邓薇爱屋吉屋 【专访】爱屋吉屋联合创始人邓薇:我们已经引发了一场血案

邓薇:去年9月—12月是我们的业务模型验证期。我们从租房开始,验证业务模型是否可行。

去年9月,爱屋吉屋在上海上线租房业务,到12月已做到上海整租市场第一。我们就立刻着手做二手房业务。到今年3月,我们在北京、上海都展开了二手房业务。到4月,效果验证了业务模式可行。5月就全面拓客推广。去年3月我们才3个人,现在爱屋吉屋有近8000人。

我们现在在北京、上海、广州、深圳、天津、杭州、成都等城市进一步扩张。选择进入这几个城市,主要是看二手房交易量排序,它们都排序靠前。

我们当初设想的行业痛点被证明都是真实存在的。行业痛点在于,在住房这个行业,每个人几乎就要花掉半辈子的薪水。而传统中介公司不赚钱,经纪人薪资低,不受尊敬。我们的调研结果显示,对于中介,客户一致是不满意的。中介行业许多地方完全错了,需要改变。

这个行业成本结构也错了。现在单项成交很大,之前我们看过美国、香港、中国一些大的中介公司,发现他们基本都是靠天吃饭。像香港美联地产,财报显示,他们的大交易量里,净利只3—5个点。在不好的年份则100%亏钱。这样靠天吃饭,也导致获得的PE低。

在中介行业,挑战在于该用什么业务模型解决以上痛点。但我们也知道,痛点不可能完全改变。

除了用业务模型尽可能攻克痛点,我认为中介公司的发展速度和规模也很重要,当然效率更重要。

邓薇:互联网公司是我们的属性但不是标签。爱屋吉屋是从上海起步的,假如我们的业务仅仅在上海一个片区做得好,研发再多APP也没用。现在很多公司以为,只要有网站有APP就是互联网 的公司了,但我认为这些都只是企业标配,不能代表什么。

爱屋吉屋不能局限于仅用互联网做好产品和推广,做到这些并不够,何况这本来就是我们的优势。

就像你说的,我也听到过我们的竞争对手说,二手房业务需要很专业的人去做,它有许多交易法规,像爱屋吉屋这样的互联网公司是不专业的。

但事实上,我们的专业性可以靠数字说话。从今年5月开始,我们的二手房交易量就进入上海TOP3了,6月,在北京的二手房交易量我们也进入TOP4。我们的主力创始人有三位,都是互联网出身。二手房交易法规问题可以靠招专业的人、遵纪守法来解决。

至于不设中介门店,是因为在门店这方面,客户的痛点是存在的。现在,传统门店中,客户、经纪人、公司利益不一致。门店会把客户搜索区间划分成每一个小块,客户在哪一家店成交是随机的。由于门店造成区块分隔,信息不透明,每个片区都努力把客户成交到自己的门店,每家店都会为了成交尽量拖住客户时间,导致效率低下,客户和经纪人斗智斗勇。

比如,一个客户找房子,租房会沿地铁线前后推2站的范围找,买二手房在上海则可以全城找,在北京则更大,往往在一个很大的区域找很多门店。当经纪人帮你找房子时,他不会告诉你他手头其实没有房源,他会先拖住你时间,待几天后新房源更新了,再告诉你。所以用户体验不好,效率低下。而几个经纪人共同服务一个客户的情况,也会使经纪人收入下降,在公司角度,也是资源浪费。

我们想避开这类痛点。但爱屋吉屋也并不是一个线下隐身的公司。在上海,爱屋吉屋有60家分公司,一半做租赁业务,一半做二手房业务,分公司设在各片区地铁站附近的写字楼里。我们一直在拓展分公司。在上海,我们是从内环、中环到外环,再到嘉定、松江等地一一设起来的。

毕竟,就近服务是中介的不变原则,我们这样的互联网公司也不可能改变它。每个片区分公司要完成房源达成量,经纪人就要非常熟悉片区,带看也不能太远。

邓薇:我们在进入城市时通常有3—6个月准备期。去年3—9月,我们都在准备房源。先创建一个虚拟城市,建楼盘字典,看小区有多少栋楼。我们几百人的地推部队会先扫楼,拍下每一栋楼的邮箱、电梯等照片,梳理一个城市里的房子。同时我们也去拜拜码头,去居委会等发传单。

然后是打广告,我们最早在上海广播电台打广告,第一天打广告就接到很多来电咨询。因为当时是最好的时间点,市场不好,几乎没有交易量。房东愿意把房子委托给我们,对他们来说也只是多一个渠道。

刚上线时很多人不知道我们是什么。在第一期网站上,我们打上标语就叫“我是中介”,写着上海租客佣金全免,北京佣金减半。

我们有半年时间成本,用广告推广把销售业绩做起来。比如签约蔡明做代言人,爱屋吉屋现在一半房源来自广告带来的业主直接委托。

爱屋吉屋的房源由部门系统负责,客源是推广中心负责,这样经纪人的工作就相对简单。大家各司其职,我们梳理标准,进行量化。

我们从一个用户痛点明显的市场入手,先做一个用户特需要,赚钱不多,甚至是赚辛苦钱的业务来测验我们的模型是否可行,也就是租房业务。

总的来说,就是先以优惠一半的价格政策征服市场,整体核心价值是又快又好,满足房东、客户诉求点,让经纪人也赚钱。

邓薇:我们的管理人数、成本结构更好。我们了解竞争对手成本结构。有的竞争对手是中央集权制,但他们可能没法复制。因为到别处也需要同样强大的中央集权管理。

今年5月,在上海,德祐用1万3千经纪人成交了2200多套房子,他们有近600家门店。而爱屋吉屋用1000人成交了1300多套房子。我们的成本控制更好,经纪人产能更高。

