崔维星简历 崔维星:德邦历经18年历程 始终坚持以客户为中心

崔维星:德邦历经18年历程,始终坚持以客户为中心。德邦在中国物流方面取得巨大成就和贡献,从刚开始的四个人发展到拥有七万多员工的巨大规模覆盖全国各地的综合物流网络。

德邦走过了18年的历程,从小到大,由弱变强,取得了一些成绩,这是时代给予的市场机遇和全体德邦人持续努力的结果。今天,我们处在一个大变革时代:全球经 济深度一体化,中国经济步入新常态,行业竞争加剧、客户需求多样化、移动互联网正在对传统行业产生颠覆式的影响。这样一个时代,一切都是混沌的、不确定 的,到处充满着鲜花和机遇,到处充满着地雷和陷阱,一些原本不存在的需求未来可能孕育出巨大无比的市场,而昨日的巨大需求明天也可能很快消失,一些以往不 起眼的小公司可能很快就成为危及你生存的对手,而一些看似强大的对手也可能在一夜之间轰然倒塌……

拥有七万多员工、百亿级规模的德邦就像是茫茫大海上一艘快速航行的巨轮,能否把准航向,关系生死。方向对了,前面就是广阔无垠,一帆风顺,方向错了,也可能 是船沉大海,粉身碎骨。德邦未来发展的正确方向到底是什么呢?客户需求。无论时代如何变化,企业只要能始终坚持以客户为中心,时刻紧随客户的需求而变化, 不断帮客户解决问题,不断给客户创造价值,就能活下去,就能有未来。

为什么要坚持以客户为中心

客户是我们的衣食父母。公司的办公楼和门店需要给房东交租金,公司买车、买一切办公物料都要给供应商付钱,公司每个月都要按时给员工发工资、发奖金,还要尽纳税义务去交税,公司更 是每时每刻都在产生着油费、水费、电费……所有这一切的支出,钱从哪里来?不是我崔维星个人发的,也不是国家给的,德邦的所有支出,大家挣的每一分钱,都 是来自于客户的腰包,是客户在养我们。

如果客户高兴了,愿意多掏腰包给我们,那我们大家的待遇就能好一些;相反,如果我们让客户不满意了,以后没人愿意给 我们掏腰包了,那德邦还能维持运转吗?肯定不能!

如果德邦倒掉了,大家想去社会上再找一家像德邦这样大规模、并且始终致力于和员工共同发展进步的平台,估 计也很难了!

所以为了公司和个人共同的目标与前途,我们必须牢牢坚持以客户为中心,紧紧围绕客户需求转,把客户服务好,让客户满意,并让这种理念成为我们 每一个德邦人长到骨子里、融进血液中的基因。

过去的成功,证明了以客户为中心的正确性。我1995年还在广东国旅货运公司中山公司做货运业务时,就想尽办法让客户满意,当旺季订不到飞机舱位时,我宁愿出高价委托给那些走货能力强的公司,也一定 要把客户的货物走掉。

虽然没有赚到钱,但正是这些我天天想着怎么服务好的客户,后来都成了我创业时的第一批忠实客户,帮我开启了人生的事业。在公司后来的发展中,从空运合大票、包舱,到卡车航班,到标准化服务,我们每一次的努力和变革都是因为给客户解决了问题,带来了实惠,从而带来了德邦的发展。

当时尽管 很多同行看不起我们,资本也不看好我们,甚至根本没把我们当回事,但是就因为有了客户的支持和追随,我们照样在残酷的竞争中脱颖而出,战胜了一个又一个看似难以战胜的对手,一步步走到了今天。

企业要发展,固然需要努力,但更重要的还是要有正确的方向,方向错了,越努力越错。幸运的是,我们过去这么多年的努力找对了方向,那就是一切坚持以客户为中心,紧随客户需求而变化。只有这样,我们才能拥有客户,才能拥有一切。这个道理看似简单,却是我近二十年来最深切 的体会之一。

