅有9.8亿元。2015年前9个月业绩显示,中粮亏损3.56亿元,其中,海外资产表现不佳是主要原因。
宁高宁的中粮时代,因全产业链概念声名鹊起,中粮俨然成为全产业链的最佳代表。但对中粮只见规模不见效益的质疑早已有之。2013年起,中粮意识到内部管理上的不足,整合开始提速。宁高宁在接受媒体采访时表示:“中粮是可以做成全产业链的,只是需要时间。”
然而一纸调令下来,宁高宁未能等到中粮上市,未及等到将圈画圆从而为自己倡导践行的全产业链彻底正名。那句“如果能再选择一回,还要来中粮”,或许隐含这位57岁老将心底壮志未酬的诸多遗憾。
业界大佬们的全产业链构想
“全产业链是一种很豪气的提法。”宁高宁此前曾表示,没有长期历史的积累,没有资产规模和布局的基础,一般的企业难以建立全产业链的业务模式。
的确,纵观国内外,欲打造全产业链模式的企业,无一不是行业巨头。如日本三井、韩国三星、法国圣戈班等等。这些商业巨头们坚信全产业链有助于强化企业的核心竞争力。为此,或通过并购重组,或通过大规模的内部整合来打造全产业链。国内不少行业龙头如招商局、国药集团、上海医药、东方新希望等,虽然不像中粮那样顶着全产业链的名头,但私下里的全产业链进程也在紧锣密鼓地推进。
为什么这些大佬们对全产业链情有独钟?宁高宁有段论述或许是答案:“产业链的循环,可以是大循环,也可以是小循环,每个循环都会对整体有刺激进步的作用,所以全产业链的模式是一个新的增长方式的模式,为企业提供了增长空间。”
韩国三星就是全产业链企业。它采用了上下游垂直整合,进入上游显示屏、内存等关键元器件领域,并在全球范围内布置了众多销售体验店,然后将客户体验信息回收反馈,用于新产品开发和旧产品改进 ,从而实现了研发者、生产者与消费者的直接互动。三星以高额的研发投入支撑着丰富的产品线,能对全球不同需求作出快速应对。一年内可推出几款甚至十几款满足不同客户需求的产品,这也是为什么三星在智能手机领域位居世界前列的原因。
日本三井集团则将产业链中所涉的各环节企业,或参股或整合,将利益捆在一起,从而减少了上游资源稀缺带来的产业风险。从巴西的矿山资源到港口,到远洋运输,再到产业下游的炼钢、型材生产,直到最后的消费产品制造都有介入。甚至宝钢也成为它利益链条上的一环。
相反,中国的钢企尽管是世界钢铁最大买家,却一直受制于上游铁矿石企业的高集中度,在和铁矿石供应商的谈判过程中,总是处于下风,迫切希望从铁矿石供应链上游找到突破口,这也是国内多家资源企业纷纷远赴海外买矿的动力之一。
专家认为,全产业链模式实质上是纵向集成。一个高度纵向集成的企业,可以控制从原料准备到产品零售的全部行动。显然,这对更好地控制物流、交流信息和降低成本极为有利。
在全产业链蓝图下,11年间,起步于粮油食品贸易加工的中粮发起了50多起并购。不仅在原本的食用油、大米、食糖等领域扩大规模,对于此前从未涉足过的果汁领域、乳业、白酒也是频频出手。
行业巨头们涉足的领域不同,初衷都一样:要打造整个产业的供应链,给客户一站式服务。中粮集团的“全产业链”战略模式可分为两个层次:纵向单一产品的产业价值链和横向多种产品之间相互联系的空间产业链。原来中粮做粮食贸易时,只能通过赚取中间差获取微薄利润,现在从粮食的种植、加工到销售实现了全程管控,在每一个环节都能获利,同时全产业链是内部企业的分工合作,又降低了交易成本,这样看来,中粮走上全产业链之路,有助于实现其利润最大化。
纵向集成:并购易整合难
对于中粮在全产业链各环节的发力扩张,宁高宁称,中粮的并购不是横向战略而是纵向战略,貌似“加法”实则为“减法”,目的是加强板块协同性。他希望用全产业链这根“竹签”,将整个中粮像糖葫芦一样串起来。
但有了竹签,就能串出好看好吃又卫生的糖葫芦吗?用来做糖葫芦的山楂们,是否个大饱满无腐烂,制作之前要如何清洗,清洗后是否容易蘸上糖浆,这些都是值得研究的事情。