以我之前的互联网从业经验,目前爱屋吉屋是我参与创建的成本结构最重的公司。但从中介行业来看,我们已经是轻成本结构,能够去PK重成本结构的同行。

我们希望打造一个高效的团队,团队里的人大部分来自传统中介公司。传统的中介经纪人工作往往低效率,他们在门店时间多,对着电脑,从早待到晚,或站在小区门口。他们工作时间长,有效工作时间却无法计算。

我们则不同。做服务业就是做管人的公司,我们的经纪人不需要去小区站位,客户是公司从系统中抽取对应片区的房源,分发给他。工作不忙时我们要求经纪人上门去拍房源的照片和视频,提交到系统里,进系统的都必须是真房源,同时也看他们带看多少客户。

我们不计算上班时间,计算有效工作时间。开出了有吸引力的薪资。我们的经纪人底薪6000元,行业里底薪是2000—3000元。我们成交每单租房业务经纪人拿450元,行业里是根据租金拿提成。二手房买卖业务,我们每单1%的佣金里有六成是经纪人的。所以他们只要勤奋往往就能赚很多钱。

有一位老家是内蒙古的经纪人,在爱屋吉屋工作5—6个月,从租房经纪人转向二手房经纪人,有天很高兴的说,她已经有钱在老家买套房了。我们不讲经纪人的资历和话术,不像一些同行恨不能4个经纪人去服务一个客户。招进人后,爱屋吉屋会用系统去训练经纪人,开掉不合适的人。

在爱屋吉屋,和传统经纪人不同,我们是扁平的三级管理结构,即经纪人—直属经理—区长。扁平管理结构如果没有新管理工具来做支撑,是很容易乱的。所以公司成立以来,我们花最多时间在开发内部员工工作流程管理系统上。在北京、上海,再过6—8个月,我们就能把管理体系磨合得更好。

做这个系统是因为,我们分公司的设置标准是4站地铁一个店,经纪人跑动范围比传统中介员工大,他们要服务更多客户,所以大部分时间不在公司。

因此我们需要量化他们的每个工作环节,环节要数据化管理,借助移动互联网,我们的店面运营管理也一步步往前推进。推进系统的前几周,工作量很大,但现在成果显著,比如合同一扫二维码就能进系统。

邓薇:我不觉得同行真的在改进自己。我们的挑战是成长的挑战,从零开始,从无到有。我们要迅速打规模,盘子不能散,要迅速拉起团队。现在是踩着油门冲上去。

因为如果一个城市做不到一定规模,就不可能提供好的消费服务给客户。如果我们速度不快,抄我们的人会比我们做的更快,我们会迅速被后来者侵蚀掉。所以我要迅速提升行业创业和竞争门槛,让别人不敢按这个路数创业。

我们很多竞争对手的挑战在于效率问题,他们怎么解决门店带来的问题?很大的盘子要自宫,尽管现在一些同行在做改革,但我不认为他们做的改变触及到模式根本问题。

现在所有传统中介公司都说要去中介化,我们认为这是不可能的。我们要能去中介化,何必拉这么多人做中介?实际是因为他们原本的中介工作就没做好。中介是为人服务,为上下家服务。

我们认为现在爱屋吉屋已经引发了血案。如果不是我们出现,一些传统的中介公司不会去并购。如链家、德祐合并等等。之前大家各自割据,现在有危机感,才发现需要抱团取暖。

现在也是轻成本结构与重成本结构的竞争。我们在哪投广告,竞争对手也都去投。这样他们的重成本会更重。我们已经令他们佣金被拉低,经纪人薪资被拉高。

而链家的丁丁租房其实不是我们的竞争对手。因为业务完全不一样。我们是做整租业务,链家丁丁是做包租业务,如自如公寓。这个模式在北京有市场需求,但在上海,房东大多不愿包租出去。因为上海人和北京人消费习惯不同。

邓薇:只要你勤奋,业务就可以复制。租房和二手房没很大区别,除了二手房的法规问题,总的来说它们都是效率生意。

我们复制的是房源、客源、经纪人这一过程管理的一套系统,不是靠中央集权制里的某个牛人。我们量化每个人的业绩指标,相信现代化管理,相信方法大于个人,相信系统。

各城市进展有快有慢。流程是把业务划为房源、中介、客源三个环节去匹配,打出套路在各城优化。这样复制下来,即便是在做的最困难的城市北京,现在我们也做到第四。

我们当初做租房业务起步,算账其实是算不过来的,利润也低于行业。但从现在到未来,我们都要把租房业务当重点去做。在北京、上海,我们在租房市场都占有很大市场份额。在北京整租市场,我们做到20%市场份额,在上海则做到30%的份额。

整租市场大家都弃船了,我们几乎没竞争对手。因为租房是不赚钱业务。在北京,有人想出租一套租金3000元/月的房子,往往挂了很久也没有租出去。那是因为别家中介看不上他的低租金房子,同行是利益最大化,难免挑肥拣瘦。

邓薇:市场地位是做出来的,今年我们的口号是爱屋吉屋,安家置业,大大不一样。我们未来要去服务更多人。我们打碎了中介行业现有流程,再造了一个公司。做得好不好要靠数字说话,不需要自吹自擂。我相信,品牌,有品才有牌。现在风投看我们的经营数据,认可我们的市场价值。

我们是互联网出身,我们这群互联网人都具备英勇善战的特质,骨子里就是一定要做第一,这一定是我们公司的行业目标。

作者:董小姐。关心房企,楼市与内幕,善于发问,感悟与记录。甘当线人的树洞,地产的旁观者。反媚俗主义,相信文字的冲击力,及独辟蹊径的价值。找我爆料请加Gerda0811。