郭凡生被打脸 郭凡生:慧聪24年不过三件事:商战、资本和人心
这一期,投投想给大家分享慧聪郭凡生先生的这篇内容,典型的92派创业者,详细的讲述了慧聪网每一次转型的原因和权衡考虑;以及如何借助资本的力量。虽然在与阿里的B2B的战争中,这家企业终归是落了下风,但真正的创业者都是勇敢的,是非留待后人评。
一、最老的互联网公司
在中国所有做互联网的公司里,慧聪不是最大的,也不是最小的,但是最老的。1992年10月18日,我拿出工作多年积攒的7.4万元,合伙成立了慧聪公关信息咨询有限公司,注册资金14.8万元。当时,瀛海威、8848、新浪、搜狐的创始人还在美国读书,马云也还在杭州当英语教师。
我们这批下海的人被称为「92派」,比如冯仑、潘石屹、李国庆、武克纲等等,下海的目的不仅仅是赚钱,更是想要在某个领域成就一番事业。有人说我是白手起家。但在我看来没有知识,没有文化,没有钱的人才是白手之人;而24年前的我,拥有知识,拥有信念,所以我不是白手起家。
一开始我和员工一块儿骑着自行车,穿梭在北京的大街小巷,将家电、计算机等经销商的报价信息收集起来,进行分类、加工处理。以投稿的方式在《首都经济信息报》和《计算机世界》开辟了家电和计算机产品报价栏目,后来开始油印小16开本《中国商情快报——家用电器》,面向北京家电商场发行。这就是慧聪商情的前身。
当时做商情信息传播却被大多数人认为不入流,或许连「投机倒把」都不如。你不生产东西,凭信息就想赚钱?
当时有个宏淼电器,我去跟他们推销《商情报价》,刚说了两句,那个老总就把我轰走了,他不愿意理我。过了一会,想想还得去,第二次进去,人家对说你这个人怎么那么不要脸。我说不跟你做生意干嘛还来?我又被赶出去了,脸羞得红的。你想我从内蒙调到北京,中组部给了我仨户口,给我一套房子,我那么优秀的人才,最后被人家赶出去。
我坐在马路牙子上,想了半天,今儿说不服他我就没饭吃了。我就又回去了,我就你做这个事情我不要钱。如果你觉得好了,你再打电话找我。你再找我的时候把这次的钱付了行不行?这老板说不要钱可以,然后就登了一个最低报价。登完最低报价,他那个电话打的火的不得了。他就打电话到慧聪找姓郭的业务员,同事说我们没有业务员姓郭,我们老总姓郭。他就哈哈大笑。从此就成了我们非常忠诚的客户。
你说那个时候有多大的心理承受能力,但都过去了,我们这些人能上能下。上山下乡插队考大学,我是见过,受过,福受过,罪也受过。
当然,开始很多商家都拒绝刊登,但慧聪商情出了几期以后,中关村的大小老板们一面怒骂我削薄了他们的利润,一面花钱找我刊登商情,因为不登就做不了买卖了,所有人都拿着商情的报价去买东西。我们很快就成为中关村最大的商情信息提供商,次年收入就超过100万。
其实,在我看来,创业家99%会在创业的路程中死掉,这是不可违背的规律。曾经在同一条街上出现的企业大部分早已销声匿迹,只有一家叫「无名居」的饭馆和慧聪活了下来。
二、放弃既得利益
中国的包版业务是慧聪开创的。开始做《计算机世界》的包版时,每个版有400元的费用。而一个版可以登200条报价,每条报价都可以收到200元,也就是一个版可以收到4万。后来进来包版的人多了,价格也上去了。即便如此,慧聪在《计算机世界》每个月还有十几万利润。
但是这件事拖着我几十个最优秀的经理和管理人员。经过慎重思考,我停掉了《计算机世界》的包版,这个钱我不挣了,你们谁爱挣谁去挣。当时很多企业蜂拥而上,《计算机世界》还很得意,中间有些人还拿好处,那我就不管了。今天回看,当时蜂拥而上去做《计算机世界》包版的人几乎全死掉了。
我把这几十个人进行了整编,又加进了一些新招的人,做了十几个事业部。组建了汽车用品、汽保汽服、涂料、涂装、安防、消防、暖通、水工业等十几个B2B的行业网站,借助互联网,迅速扩大了我们自己的报刊的优势。我们有刊有网,叫「网加刊」。
记得第一年,我一口气做了将近二十个网加刊。大家知道,刚做刊的业务,第一年你很难挣钱。所以,那一年慧聪的劳动分红特别悲惨,我记得只有广电和几个小的事业部门分到钱。新建的网加刊的事业部都是亏损,都没分着钱。在那一年劳动分红的大会上,我跟大家讲,今年的分红是最凄惨的,多数人都没分到钱。但是我负责的跟大家讲,大家努力,明年这个时候我们会大分其钱。
