孙丕恕打人 孙丕恕打破浪潮整合谜团新布局框架凸现[2005年着手志在必得]

一周前,媒体开始报道浪潮集团将整合的消息,之后坊间流传出各种版本的整合消息,向来低调的浪潮突然成为近期业界的热门话题。在众多舆论下,忙于整合的孙丕恕今日抽身从济南专程赴京召集会议介绍集团整合有关情况,力图澄清坊间的种种消极言论。

整合不是突变谈及集团近期的大整合,孙丕恕强调这并不是突发之举,并否认是因为浪潮业务在04年下滑的压力导致了元旦前的风暴。他说:“浪潮处于不停的变化之中,我们在2001年就提出了总体的发展战略,这次整合是该战略的进一步延伸,这次的变化只是一个结果。”

在2001年提出的浪潮发展战略中包括4个方面:专注化、一体化、利益共同体和国际化,其中专注化是要紧紧抓住IT核心领域内的相关优势,强调业务发展的相关性。专注于发展计算机、应用软件、智能终端、移动通信四大产业群;一体化是指浪潮集团一体化经营,市场平台共用,公司内建立以市场链为基础的客户关系;利益共同体则要建立以集团为核心的利益共同体;而国际化突出的是围绕着浪潮的核心业务开展与世界500强企业的合资合作,通过合作借鉴先进技术管理经验,提高自身的核心能力。

孙丕恕介绍,尽管浪潮在2001年就提出一体化战略,但是此后的3年没有发生大规模的变化,他表示这是因为集团对整合过程中的管理规律和价值链规律认识还不够,对整合的流程认识不够所致。但是经过去年年初的讨论,以及下半年对上海、山东市场平台的探索,集团层面觉得目前已经能够进行大规模的整合。

据悉,孙丕恕此前一直积极与各分公司总经理以及销售方面的中高层人员进行多次沟通,在今年下半年相继提升王恩东等分公司总经理为集团副总裁,亲自拜访大区,挑选新的大区负责人。经过一系列低调的内部沟通和协调之后,终于在12月30日于济南召开了内部会议拉开了大整合风暴的序幕。

解决分散局面

浪潮将整合定义为“建立以客户为核心的营销体系”,从新提出的多项措施可以看出,浪潮集团是希望借整合销售为未来的市场发展埋下伏笔。

整合风暴主要冲着销售而来,而统一销售为的是解决长期以来分散打单,独立小本经营的局面。

虽然孙丕恕否认浪潮服务器、存储等硬件产品或者ERP等软件产品的销售在各自单一的市场竞争中的危机,但是也不得不承认:旗下软硬产品独立门户自成一体,使得客户端反映不佳,销售资源无法真正共享,也无法发挥浪潮集团的软硬件结合的优势,提供给客户所需求的各种解决方案。

销售整合带来的软硬件一体化将使浪潮集团的产业优势发挥到最大。孙丕恕说,“浪潮是国内唯一一家可以做硬件也可以做软件的供应商。”从硬件上看,浪潮拳头的服务器产品从93年开始逐步走上产业化道路,随着网络设备采购热潮的兴起而发家,在客观上推动了国产服务器产业的发展,对国外服务器价格形成遏制。

从软件来看,浪潮ERP等软件产品在客户应用的层面渗透比较深,在金融、税收、烟草、电力、制造等行业信息化中积累了重要的经验。两者的整合是一种优势资源的互补和整体竞争力的提升。

从深层次上来看,销售的整合还将突破浪潮集团在过去多年以来形成的“藩镇割据”分而治之的局面,突破软硬件产品的门户之见,将所有的产品业务牢牢粘合在利益的链条中形成新的合力,重新理顺一条新的价值链体系,围绕销售这个核心,产品、解决方案将带动各个部门的积极性打通各个环节。孙丕恕评价这条价值链是集团多年摸索的结果,也吸取了IBM等公司的成功经验。

整合树立新协同销售体系 区域行业将互动

新公布的浪潮整合布局中,可以看到产品、行业、区域将构成三维协同销售体系架构。

三维协同销售体系架构

新出炉产业单位

在采访中,谈到产品上,孙丕恕淡化了以服务器为龙头的旧说法,直言存储的需求空间已经超出服务器,将创造更大的价值,而对于商用电脑,孙指出其仅仅作为一个平台上不可缺少组成,不是浪潮的优势。孙丕恕认为硬件产品已经基本是“标准化大批量生产”,客户在采购时的关注度大大减弱。

