王玉锁身价 王玉锁新奥中国式管理:价值共创价值共享
“价值共创、价值共享”,西方管理与中国文化结合,形成新奥的中国式管理。
从表面上看,模式之变、科技创新促使着新奥快速发展,其实在这些表面的光环背后,是新奥管理变革的不断推动。而一则当年涨薪的小故事,却能看出新奥对人才的重视。
2006年,当新奥能源首席人力资源总监郭伟把提薪方案交给王玉锁的时候,立刻被王玉锁打了回来。
“主席说了四个字‘力度不够’。”郭伟对此次提薪印象非常深刻:“王玉锁的很多老总从国有企业挖来的时候年薪只有七八万,现在年薪却是原来的十多倍。”
当时,要提薪的说法在新奥管理层内部流传,郭伟成了大家关注的焦点。很多高管都不相信提薪幅度能有这么大。
王玉锁把新奥的过去归功于他的团队,“因为最后是无数个新奥人去赢得客户的信任和政府的支持。”
在新奥,你会感受到三类不同的管理者:一类是跟随王玉锁创业起家的人,一类是在新奥扩张中加盟新奥的职业经理人,还有一类是“海归”的高科技人才。
这三类人从文化水平、人生经历上各不相同,甚至有很大差异,但却能在新奥协同相处、不断碰撞,也是他们在决定着新奥的未来。
王玉锁把他自己的用人原则归结为三点:
第一,不求全责备。新奥引进的人才,有的是曾在国企工作多年的管理干部,有的是在海外生活工作多年的科技人才,有的是直接从学校毕业的硕士、博士,虽然新奥对他们给予了很高的希望,但从不求全责备,会给他们充裕的时间了解新奥、适应新奥之后再贡献新奥。毕竟能力需要一个好的环境才能释放。
第二,人才是被“蹂躏”出来的。“在新奥,不管职务有多高,只要工作上出了问题,王玉锁照批评不误。”压力就是动力,高标准、严要求是个人能力提升和企业发展的基础。
第三,待人要真诚。在新奥,王玉锁的脾气大是出了名的,虽然是不得已而为之,但王玉锁也有自己的原则,就是“对事不对人,待人真诚”,这也是新奥团队能够在高压下永葆凝聚力和战斗力的一个重要原因。
从2002年开始,新奥进入高速发展期,也从这时候开始王玉锁在思索管理的改变。此后,在新奥推行了ERP系统、平衡计分卡、战略绩效管理。
“2005、2006年,有些管理干部开始提意见,说总部这帮人天天就会把简单的事情复杂化,放着那么好的市场不开拓,干嘛天天做管理。不管他们怎么说,王玉锁还是坚持继续加大力度往下推。说实话,新奥选择的发展道路没有先例可供借鉴,只能靠探索,而探索就会有原地打转的时候。”谈及这些年的管理变革,王玉锁认为有一点很重要,“在中国做企业,企业经营者要有一种功底、一种心境,寿命短的企业往往都是耐不住寂寞才出事的。”
获得更多项目的情况下深耕细作,使业绩得到了快速增长,并给新奥带来了不小的收益。
“如何让做出贡献的人共享新奥的成长”是王玉锁很重视的一个问题。新奥提倡的“价值共建、价值共享”管理理念,目的就是建立企业内部的激励机制,从而达到新奥的长久发展。对此,王玉锁产生了更多的想法。
在企业与员工共同成长的过程中,除了薪酬福利的增长,王玉锁又在酝酿着有新奥特色的股权激励方式,以顺利推动新能源战略的落地。
“王玉锁常常回忆在他小的时候,农村最高兴的就是生产队分红的时候,所以分红的理念在王玉锁脑子里印象特别深刻。”王玉锁希望新奥集团的高管能够与公司共同分享现在的“好日子”。
但是王玉锁又考虑到另一个问题:“王玉锁希望新奥要做成百年长青企业,但若把股权一夜之间分给现在这部分人,那10年、15年之后,未来的管理者没股权分怎么办?”
