宋林前领导 华润集团董事长宋林:锻造领导力
华润集团董事长宋林的日程总是排得满满当当,既要在总部会见络绎不绝的政商人士,又必须分出大量精力赴下属各个企业调研视察,拜会地方大员。这样的工作与生活状态,他已经持续了7年。
11月,宋林刚刚拜会的高官是重庆市委书记薄熙来,以及四川省委书记刘奇葆。访问期间,宋林一口气参加了好几个活动,内江“华润雪花啤酒年产30万吨迁扩建项目开工典礼”,与内江市政府签订《华润燃气增资扩股协议》及《华润置地内江市主城区四方块改造推进框架协议》。
在宋林的领导下,近年来华润集团的转型与扩张持续推进。相比中粮董事长宁高宁的“全产业链”概念,宋林为华润提出了“微笑曲线”,主营业务向“曲线”两侧的资源掌控型和消费终端型靠拢,中间的业务逐步退出。
即使如此,华润的规模与复杂性仍让人望而生畏,眼下的华润已经有7大战略业务单元、17家一级利润中心、1200多家实体企业,总资产超过5000亿元。不论是谁,置身如此庞大的企业群和利益网中,都不免生出困惑与忧虑。
宋林的忧虑也不小。对于华润的发展瓶颈,他归结为增长的挑战、能力的挑战和文化的挑战,当依靠资源获取的增长放缓,当经理人的能力无法适应企业的扩张与发展,当不同的大小组织在华润内部碰撞冲突,华润未来靠什么?
2011年,宋林在内外部说的最多的是领导力和产融结合。在他看来,组织的领导力与个人领导力的提升决定着华润的持续增长,关注人、关注组织发展、关注组织能力提升,而不仅是冰冷的财务报表。产融结合自不必说,它不仅能把华润跨地域、跨行业的众多公司聚合在一起,更能将各自掌握的巨大客户群进行分享。谁赢得客户,谁就掌握了未来。
不过,这两条路也都是畏途。在现有体制下,对国企的改造上升到对人的改造、对组织的改造,难度可想而知。而金融更是一个潜藏巨大风险的行业,尤其以华润如此大的实业规模,需要极强的金融驾驭能力,才能使其与各业务协同并进。
方向固然没错,但领导力的锻造绝非一日之功。看来,华润仍要“稳字当先”。
