华为副总裁徐直军解读10年全球化 曾经屡败屡战

南方网讯 当前,中国高科技企业全球化问题正在成为社会关注的热点。中国诸多高科技企业从上世纪90年代开始探索全球化道路,其间经历许多艰难和曲折,更获得了宝贵的经验。一些优秀的企业在全球化过程中遭遇到的各种障碍和问题,以及如何解决问题,获得新机会,是未来很长一段时间内中国企业必须解决的难题。

思科诉华为一案终以和解告终。华为在这场跨国诉讼案中表现出以理性解决问题,靠实力赢得机会的国际化企业风范,为国际化进程中缺乏经验的中国企业做出了表率,并且为中国企业在未来如何面对类似问题提供了有益的参考。

那么华为在国际化的征程中如何靠实力赢得机会,日前在“中国高科技企业全球化战略研讨会”上,华为高级副总裁徐直军第一次正面向外界袒露华为公司在近十年来在整个全球化过程中的曲折、艰辛、经验和体会。

8月5号在北京友谊宾馆召开的“中国高科技企业全球化战略研讨会”可谓专家云集,中科院院士倪光南、天则经济研究所所长张曙光、信产部信息社会与经济研究所所长姜奇平以及北大法学院知识产权专家张平副教授等,23位涉及经济、政策、法律方面的专家就中国企业全球化过程中可能遭遇到的各种问题,如国际市场准入、全球化规则、市场网络和研发网络的构建、文化与法律冲突、知识产权与标准问题进行了深入的讨论。作为惟一一家被邀请参会的高科技企业,华为在思科诉华为一案刚刚结束的背景下,出席此次会议似乎更具有一种现身说法的含义。

中国高科技企业全球化的成功模式目前有几种:海尔模式以全球制造为特点——通过在海外建立制造中心实现全球化;TCL模式以跨国并购为特点——采取并购合资方式进入全球市场;格兰仕模式以全球生产中心为特点——利用生产采购、销售、科研和管理的规模经济发挥低成本优势。而华为模式则以全球研发为特点——华为建立全球的研发网络,重视知识产权,海外专利持续增长,国内专利数目第一;同时构建自己的市场网络和服务网络,实现全球化。各种模式都有可能获得成功,而最近华为在跨国知识产权诉讼中获得胜利,也从侧面说明了走全球研发之路的正确性。以高科技研发引领全球化之道,华为是一个好例子。

华为高级副总裁徐直军在此次会上坦言华为近十年国际化征程十分艰辛。华为从1996年开始进军国际市场,其间曲折颇多,而徐直军是从1998年到2001年间参与了华为国际市场的开拓,因此深有体会。

徐直军将华为国际化进程分为三个阶段。

第一阶段(1996年~1999年):屡败屡战到零的突破

1996年,年轻的华为确定了全球化战略。但是对于华为来说,除中国外,全球所有的国家和客户,所有的文化和环境,一切都是陌生的。当时华为公司绝大多数员工都很年轻,平均年龄是二十七八岁,基本上家庭条件也不是很好,没有出过国,国外什么样子基本上不清楚。更为不利的是,当时世界上的许多国家对中国并不了解。在这种情况下,华为走出国门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚这些国家。但是在抵达这些国家后,华为的营销人员下了飞机以后也仅仅知道中国使馆在哪里,而客户在哪里根本无从谈起。每到一个国家,华为的销售人员首先得花半年的时间解决生存问题,即解决怎么生活的问题,然后再慢慢的摸清客户在哪里。在这段时间里,相当多的营销人员在半年以上基本没有见到客户,即使知道客户的人在哪里,但是很难见到客户。

1996年,徐直军被派往俄罗斯开拓市场,但是在俄罗斯待了两周时间,根本就没有见到客户,只见到有可能成为合作伙伴的公司以及边缘的做支撑性的机构。徐直军至今很清楚地记得当时他见俄罗斯负责软件部门领导人时的情形,听说中国公司能够做交换机,俄罗斯人根本就不信,他们第一句话就说,俄罗斯根本不会用任何新的交换机,所以不可能和华为合作。当时徐直军带了交换机的两块电路板和自己设计的芯片,当他把电路板和芯片掏出来摆到他们面前,看到中国的技术水平大大超出他们的预期和俄罗斯的水平时,这些俄国人震惊了。他们坐了下来,徐直军打开投影仪开始介绍产品,听完整个介绍以后,俄国人对华为的产品有了兴趣,后来华为进一步和这些机构联系,最终将华为的交换机卖到了俄罗斯。

当时为了见到客户,让客户认识华为,华为的销售人员采用了一个很“累”的方法,就是做标书,然后把标书送或者寄给客户。“我们当时最大的兴奋就是能够见到客户。其实我们心里也清楚,这些标书送过去不可能中标,因为我们连客户的面都没见过。但是,我们当时希望,标书发过去以后,客户会读我们的标书,通过读我们的标书可能会了解华为,了解华为的产品,这样我们再和他们接触的时候,他们会对华为有一个基本的印象。”徐直军说。事实上后来证明,这种方法是很有效的。