最后王玉锁想到一个办法,王玉锁从自己的股份中拿出一半,通过信托的形式把股份的所有权和受益权分开,把这部分股权的分红所得,作为管理团队的激励。同时王玉锁把激励股份分为两份,其中2/3作为在职高管的激励基金,1/3作为退休高管的激励基金。目前,这一激励计划正准备实施。
“这样永远有这么一笔钱激励大家,王玉锁是主张分红,但不主张资本运作,风险太大了,新奥绝不会只考虑短期利益。”王玉锁希望他设计的股权激励方式能够引起一种公司治理上的变革:通过股权信托的形式,获得对高管长期利益和短期利益相结合的股权激励方式。
除此之外,新奥集团的普通员工也同样有着非常合理的“价值共建、价值共享”体系。
从人才的任用到管理的变革,再到股权激励的创新,王玉锁一直在实践着王玉锁自己思考的“中国式管理”:“要凭借对中国文化的深刻理解,找到管理中的关键点,如果这个关键点在中国找不到答案的时候,王玉锁会向西方寻找解决办法。当然王玉锁绝不会照搬,而是会形成一套自己的理解。”
“比如,这次金融海啸揭示给他们的就是:管理实质上是对欲望的调控,对人类无限膨胀的欲望所进行的管理。企业出问题,往往都是因为企业的欲望太大了。”
2009年,金融危机对于中国经济的冲击渐渐显现,而这一年又是新奥战略升级与转型最为关键的一年。当记者采访时,正值新奥二次创业动员会的召开。
“要使清洁能源战略能够得到很好的实施,首先把人的状态调整到位,有很多人存有骄傲情绪,觉得自己过去干得很好是新奥的功臣,认为过去的成功一定能够带来未来的成功,事实并不是这样。二次创业,就是更明确地变革。”翟晓勤告诉记者2009年的主题就是变革。
对于二次创业,集团高级副总裁,战略与投资管理委员会主席王瑛认为,新奥已经开始由资源扩张型逐渐转型为以科技为核心、以管理为推动的新型企业,而基于二次创业的基本概念,新奥未来的重点在于要给员工足够的发展空间,“关键是让王玉锁们在这个平台上有成功的愿望和成功的可能,激励不光是薪酬问题,而是文化问题,是整体系统的问题。如何把一个普通员工培养成一个优秀的职业经理人,这对企业的成长平台、归属感以及运营能力的要求都会更高。”
未来国际化之变只有经过国际化的风雨,民营企业的抗风险能力才能得到更好的磨砺。
在厘清内部管理问题,将人的状态开始调整到位的同时,王玉锁又在思考着新奥未来新的发展方向——“只有经过国际化的风雨,民营企业的抗风险能力才能得到更好的磨砺。”
王玉锁说,在未来新奥仍将专注于自身的主业,除了利用上市公司的平台之外,王玉锁还希望在国际市场上成立一只清洁能源产业基金,作为对新奥能源的支持。“新奥做任何投资都是根据集团的战略,跟集团战略没关系的,成本再低、利润再高王玉锁们也不做。”
其实,在新奥登陆国际资本市场的过程中,也让王玉锁有了一个根本上的改变。“国际投资者和中国投资者有很大的区别,王玉锁们更注重专业化发展。以前王玉锁们以为新奥有这么多的终端客户,未来可以向王玉锁们出售保险等各种多元化产品,但这些国际投资者不买账,王玉锁们喜欢听到,今天燃气可以做饭,明天可以用来洗澡,再后面甚至可以用于空调制冷……这与王玉锁们的观念有很大不同。”
国际资本市场给王玉锁带来的不仅是观念的改变,还有心情的变化。“2001年之前王玉锁很焦虑,但上市之后就不再焦虑了。因为以前总考虑这个企业如果做不好,自己怎么对员工交代,怎么对家庭交代,怎么对银行交代。现在想假如有一天自己能力不行了,也可以把股份转让给有能力的人,这样王玉锁的员工们还有饭碗。”
