361总裁丁伍号 361°总裁丁伍号:谋划转型与升级
如果以改革开放作为历史坐标,从上个世纪八十年代晋江陈埭小镇的一个手工作坊,到成为今天的全国知名品牌与上市公司。361°这家公司已经不年轻了。
丁伍号似乎也已隐约察觉这家公司的办公气氛略微变得有些沉闷,大家不再像在晋江创业初期那样每天朝气蓬勃。这时,他感受到了危机。
他不止一次在会议上给高管们反复强调“多招一些年轻人”,在他看来,那些年轻人才能真正准确把握住未来市场的脉搏。为此,他让人力资源部门重新调整大学生招聘计划,针对企业新的需求,筛选最适合企业发展的重点院校毕业生。
这个举动代表了他的用意——在四处弥漫着“互联网思维”的今天,他希望这家传统企业能像他们当初一样,保持着创造性与活力。
2004年,当他正式接过361°权杖之后,便领导着这家企业开始进行了多次突围和变革。
在他执掌大权当年,他就让361°成为中国运动鞋销量三甲;此后他制订目标,将2008年北京奥运会视为全面提升361°品牌影响力的机会,他将那一年设定为企业接受考验的“大限”之年。他判定北京奥运会将会推动中国运动品牌进行洗牌,唯有运营效率快速与世界接轨的品牌方能享用奥运大餐。
为了迎接那场挑战,他在2005年就开始为企业内部制订战略改造目标,从“05豹发”到“06亮剑”,“07锐变”,再到“08决胜”,逐步实施企业运营的战略改造。
回顾历史,这些战略改造目标起到了关键作用。通过对产品结构、研发能力、资源对接以及构建企业文化等各个方面的变革,让361°在专业化道路上大踏步前进。
那是最能让361°团队感受热度的几年,几乎全面出击。与CCTV-5合作打造全民篮球文化狂欢“361°娱乐篮球”;成为厦门国际马拉松赛全球顶级合作伙伴及其唯一指定运动装备;与A1世界杯中国国家车队形成战略合作伙伴关系,全力推动361°与中国赛车运动进一步融入世界。与三大赛事以及国家羽毛球队连续9年的合作,形成四大品牌资源。
丁伍号深知,市场渠道是构建企业运营的支柱。在那几年,他领导着361°开始了声势浩大的“圈地运动”,促进了广州、沈阳、南京、武汉、成都等八大战略核心区域版块的形成。
也是在那几年,361°完成系统改造,在导入企业发展战略,从物流、资金流、人才储备、原创技术研发、上下游产业链优化、资源整合等层面全面升级。
这一切的未雨绸缪在奥运之后得以证明。2008年之后的361°被喻为业界的一匹黑马,成为了中国增速最快的中国体育用品品牌,拥有了遍布全国的分销网络、领先的产品设计及研发能力、独特的营销推广策略以及经验丰富的专业管理团队。
让业界称道的是,他在2009年361°赴港上市前,已经完成了“去家族化”色彩。
丁伍号认为,企业家最重要的品质就是“敢于冒险”,但“冒险”不等同于“冒进”。
可能正是这种管理风格让361°度过了平稳而又漫长的寒冬。2009年以后,中国制造业面临前所未有的挑战,中国经济增长速度放缓,几乎每一个急速扩张的运动品牌都面临着压力,纷纷出现了供给过剩、库存积压和管理水平滞后等多个问题。
361°也不例外,作为一个迅速崛起的企业,经过了一轮“跑马圈地”粗放发展模式之后,它曾经隐匿的问题开始浮现,无论是渠道建设、产品研发及团队管理都相继爆发了短板。然而这一切问题,最后都充分体现在了产品上,产品竞争力是最诚实的说明。
2012年,一位在河北石家庄的球迷打破了沉默,他以在报刊上给丁伍号写公开信的方式吐槽361°的产品设计陈旧、缺乏新意。在这位球迷看来,这些比赛服无法与361°的大名相匹配。丁伍号认为“衣服是个缩影,有些事情不破不立。”