1999年8月,坚持不懈的华为终于迎来了国际市场上零的突破,而且还是个双喜临门――华为在也门和老挝正式中标。

第二阶段(1999年~2001年):让客户认识华为

突破之后的华为,加大了国际市场的开拓力度。当时只要那一个国家人口多,华为就派人去做市场,以为这些国家会有很大的通信需求。但是后来发现,相当多的国家对中国的了解大多仅仅停留在张艺谋所拍的电影上,在他们眼里,中国就是在《红高粱》、《菊豆》、《大红灯笼高高挂》等电影中的形象,许多国家还认为中国人依然留着一根长辫子。所以,在客户对中国是这样的定位的情况下,华为公司要把上千万或者几百万的设备卖给他们比登天还难。

无奈之下,华为采取了一个最原始、最简单的办法,就是请客户来中国参观,考察中国,考察华为,将中国经过20年改革开放取得的辉煌成就展现给他们,让他们知道中国已发生了翻天覆地的变化,知道中国这些年高科技的进展,知道华为的情况。

当时华为制定一个“新丝绸之路”计划,就是请客户沿着这样的一条路线参观中国:从北京入境,之后到上海、深圳,然后从香港出境,或者从香港入境,到深圳、上海,再到北京出境。华为大量的邀请客人走这条路线,看中国的改革开放的成就,看华为公司,看华为公司的产品在这些城市的运营情况,以此加深对华为的了解。

后来,华为又扩大了宣传办法,自己印了《华为在中国》、《华为在全球》两本画册,内容是中国的一些风景名胜、古迹建筑和华为产品的应用的情况。

华为将画册大量的发到各个国家,让许多客户通过活生生的画册来了解中国,了解华为。此外,为了让客户更加深刻地了解华为,华为就到全球去参加各种展览会。在2002年的香港展览会上,华为邀请1500多个客户考察香港。

通过这些活动,客户开始真正的了解华为,在合作方面就不存在思想上的障碍或者排斥心里了。

经过1999年到2001年的艰苦努力,华为在国际市场的销售慢慢地拓开了。在各个国家,华为派出来的人基本上生存下来,各地机构也建立了起来,在2001年,华为海外市场的销售收入达到了3亿多美元。

第三阶段(2001年-现在):竞争在两条战线

华为在国际市场已是名声鹊起。除了欧美市场之外,华为的产品几乎是遍地开花。华为在这个时候开始将目光转向了欧美市场,因为这不仅是一块成熟的市场,占全球市场的份额比较大,而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。

然而就在华为开辟这块市场的同时,一些跨国公司开始行动了。原来根本不把华为看在眼里的这些巨头们,慢慢地感觉到华为将给他们带来威胁。相当多的竞争对手出于竞争的需要,对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制,来压制华为公司在各国市场的发展。思科诉华为一案就是在这样的背景下发生的。

然而对于华为来说,这样的打压无法阻止它的前进。徐直军很直白的告诉记者,华为从现在开始到相当长的时间里面,在继续巩固欧美市场以外的基础上,重点还是抢占欧美市场。“我们相信我们有一天会在欧美市场有所突破”,徐直军非常强硬。

不过到了今天,华为对近十年的海外拓展结果相当满意。“我们的整个全球化的进程的结果还是不错的”,徐直军说。从华为整个大陆以外的销售来看,2002年达到5.5亿美元,2003年达到10.5亿美元。“今年我们整个的国外的销售能够占到公司总销售的40%,明年我们应该达到50%,我们希望在2007年到2008年左右,我们整个中国以外的销售能够占到华为公司总销售的70%以上。”在加快建设国际化的营销和服务网络的同时,华为公司在整个的营销战略上也在走向全球化,充分利用全球多个国家的人才为华为公司服务。在这种战略下,华为在印度建立了自己的软件研究所,这个研究所主要是从事软件开发,现在大概有将近六七百人;在瑞典的斯德哥尔摩建立了3G研发机构,在俄罗斯也建立了无线方面的研发机构,在美国的硅谷和达拉斯分别建立了研究所。

华为海外拓展的艰辛让徐直军对中国企业国际化有了很深的认识。他认为中国的高科技企业国际化必须重视四个方面的问题。

一是不要轻言放弃。徐直军说,面对一个国际市场和各种压力,企业是不能够轻易放弃的,要有信心,要持之以恒。如果说有一些困难,有一些曲折,就放缓全球化的进程或者减弱全球化的力度,这样达到了对手的目的。

二是宣传中国就是宣传自己。“客户要买你的产品,相信不是看你一个公司,毕竟我们是中国的公司,所以,在宣传公司的同时,要采取各种措施来树立中国的高科技以及公司自己的品牌和形象。只有大家对中国认可了,才会对企业认可,进而才可能对你的产品认可。如果我们一味地抛开群体形象,抛开中国的形象,想单独树立企业的形象是很困难的。”

第三,要自始至终真正的保护他人的知识产权。只有保护他人的知识产权,在整个国际市场竞争中,才能得到尊重,否则,人家就不会尊重你。同时,要保护自己的知识产权,面对这些知识产权的官司,我们应该积极应对,我们要以实力证明自己。

第四,要建立一个全球化的研发、营销和服务体系。