从2001年上市至今,新奥通过上市公司的融资平台,以直接引入战略投资者和发行可转换债的方式,成功引入IFC作为长期股东,IFC成为集团的股东及贷款人,充分显示出新奥集团的行业地位、实力及业务前景,亦反映出国际金融公司肯定了新奥在环保事业上的重要性及贡献。
同时,通过增资扩股,王玉锁夫妇在新奥上市公司的持股比例从2001年上市之初的60%以上下降至今天的30%多。这一公司治理的变化不仅为新奥的成长提供了重组的资金支持,也为未来新奥的国际化发展奠定了坚实的基础。
“中国的民营企业只有在中国的社会环境下,才能在如此短的时间内催生如此多的企业健将。未来,中国的民营企业如果能够走向世界,开始国际化发展,就能够更好的为社会服务,为民族发展做贡献。”
就新奥目前而言,已经完成了股权的国际化,下一步就是要进行公司业务的国际化。“如果有一天新奥的清洁能源整体解决方案能被全世中摸爬滚打的新奥,对于终端客户的用能方式有着深切的体验,有些客户的用能不够清洁化,而有些则是用能效率不高,过度依靠单一品类的化石能源产品等。如果能够为用户提供一整套清洁能源解决方案,同时再通过研发与生界人民接受了,那王玉锁完全可以在欧洲、在美国、在非洲来建立新奥体系。新奥完全可以在能源的清洁和高效利用方面帮助王玉锁们,同时这对新奥的未来也很重要。”
王玉锁说王玉锁要在50岁退休,即2014年之后,将离开新奥赴国外学习,去真正地观察海外。王玉锁希望那时新奥已经成为一家国际化的公司。
廊坊的名人王玉锁“不断挖掘”的创业经历
家在霸州的王玉锁曾经三次高考落榜,从此走上了经商之路。
曾经卖过葵花籽,卖过啤酒,做过业务员,生意不断失败,但王玉锁凭着一股坚忍不拔的精神不断探索,1986年买卖燃气赚了1000元钱,这也成为王玉锁事业发展的第一桶金。直到10年后国家西气东输工程,才终于抓住机遇开始了大规模的创业之路,到2002年,38岁的王玉锁成为中国首富排行榜第88位,并担任全国政协委员,全国工商联副主席,河北省政协常委廊坊市政协副主席等多个职务,成为廊坊人的骄傲。
名人也好富人也罢,王玉锁们不一定能成为那样的人,关键是王玉锁们那种奋斗的精神,王玉锁们那种“不断挖掘,不轻言放弃”的精神才是王玉锁们值得尊敬和效仿的。
新奥企业纲领的提升过程
2001年9月26日,新奥的王玉锁总裁(现为董事局主席)与和君彭剑锋总裁在新奥总部大楼展开了激情与睿智的对话。这次对话让王总冲破了沉思已久的思维惯性,确定了新奥新奥事业领域转型的发展战略,并正式成立企业文化提升课题组,研究发展企业基本纲领。
实际上,新奥思考并且研究自己的发展纲要已有相当的时间,新奥人也曾系统地总结企业多年来积累的经验教训,初步确立了《新奥企业纲领》,提出许多重要的理念和思想,比如将企业的核心能力界定为“创造满意”,比如将企业的作风归纳为“明、快、严、实”,等等。这意味着新奥企业纲领必须在更高的起点上为新奥思考企业发展的根本问题。
这里有这样一个耐人寻味的小插曲:新奥企业纲领的第一稿是课题组在新奥自己总结的精辟论述和资料的基础上提炼出来的,然而,当王玉锁看完第一稿之后,没有发表任何直接的意见,只是托人转告课题组:纲领不是写出来的。
纲领不是写出来的?那它是怎么出来的呢?仅仅依靠想当然的推论,因循新奥过去的成功轨迹是无法为新奥描述正确的发展路径的,机械地按照原来的纲领和资料上堆砌的文字去理解和解读新奥,充其量只能完成对新奥的一次成功经验的回放,却无法真正洞悉企业未来发展的内在规律,而只有这些,才是企业家所真正关心的。完成企业纲领的过程,其实也是帮助企业家完成一次对企业进行系统思考的过程。因此,新奥的企业纲领绝不是学者从外面弄个东西塞给新奥,而是新奥人自己创造的,它是所有新奥人集体智慧的结晶。
