开元集团陈妙林打人 开元集团掌门陈妙林:“铁人”企业家的百年酒店梦

当青年男女自驾驶入大禹古村落,不禁由喧嚣转为安静:白墙黑瓦房屋错落有致,小桥流水乌篷船沿河而下,牌楼戏台茶社一应俱全;如果恰逢人间四月天,这里则是樱花盛开、桃花争艳。大隐隐于市的绍兴大禹开元度假村,也是陈妙林喜爱的一座酒店。这位花甲之年的浙江商人掌管着中国最大的民营酒店集团——开元酒店。他总是西装笔挺、精神饱满,身材挺拔,他保持着几十年如一日的运动习惯。

开元集团掌门人等身份之外,陈妙林在圈内外更为著名的身份就是“企业家里的运动员”:曾在零下20℃的松花江冬泳,骑行穿越西藏无人区、出征环法,还数次挑战马拉松……如果把游泳、跑步、骑行这三个项目都组合起来,则是著名的“铁人三项”。陈妙林已经坚持铁人三项运动14 年。在朋友圈里,陈妙林有一个雅号“铁人”。他坦言自己的心态特别好,从来没有为一件事情睡不着:“想问题就在白天想,晚上就不要去想”,每天都要保证一定的运动时间,以及私人空间。

根据全球酒店行业权威媒体美国《HOTELS》杂志最新公布的2014 年度“全球酒店集团300 强”最新排名,开元酒店集团跃居全球酒店集团30 强,一跃比去年提升6 位,位列第26 位。2013 年7 月初,开元酒店REIT 股份在香港主板挂牌上市;2014 年,开元集团旗下物管公司在新三板上市;陈妙林的下一步则是布局酒店的单独上市。

光环之下,其意义更甚往年——这是开元酒店集团转型的一个注脚,也是一次褒奖。陈妙林曾如此感概,“企业讲转型看似简单的一句话,其实是非常难;如果你转得不好,你的企业可能就倒在(转型)路上了。”陈妙林的梦想支点就是将开元打造为一个百年的酒店品牌。

出生于杭州的普通家庭,陈妙林的童年几乎在穷困中度过:即使身为城里人,为了生计也照样去养鸭、养猪。1986 年,他筹建萧山宾馆,从县招待所到县宾馆,再到中国最大的民营高星级酒店集团开元旅业,陈妙林历经近30 年。

在被誉为“经济晴雨表”的酒店行业,几乎在每个经济周期调整中,都会或多或少随之调整。陈妙林对大势一直有清晰敏锐的判断。早年,借着国有企业改制的热潮,他用大约千万美元成功将开元酒店私有化,并抓住住宅市场化的机遇,拓展房地产业务,以自建酒店、租赁管理、委托管理的三种酒店运营方式,将开元旅业从一家二线城市的小公司发展成为全国性的连锁酒店集团。2008 年,开元引入凯雷的1 亿多美元投资。

新近的一次变革始于2012 年,全国酒店行业的市场环境发生重大变化,特别是高星级酒店行业可谓困难重重,开元酒店也遭遇困境。卸任开元旅业集团总裁仅两年,陈妙林在2012 年夏天重执帅印,回归的首要任务就是完成开元酒店的结构性调整。他注意到一个现象:虽然政府消费、企业消费、大型阶段性消费在减少,但个人消费却在不断增加。于是,陈妙林果断出手商务性的高星级酒店,逐步削弱大会议、大餐饮的“板块”,转而加大个人消费、家庭消费、婚宴消费的服务投入。

短期内成效已经显而易见,在酒店的收入构成中,来自婚宴消费的部分很快占据半壁江山,甚至还有更多意想不到的收获:不仅有传统的婚宴餐饮费,也有场地租赁、婚庆主持、节目等,甚至电子屏的租赁收入——后者大约占据婚庆收入的30% 左右。在新经济常态下,酒店收入逐渐趋于多元化,更加健康稳定。

除了对外的酒店业务,陈妙林在集团内部也作出一些调整。首先是提升人力资源效率,降低管理成本,这个繁复的过程被陈妙林巧妙概括为,“五个人的活,三个人干,发四个人的工资”——这个调整皆大欢喜。其次,降低酒店运营过程中的能源消耗。通过技术改进,能耗支出下降了大约两个百分点。经过改革,尽管开元酒店2014 年的营收较上一年略有下降,但利润却比上一年增长了12%。

与此同时,陈妙林还大胆作出方向性调整。即:从传统的五星级商务酒店,转而投向乡村度假酒店、文化主题酒店、中档商务酒店等。“今后五星级的商务酒店我们几乎是不投了。”他直言,新的投资方向都是根据中国现阶段的旅游市场或休闲度假需求而设定。

陈妙林试图通过建筑记录过去,以酒店作为载体来传承当地文化。本文开头的绍兴大禹开元度假村就是开元文化主题酒店的一个代表作品。其原为大禹姒姓家族后裔繁衍生息之地,整体建筑群以独栋的松散形式沿河展开,着眼于古村落的自然生态环境,不破坏一草一木,一砖一瓦,有临街的小户人家,也有临水的双层独院等,完全依据古村落原貌改造。市场反应积极:房价不低,每到节假日往往一房难求。