记得第一年,我一口气做了将近二十个网加刊。大家知道,刚做刊的业务,第一年你很难挣钱。所以,那一年慧聪的劳动分红特别悲惨,我记得只有广电和几个小的事业部门分到钱。新建的网加刊的事业部都是亏损,都没分着钱。在那一年劳动分红的大会上,我跟大家讲,今年的分红是最凄惨的,多数人都没分到钱。但是我负责的跟大家讲,大家努力,明年这个时候我们会大分其钱。
果然,第二年在互联网的支持下,纸媒体的盈利速度迅速提升,过去一般做一个行业纸媒体要两到三年才能挣钱,但是我做着十几个网加刊,一年多就挣着钱,而且挣很多的钱,第二年慧聪人就又大分其红了。
三、投资人的建议
我们为什么做起来网加刊呢?因为IDG的投资,周全和熊晓鸽长期在美国居住,在中国工作,他们对美国的互联网非常了解。在投资慧聪之后不久,他们就动员我,一定要转型做互联网。他们不辞辛苦,领着我转了大半个美国,去看了雅虎等等互联网公司,并且耐心地跟我讲解。我开始关注这件事情。管我们项目的杨飞和李建光,更是互联网的崇拜狂,他们是用科学加兄弟情,拉着、拽着我去改。
他们讲的话,我应该相信。首先,他们不是培训师,不挣讲课费。他们在慧聪投资上亿,他们不会骗自己、毁自己。他们敢冒险,我为什么不敢冒险?第二,我知道他们这帮人,都是在美国长期学习工作过的人,熟知海外的情况。他们愿意拿出上亿的投资来冒风险,我就应该相信他们。
很多企业家一定要自己搞明白了才相信,那都是傻子。你都搞明白了再相信的事儿,肯定是再简单不过的事儿。我搞不明白的时候,我相信那些我信任的人,他们明白,我就去做,在做中搞明白。
世纪初,网络刚兴起的时候,传统企业做互联网都是把传统业务扔开,单独做互联网,单独注册公司。当时IDG给我的建议,也是要单独注册公司,单独做互联网。
我开始部分采纳了他们的意见,引进一个博士专做互联网。慧聪有电脑家电、汽配、广电、化工等纸媒业务,我让多数分开去做。结果分开去做,问题多多,互相打架,效率很差。
我是一个成熟的商人,在分开做的时候,我让广电、化工合着做。原来的总经理,还是总经理,加了一个网络编辑部,网络编辑部的人当这个事业部的总编辑,相当于副总。我让这两个部门试验着合在一起做,事情就怕货比货,合在一起做效果非常明显,管理也顺当。经过比较,我确定了慧聪从整个转型的网加刊,就是每一个纸媒体都建立一个与它相关的网站。纸媒体的负责人依然是负责人,传统的领导依然是领导,不把他换成「懂」互联网的领导。
刊是收费的基础,刊收费多少,跟发刊数量有关系。我当时采取的方法是,刊收钱,互联网不收钱。但是慧聪的互联网与刊是密切互动,在刊上做了广告的企业可以马上把它的内容发到慧聪的互联网上。这样刊一个月发行1万,但是互联网上一个月有10万人主动来浏览,这样纸媒体的发刊数就是11万。用网补刊,刊收费,网免费。
我11万的发行量打竞争对手1万的发行量,按5万的发行量收费,他肯定打不过我。这样通过互联网支持刊做强,成功地把刊的竞争对手杀掉。时至今日,当年做刊的企业几乎全军覆没,只有慧聪把纸上的B2B转成了互联网的B2B,成功地活了下来,并且活得比过去更好。
但是我又面临着互联网的竞争。当时有一些人拿到了一些钱,就开始做家电、汽配、安防、广电的互联网业务。对于我来说,刊收钱,但是网不收钱。只要我坚持这个原则,他就永远拿网收不上来钱。因为所有企业都会跟他说,慧聪网这么好的网站人家不收钱,你凭什么收钱呢?这样我们基本上把纯做网的企业也杀掉了。
我们不是把网做强了,让刊去补网,而是把刊做强了,让刊去拉动网。传统企业要转型,如果没有你的传统优势,你凭什么转?你转什么?所以,传统企业转型的第一个思考特征,就是如何利用互联网把你的传统优势扩大。如果互联网不扩大你的传统优势,而是扼杀你的传统优势,肯定就是错误的道路。
四、艰难变革