巨星的陨落,告诫我们永远不能脱离客户。很多曾经成功的企业,在达到一定规模后,都产生了不依赖客户也可以发展的错觉,最后导致了发展的悲剧。国际通讯巨头摩托罗拉是20世纪最成功的企业之一,它们曾将"积极主动服务于客户"视为自己从优秀走向卓越的本质所在。

但是成功后的摩托罗拉从90年代开始忽视客户,改为信奉"技术至上",盲目投资脱离客户 需求的"铱星计划",以此为分水岭,这家纵横了半个多世纪的伟大企业最终开始滑向平庸。

这样的故事在全世界的商业史中,天天都在上演,那些曾经因为紧随客 户而成功的企业,在成功之后,却忘记了自己当初成功的关键,把产品系统、运营系统、人才和资源放在了客户的前面,但随之而来的命运几乎都是一样的,曾经依 靠客户一点一滴建立起来的优势在忽视客户之后就开始渐渐地丧失,直到最后陷入无可救药的绝境。

德邦的过去是在客户的土壤中生长出来的,德邦的未来,唯有从巨星陨落的悲剧中汲取教训,继续坚持以客户为中心,才能避免重蹈它们的覆辙。

竞争形势的变化,更促使我们必须持续聚焦客户。现在,客户要求更高了,竞争对手更强了,市场的供求关系也变了,整个物流市场已经由原来的卖方市场变成了买方市场。移动互联网时代的到来,更加强化了这种趋势,原来企业与客户之间存在的信息不对称,在移动互联时代,已经不再存在,客户在手机上随便查一下,便可以找到无数的物流服务提供商。拥有了更多的知情权和选择权的客户,正在变得越来越挑剔,客户的需求也越来越趋向于个性化、多样化,企业要赢得客户,微笑服务已经是基本要求了。谁能为客户提供更贴心极致的服务体验、谁能不断地给客户创造更多惊喜,谁才能最终赢得和留住客户。为此,未来我们将把客户满意作为衡量我们工作的核心标准,以此鞭策我们不断为客户创造更好的服务体验。

以客户为中心需要正确处理的几个关系

一是正确处理客户和上级的关系。我们现在有一种不好的现象:喜欢花精力猜上级心思,没精力去猜客户心思;更害怕上级不高兴,而不关心客户有什么抱怨。例如一票货物明明破损了,但是有人怕影响上级的考核,就千方百计忽悠客户正常签收。

数据好看了,上级高兴了,但经过你的"不懈努力"也终于把客户赶跑了。要不要听上级的?肯定要,因为这是德邦强执行力的来源,不能否定。但是具体怎么听法,我们要把握好。以前公司小的时候,一切听上级的没错,因为上级们离客户都很近,也都是一线干起来的。

他们听客户的,你听他们的,那你就是在听客户的。但是现在公司大了,层级多了,而市场和客户的变化又很快,上级们能不能及时听到客户最真实的声音,我看也不一 定。

在这里我首先要做个自我批评,这几年我对客户关注得不够。往后,从我做起,我们各级管理者都要多关注市场变化、多听取客户声音,主动反思,持续改进;同时要客观公正地听取下级反馈的关于客户的意见,包容和鼓励不同意见的提出。

而作为各级执行者,也要正确处理好客户和上级之间的关系:原则上还是要听上级的,保证高度的执行力;但是在遇到上级对客户情况不了解的时候,也要积极地与上级进行沟通,帮上级认清情况,帮客户解决问题。

二是正确处理客户和标准流程的关系。以下这种情况想必不少人经历过:客户的货物出了问题,找我们的人处理,我们的人张口标准、闭口流程,总拿"公司规定"搪塞客户,就是从来不为客户考虑。我不禁想到这算不算店大欺客,不禁想问这样的标准和流程到底是为谁服务的?这几年公司引进了咨询公司,梳理管理体系取得了一些成绩,我们也为此倾注了大量的人 力、物力和财力,全体员工都热情参与了公司的这一系列变革进程。