这种独具风格的江南水乡酒店一举成名后,开元集团又陆续打造了多个不同的文化主题酒店:宁波帮发源地的宁波十七房、盐官古城特色民居的盐官古城酒店等都是成功案例。

陈妙林的另一个投资新方向是度假村开发,开元集团的萧山森泊度假乐园、长兴太湖休闲旅游度假综合体等相继开工。以长兴太湖项目为例,其包括各种游乐设施、度假木屋式酒店;预计初步投资18亿元,9 亿元建度假酒店,9 亿元建游乐设施等。

在传统优势的商务酒店领域,开元集团也做出战略性调整:从高端五星级酒店往下延展,打造中档商务酒店。在陈妙林看来,商务酒店的住宿人群已经发生“代际”转变:早期客户以50 后60 后的企业家、商务人士等为主,比较注重“星级”;现在的商务客户以70 后、80 后、甚至90后为主体,这部分人群可能不注重“评星”,但舒适程度实际也要达到高星级标准。

为了更好地满足新的商旅需求,陈妙林打造了开元曼居酒店——定位于高出经济型酒店的中档商务酒店品牌。开元曼居位置便利、设计时尚,倡导“曼”生活的理念,房间按照四星级标准设计装修,但酒店没有配备会议、宴会功能,仅满足早餐需求。

经济型酒店也在“向上”发展。当70 后、80 后成长为主力的商务人士,经济型酒店为了继续留住这批客户,也需要变得更加高端与其消费需求匹配。于是,原来不太相干的两类酒店集团,在中档商务酒店逐渐“短兵相接”,未来的竞争可以预见愈演愈烈。“看谁的品牌做得响,谁就有地位、能赚钱。”陈妙林大量启用年龄更贴近潜力客户的年轻员工来运营新品牌。在这场竞争中,他对开元很有信心,“我们原来就是做高端的,他们原来是做低端的,从高往低做相对容易,而由低走高稍微难一点。”

在酒店发展上,陈妙林注重“轻重平衡”,倾向轻资产模式。他认为,对一个酒店集团而言,不能完全靠自己的资本去建造,现在开元酒店一半是重资产,一半是轻资产。目前,开元自己控股的酒店有30 多家,而管理和签约的酒店逾180 家,客房总数近5 万间,在酒店业的投资累计已逾140 亿元。按照陈妙林的规划,每年计划开出23 家酒店,签约三四十家酒店,“我们计划到2020 年,80% 以上都会是轻资产,20% 是重资产,轻资产发展比较快一点。”

开元旅业集团一直以酒店业为主导产业,即使是房地产形势最好、最赚钱的那几年,陈妙林从来没有把房产当作主导产业,甚至在房产利润远远超过酒店利润时也没有动摇。根据陈妙林从商多年的判断,房地产行业迟早会出现很大调整,所以开元在涉足房产时一直小心翼翼,其地产业务几乎全是酒店/ 商业/ 旅游 住宅的综合性。2013 年下半年起,房地产市场果然面临周期性大调整。

过去两年多,开元也完成去房地产库存60 多亿元。陈妙林也同时对开元集团的房产项目进行调整:首先是调整方向,将投资重点聚焦于旅游地产和养老地产;另一方面,从与五星酒店配套的高端房产,转而关注刚性需求房产,计划在45-60 平方米左右的刚需性住宅中需求机会。

“也有人说我保守;但我认为,我并不保守,但也不激进。”陈妙林认为企业发展稳健非常重要,而他自己有两大原则:首先,亲戚朋友都不借钱,但可以送钱。“钱我一定不借,借了钱以后,这个朋友就没有了;送钱可以,送钱这个人情还在”;其次,不贷款、不担保,“我也不需要人家担保,人家也不需要我担保”。看似有些不近人情,实则有理性的温度。特别是第二个原则让开元避开了民间借贷的漩涡,“鹤立鸡群”于各种经济浪潮。

由于服务行业的特性,酒店行业的员工流动率较高,有时甚至高达50% 左右;与全行业相比,开元酒店的员工流动率比全国平均水平低10% 左右,且高管层流动率极低,几乎是零。这个好用且相当稳定的团队,其实更多源自陈妙林的价值观吸引。尚在2010 年,陈秒林拥有开元集团77% 的股份时,他就决定将公司股权分散给更多员工;到2015 年陈妙林已经把个人股份稀释到了55%。

“这个和我的价值观有关。”在陈妙林看来,钱不是最重要的,重点是要把事业经营好,这个事业就是将开元酒店打造为一个百年酒店品牌。他甚至驳回了律师关于保留51% 绝对控股权的建议,更希望随着职务的慢慢退出,逐渐稀释手中的股份,让有能者分享;他的底线,是向公司董事会承诺至少保留公司34% 的股份。

陈妙林坦言自己的心态很好,“如果下面的人亏了多少钱,我一定不会生气,因为那是没办法的,你不能保证这个东西一定能赚钱”。但是,如果工作做得不好,哪怕一个小事,他可能就会生气了。“做酒店服务行业的,宾客是重点,肯定放在第一位;其次是员工;第三位则是我们的股东。”陈妙林说。

三十载商海沉浮,“铁人”陈妙林的梦想依然未变,“成为一个百年的酒店品牌,这是我们的定位,也是我们的优势;不管多少困难,我不会放弃。”亲历三年自然灾害的这一代企业家,从来不是温室鲜花,而是从石头缝里顽强生出的青松;正因艰难,反而顽强。