慧聪在转型前已经有董事会了,但那个时候我还有一票否决权,就说,这件事大家都同意就我反对,我也能否决。但是我做出的让步是,如果我决定的事情挣了钱归公司,赔了钱用自己的股份来赔,由我的个人的财产来保证。这让决策变得公平,而不是让决策变得正确,在很多情况下,公平比正确更重要。
这个状态就是企业在成长期的时候,英雄有时比团队更重要,个人魅力比制度魅力更重要。但走到成长期的尽头,再往上走就非常难,管理架构就必须发生变化,一定要从个人英雄时期走向团队英雄时期过渡。这个时候企业家的主要能力,是在组建团队,用人、识人、找人,完成企业的专业化管理和以间接管理为主的分级管理。你不能再是一个冲锋的人,一个敢死队长了。现在很多创业者太年轻了,你们将来一定会深刻体会到这个问题。
慧聪经历了五年,基本完成了这种转变,非常难受。首先是我个人觉得很孤独。原来我做销售最厉害,原来重要的报告都是我自己亲笔写。写完了,签上字,人家会说老郭真能干,既当企业家又是一个很好的研究人员。但转变后就就不行了,研究报告一定得有人比你写得好,所以这个时候,企业家很多方面忍耐寂寞,把自己变成一种象征,领袖就是象征。
慧聪从国外请回一批人,请了一批很有专长的人,开始从经理制向总监制过渡,财务总监、技术总监、市场总监、做网络内容的总监、人力资源总监、广告总监等等。我变成了一种企业的形象代言人。
其实还有许多企业家在这个时候,没有领会到这一点,老想把自己的专业能力再加强。甚至有的企业家说,我为了开放去学外语,您学去吧,学完外语回来您一样领导不了专业人士。这个时候企业必须完成制度化管理。情感必须服从制度的要求。
唯有完成这一变革,才可以成为大公司。
五、投资人的建议
我记得那是2003年的12月。我早晨在香港联交所一敲钟,我们的股票开始交易价是一块零九分,到闭市的时候是一块四毛六。当时我给员工发了大量的创业股和期权,那天算了一下,我们有126个员工的身价超过100万人民币。现在讲100万人民币,在北京就买半个厕所,那个时候大钟寺最好的学区房5000块钱一平米,有一百万买两套房子。
为什么要这么做?我之前研究晋商制度时候,里头有身股,有银股,你出钱注册拥有的股份叫银股,但中国还有一个话叫有钱的出钱,有力的出力,穷人没钱可以出力,出力就是身股,也可以分红。
那个时候我们查晋商的资料,查到了晋商在两三百年前的河谷文书和分红记录。如果年底分100万两银子,身股分60万两,银股分40万两,我认为这个制度是好的。于是我在慧聪章程中规定:「任何人的分红不得超过总额的10%,股东分红不超过总额的30%,每年分红的70%给不持股的职工。知识就是财富。
好的企业制度把笨人变聪明,把懒人变勤奋。慧聪商情就依靠这个打遍天下无敌手,中关村当时做商情的有吗?达成联合商情,什么六合一帮,我负责任的告诉你们,他们现在全死光了,他们坟头的草都长了八丈高,只有慧聪幸福的活着。因为我们一个好的制度让员工努力去干,慧聪现在在做内贸和生产资料上依然是B2B的老大。
对于企业家挣钱容易花钱难,因为企业家你的专长不是挣钱,而是分钱的,你只要把钱分好了就行了。很多企业家都说自己很累,你活该累,你把钱多给员工分点你就不累了。
当然股权激励也要避免这些坑。第一,太分散了。第二,没有找准模拟老板。第三,从员工手里拿钱。
股权激励一定不能是人人有股,人人有股等于人人没有。那么就要找出模拟老板,这个人不是真的老板,但他是一个利润中心的头。
也有企业家说股权激励做了,但是员工就拿了股权,就躺在股权上睡觉了。一问是让员工出钱买股了,你只要一拿员工的钱,他就要把自己变成银股股东了。慧聪从建立到上市十几年,我就只让员工在上市前花钱买了点期权,上市的时候一块钱变成两三百块钱,其他的时间从来都是身股。
现在都说中国的互联网厉害,中国的互联网为什么厉害?是因为中国的互联网都是这样共享制,是干活的拿大头,出钱的拿小头。IDG投我的时候,我的净资产就这么2000万。IDG投了3000万才占了20%,他不是投大钱占小股吗?但是IDG投了3000万,我想这些年后面加了一个,加两个零,都回去了,对吧?这就叫知识经济,这就叫新的制度。