诺贝尔经济奖获得者乔治·斯蒂格勒曾经指出,企业进行高度纵向一体化(产业链)的前提是,价格机制因为垄断而缺失,每一个环节上的企业都不存在市场替代效应。也即产业链上的每一个环节都要做到垄断,才有可能通过平台实现完整意义上的整合。换言之,构建所谓的整条产业链,如果形不成垄断或市场主导的话,往往很难在成本、速度上跟中小型对手竞争。
相比四大国际粮商的相对集中的业务链,中粮的产业链条从田间直指餐桌,涵盖了上游的种植采购,中游的贸易物流、食品加工,以及下游的物流销售等。这样产业链上游在质量安全方面为下游提供保障,下游在信息方面为上游提供支持,从而实现有效风险控制。
理念颇为诱人。实践起来却未必如愿。纵向集中度高的企业往往组织庞大,管理机构复杂,反应速度比较慢。同时,拥有所有权却未必掌握关键性资源,无法确保为消费者提供更好的服务。
中粮集团长长的产业链中,没有一个环节有绝对主导权。尤其是在上游领域。比如在粮食领域,中粮无法掌握农业技术等关键资源。因控制力不够,中粮只能不断将触角伸展至下游。这对公司业务衔接、企业整合、渠道稳定等方面可谓挑战重重。
在一些垄断或半垄断的行业,中粮做得比较好,但涉及生活的快速消费品领域,尤其是市场化程度高竞争激烈的行业,中粮的掌控能力与反应速度相对欠佳。目前中粮集团旗下中国食品主要品牌有长城葡萄酒、福临门食用油、金帝巧克力、悦活果汁和五谷道场方便面等。在中粮全产业链模式下,企业规模翻倍扩张,协同效应却未能充分发挥,导致这些品牌的市场份额不断被同类竞品甩在后面。
宁高宁也深知,产业链越长,管理难度越高。他曾对媒体表示:“这就像一个很多工序的车间,也像一个很多不同个性的人组成的团体,其内含丰富了,但想协调管理的难度也增大了,它对管理团队的要求也提高了。”
的确,中粮的摊子越铺越大,债务随之大幅上升。身体上的臃肿,导致运营上的不灵活,最终利润不涨反跌。
中粮的尴尬并非偶然
实际上,放眼全球,纵向集成的巨无霸企业中,除了垄断型企业外,业绩优秀的屈指可数。中粮的尴尬实非偶然。
供应链专家刘宝红曾在《国企》杂志上以法国圣戈班公司和美国Applied Materials (应用材料)为例,说明这一模式之弊。2005年前后,半导体设备行业巨头应用材料高调进入零部件清洗行业,大刀阔斧地兼并了不少供应商。其如意算盘是:英特尔、台积电等大客户,既买设备和配件,也一并购买零部件清洗和服务。“甚至对于竞争对手的备件,我也可以给你们清洗、服务。”但零配件清洗市场分散、区域化严重,难以形成规模效益,又有很多本地公司竞争。尽管Applied Materials是世界顶尖的企业,但因规模大,管理费用高昂,在成本上处于劣势;加之流程复杂,交期做不上去,虽然并购了不少公司,但对这些企业的管理跟不上,重资产运作,投资回报率低,一直没有竞争优势,最终不得不像法国圣戈班公司一样,将这些企业蚀价抛售。
另一方面,全产业链模式,既然是从产业链源头做起,以消费者为导向,产业链中往往涉及到工业企业与商业企业。有专家指出:“作为位于价值链前部的工业企业,希望以尽可能高的价格将产品推向下游,而作为连接工业和终端的中间渠道,商业企业力争采购产品成本的最低。”这种工业与商业价值取向的差异,使得全产业链企业很难真正做到工商协同和利益最大化。
TCL10年前曾对此有过尝试。当时,国美苏宁等连锁企业大打低价牌,且把市场风险转移到厂家身上,家电厂商苦不堪言。有感于在与商家的角力中被掐住了咽喉,家电制造企业TCL挟国际资本介入商业领域,推出“幸福树电器连锁”,寄望成为三四级城市的“国美”。但是,由于其他家电厂商和TCL具有竞争关系,不愿意提供质优价低的产品为TCL做强渠道,幸福树最终夭折。可见,上下游要两者兼得,并非易事。
后工业时代更重软实力