但是风风火火的同时,不能忘了,我们今天所做的一切,建立那么多体系、标准和流程,目的是什么?都是为了怎样更好地成就客户,而不是为流程而流程,为标准而标准。

标准和流程也不是为遵守而遵守的,而是必须要以服务客户、成就客户为最终目的。

我们要积极、动态地看待客户的理性需求和公司标准流程之间的冲突,"挑剔"的客户往往代表着未来的趋势,所以这里面可能蕴含着改进的机会,如果是普遍的客户需求,那这还可能是个重大的改进机会。我们的同事在遇到类似冲突的情况时,应该感到兴奋,首先按标准和流程处理,然后要第一时间把问题反馈给公司,帮助公 司进行改进。

而且像这种能够把客户的困难当机会,善于发现客户困难,主动客户解决困难,积极向公司建言献策的同事,应该大力表扬,在晋升提拔时予以优先考虑。当然,标准制定部门也应该重视一线反馈的问题,不断改进出更能为客户增加价值的流程。

三是正确处理客户和成本的关系。我们有一种把客户满意和降低成本简单对立的观点,认为提升服务会增加成本,降低成本就要牺牲服务。我认为这种观点是站不住脚的。首先必须要明确的是,客户第一,成本第二。我们只有持续做到客户满意,客户才能够一直跟随我们,我们才有继续生存下去的机会;如果一味关注成本而忽视客户需求,肯定会出问题的,因为你可能暂时降低了成本,却因此导致客户不满意而永远地失去了这个客户,以后我们连想服务的机会都没有了。

第二,要保证客户满意,肯定要有支出,有成本的发生,这是不可避免的,但是不计代价地满足一切客户的所有需求,我认为那也是很难的,说这种话也是不负责任的。如果不能在服务客户的同时有效控制成本,那么从长远角度来看,必将快速损耗我们拥有的资源,降低我们持续服务客户的能力,降低我们在市场上与对手竞争的能力。

第三,对单个客户暂时亏本,是可以的,因为德邦是靠规模和品牌挣钱的,眼光要放在全局和长远上。

第四,能否在保证客户满意的前提下,最大程度地降低成本,是区别优秀管理者与平庸管理者的一把标尺。优秀的管理者往往能够在维持客户满意的前提下,通过加强内部管理,合理调配资源,或者采取其它创新的手段有效降低成本,从而使两个目标做到统一。而平庸的管理者则无所作为,只能在两个看似矛盾的目标之间纠结和取舍。

四是正确处理外部客户和内部客户的关系。在公司内部,我们每个岗位和部门都可能成为服务与被服务对象。一线营业部、接送货司机、快递员,这些与客户直接接触的同事们,在做好客户服务的同时,都要了解和反馈客户需求,多思考,多建议,看我们还可以怎样更好地为客户创造价值。转运中心的同事们不仅要保证时效、质量,为客户的货物保驾护航,也要把那些天天接触客户,为我们揽回货物的同事们当作客户,为他们做好服务,因为正是有了他们的努力,才有了我们后端这所有人存在的价值,所以他们也是我们的客户。职能部门的同事们身兼服务和管理的双重角色,既要认识到耕耘在前端一线的同事是我们的客户,要为他们提供最大限度的后勤保障和支持,例如物料、人员招聘;也要高效回复一线问题,并通过制定标准、优化流程等方式,使他们的工作更加简单、规范和流畅。只有这样,一线的同事们才有更多精力投入到为客户创造价值的直接劳动中去。

正确处理好以上几者之间的关系,可以使我们去除不必要的顾虑和思想包袱,把握重点,抓住核心,为服务客户、成就客户做出最有益的行动。

坚持以客户为中心,将使我们在这样一个大变革时代把握准时代的脉搏、把握好前进的方向;使我们在混沌中保持清醒、在黑暗中找到光亮;使我们在避开地雷和陷阱的同时获得更多的鲜花和机遇。德邦这艘满载百万客户托付、七万员工期望的巨轮,能否在未来真正做到以客户为中心,将决定着我们的成与败、荣与辱,甚至生与死。吸引、留住和拥有客户,我们就能拥有未来,反之,失去客户,我们也将失去一切。