也就是在这一年,丁伍号决定开始对公司进行变革,第一步就是对组织结构“动刀”。
作为管理者,他也早已发现问题的所在,通过到团队中进行考察,很多现象完全出乎他的想象,他发现361°作为迅速崛起的公司,已经出现了“大公司病”。他认为,一些高管忙于跑马圈地、占山为王,占有公司大量的资源,只关注自己的局部利益,却不能共享,无法形成协同有效的合力,最后造成了严重的浪费;对多个部门共同处理的事情敷衍了事……这些问题急需解决。
2012年11月26日,他用《致管理者的一封信》方式表达了自己的焦虑,在这份长达三千多字的文章中,他对公司存在的问题直言不讳。
“团队精神萎靡,士气不振,忧患意识淡薄。这是让我震惊的。过去,我们团队有着明确而统一的价值观,对事业和工作怀着极大的忠诚和热枕,依靠务实协作的精神度过了很多艰难的岁月,依靠勇往直前的气势不断创造行业奇迹。现在这些精气神正在消失。”
他发现在团队成员中,曾经为企业发展做出贡献的高管,已经开始出现麻痹大意,干劲松懈,对自身要求和学习能力开始下降,并对管理中出现的问题视而不见:对身边的不良现象不能像过去一样,出面制止,及时提出合理化建议。更加可怕的是,很多高管已经没有把全部精力放在工作上,大家开始“当一天和尚撞一天钟,不求有功但求无过地混日子”。
这是一种可怕的腐蚀力量,它让曾经朝气蓬勃的团队执行力大幅下滑。组织的官僚化带来了复杂低效的沟通效率,很多部门越拆越细,领导越来越多,管理幅度越来越小,执行效果越来越差。比较离谱的是,有些工作沟通需要七八个沟通环节。甚至有些员工反映,在沟通时有心理障碍,发邮件要字斟句酌,打电话要小心翼翼,唯恐一言不慎。
丁伍号看到有些中心的组织架构,职能重复设置,助理盛行,很多部门还出现了“光杆司令”。这些现象都直接影响了员工积极性的发挥,导致执行效率下降。
“所有人知道,我们正面对一次行业的寒冬。但是我要用经历告诉大家:外部环境的恶劣并不是致命的,团队丧失了信念和精神才是最可怕的。现在,团队中一些人还满足于手头一点微不足道的业绩,在舒服的环境下没有丝毫的忧患意识。古人讲‘生于忧患,死于安乐’。没有忧患意识,团队就会丧失自我反省的能力,就会沉迷在舒适的环境中不能清醒。就不能很好的成长和进步,就跟不上企业发展从而掉队。”丁伍号在公开信当中表达了自己的焦虑。
在他看来,作为民营企业的竞争优势在于简洁高效,行动迅速。所以,他意识到必须对公司进行组织瘦身和结构扁平化管理,并且要加快执行。
为了解决这个问题,他苦苦思考,也与专家、朋友一起通过抽丝剥茧、追根溯源的方法寻找解决问题的路径。他说“管理者意识是企业管理的源动力,它是如此重要,我们却长久忽略了它。我看现在需要摆出镜子,让管理者自己照一照了。”
他认为,公司犹如个人,发现问题必须要及时解决。“如果我们的管理层没有认识到这一点而任其发展,就会像病毒一样,迅速给团队带来病变,进而引发企业集体大面积的组织坏死,后果不堪设想。”
他说:“我有一个坚定的信念,就是把361°做成一家受人尊敬的公司。”
为了这个信念,这些年,他一直在努力打造一个平台,希望更多有共同理念和价值观的人走到一起。
在公开信最后,他用宣言一样的语调来阐述了自己的变革立场。“现在,我需要一群理念相同、使命如一的人与我直面困难,再度出发!”
这封信发出后,他开始了对公司组织结构的改革,一批不符合他要求的高管被相继劝离,并且把没必要的层级统统砍掉,开始扁平化的变革试验。
“我们在组织结构方面的问题已经得到解决了,361°已经实现百分百职业经理人化。现在的团队相当棒,每个版块实行总经理制,预算管理,充分授权。”丁伍号对记者说。