刘宝红认为,纵向集成模式其实是工业时代的传统思想。“在大半个世纪前,你在钢铁行业,如果能控制大部分的产能,你就有定价权。但后工业时代,在服务行业或者入行门槛较低的行业,这种经营模式很难奏效。于是,重资产的公司屡屡受挫就不难理解了。”
纵向集成模式,与两种不同的商业哲学——A(American)模式与J(Japan)模式中的J模式似乎异曲同工。前者以美国企业为代表,追求聚焦、狭窄而深入;后者以日本企业为代表,追求分散、宽泛而全面。定位大师艾·里斯对这两种商业哲学给出的结论是:长远来看,A模式比J模式的企业更具竞争力。
艾·里斯长期跟踪日本企业和美国企业的财务状况,结果发现典型的日本企业利润都很低。(因此巴菲特说“我找不到值得投资的日本企业”)。像丰田汽车等经营良好的企业,并不是典型的日本企业,而是接受并引入了美国模式的战略观念。
曾在美国硅谷工作多年的刘宝红称,北美近二三十年来,企业的专业化分工越来越明确,大多走的是轻资产、专业外包的路。耐克是较早实施“轻资产”战略的公司,放弃了产业链上附加值较低的制造销售环节,自己没有生产、物流和仓储设施,专注于研发和营销,利用合同制造商的“重资产”进行跨国“代工”,然后将产品给渠道公司进行销售。这种模式,使耐克控制了产业链的制高点,实现高赢利。波音、空客这些传统上的重资产公司,也在走外包之路。比如在波音787上,波音主要依赖一级供应商投入资金和开发技术,自己承担系统集成者的角色,整个787有三分之二左右的工作是供应商在做。
后工业时代,更重要的是软实力,即对供应链资源的整合和管理的能力。长江商学院副院长、跨国公司研究中心主任滕斌圣认为,如果没有紧密的协同效应,而去效仿苹果的一体化,难免会东施效颦,因为额外业务会使企业背负压力。他认为,全产业链模式的佼佼者三星电子,尽管前期运作十分成功,但近年来,其垂直整合也遭受挫折:上游芯片显示屏等行业波动加剧,成本不断攀升,降低了下游产品的竞争力。探究其成本失控的原因,滕斌圣认为,这主要是上游电子行业更新换代速度远超下游,带来“技术”和“价格”的双重竞争。技术方面,作为行业领先者,三星必须不断开发新产品,以维持领先地位,研发费用居高不下。价格方面,随着行业产能过剩,三星与其他生产商大打价格战,利润空间萎缩,导致三星经营业绩下滑。
中国企业尤其是国企,偏爱进行多元化发展、扩张产品线和延伸品牌。因此企业臃肿,投资回报率很低,最终企业不堪自重,“大而不强”始终是施于国企身上的魔咒。家电巨头四川长虹的亏损众所周知,白电企业张瑞敏则说海尔的利润薄得像刀片。目前来看,中粮的全产业链战略也未取得预期目标。
当然,作为粮食领域的最大央企,中粮有着很多行政的色彩,同民营企业、外资企业相比,在机制上有不少掣肘。很多并购也是从国家而非单纯企业自身角度考虑。宁高宁在2014年年底时曾表示,“中粮在海外并购上与国家战略保持一致,这几年粮食价格波动比石油还厉害,从粮食安全的国家战略出发要求我们在全球布局,南美、北美、澳洲、俄罗斯都是我们的目标。中粮集团国际化起步较晚,现在还判断不了成功与否。中国企业走出去不是五年八年的事,需要十年以上才能见成效,急不得。”
“中粮内部资产结构复杂,前期存在扩张过快的问题,业务整合还需要较为漫长的时间,但随着内部整合的渐入佳境,前期的资源积累应当会发挥更大作用。”在业内人士看来,中粮首先应该加强对上游产业链的布局,提高在整个产业链上的话语权;之后再对业务进行整合重组,合并同类项,剥离亏损业务。
2014年即进入国资委首批试点央企名单的中粮集团,有望利用国企改革机会,以整体上市完成资源的整合。宁高宁被认为是中粮改革重组的不二人选。如今进入2016年,中粮易主,从政策主导型央企转赴完全市场化央企的新任董事长赵双连,如何将中粮的“圈”画完,其画圈方式与宁高宁又有何异同,无疑是业界关注和期待的事情。