业界人士分析,孙丕恕对浪潮硬件产品的定位比较客观,但是这无形当中也就意味着以服务器、存储和电脑为主要业务的北京公司的失宠。而在2、3年前,浪潮北京曾在浪潮集团中一枝独秀,是总裁孙丕恕对外津津乐道的品牌形象。

相比之下,ERP、行业产品、行业应用方案这些产品形态在孙丕恕的眼里似乎更有发展空间,他认为与硬件产品的标准化大批量生产不同,软件产品、行业应用产品形态更为直接地针对应用层次,能够贴近客户需求,积累丰富的行业应用方面的经验,这将有助于提升整体解决方案的能力,在满足用户个性化需求的同时也能够长期的维护住用户资源。

这也似乎在某种程度上印证了消息人士之前所透露的:在整合的风暴中,浪潮通软、浪潮软件公司所受到的冲击和伤害程度远远小于浪潮北京公司。

毋论孙丕恕心中不同产品的不同分量如何,此次整合将实实在在让这些公司失去销售权力,孙丕恕称这些公司将“主要发挥职能作用”,以产业单位的形式出现,在不久将会化为浪潮集团下的一个个代码组合,类似IBM的组织形式。

孙丕恕断然否认“北京公司将被裁撤的说法”,面对媒体之前报道的退回事业部制度疑问,他说,“可以说是公司状态,也可以说是事业部状态,类似代理公司,没有销售人员,但是负责出销售政策等。”在专访当中,孙曾多次地提到产业单位这一概念。

从分公司变成产业单位,丧失了销售权力的这些子公司在浪潮集团的新蓝图中将更多的以产品的主导力量出现。集团希望这些产业单位能够在技术创新上下功夫,提升策划能力,定位明确,瞄准目标市场提高产品的竞争力。这些产业单位也将继续作为浪潮集团获得利润的中心。孙丕恕称产品的生产和研发主要在济南,北京未来将聚集各大行业推进部门。消息人士透露,浪潮一些与产品有关的负责人可能将从北京回济南。

区域是整合的一个重点,据悉浪潮集团在区域市场将建立三级体系,分别是大区、区、分区。大区就是山东、华北(北京)、华东(上海)、华中(武汉)、华南(广州)、东北(沈阳)、西北(西安)、西南(成都),在省会城市设立区,在地市建立分区。

目前浪潮北京公司的房玉震、陆凤兆等服务器销售上的得力干将,将分别任东北大区和华南大区的负责人,而软件的副总裁也将出任大区负责人。从人员上看,集团力图通过抽调产业单位中的销售力量组建一支新的强有力的销售队伍。这支队伍将直接属集团旗下,独立于与分公司。原北京公司品牌总监服务器产品副经理王虹利将出任河北办事处经理,她表示自己现在已经是“集团的人”。

据悉此次集团提升了6位副总裁,主要是负责市场,诸如分公司的销售老总也有部分会出任副总裁的职务,但是他们之间究竟如何分工,如何协调,各自的权限如何,孙丕恕未作进一步说明。

山东和上海是区域整合的前期试点,在总结问题和经验时,孙说主要是产品经理的定义还不够清晰,在销售政策的一致性上存在问题,而全线产品的业绩考核以及销售任务情况也需要摸索。

浪潮集团将建立8大行业推进部门,包括金融行业部、特种行业部、中央大企业行业部、税务/铁路/体彩行业部、烟草/质检/民政行业部、政府行业部、电信行业部和教育行业部。行业推进部将与大区一起归于集团管理,并且将在北京扎营。这些部门的诞生将导致原有浪潮各个分公司行业客户部门的解体。新的行业客户部门在整体解决方案和专业解决方案的提供能力上将进一步提升。

孙丕恕称渠道政策不会改变,集团将密切联系合作伙伴,让他们有更多的产品组合面向客户。渠道伙伴可以根据自己的行业优势和能力选择销售的产品,让好卖的产品更好卖,而不好卖的产品可以利用整体方案优势弥补利润缺口。孙说尽管目前产品线比较多,但是在今后的销售中,会不可避免的消减,这将很大程度上取决于渠道的消化能力和盈利能力。

新任河北办事处经理王虹利在谈到办事处的渠道销售策略时称,实际操作中很难一刀切用一个统一的渠道策略来面对渠道伙伴,不同产品的渠道策略仍然会延续下去。

可以预见在新格局下,行业推进部门和大区将在销售大棒的指挥下,进一步互动,通过产品单位一起协同推进市场。

整合将重任70年代干部

孙丕恕说整合“将培养一批70年代的干部,让他们经历市场的磨练”,“有局部的干部小调整,不是跨区的大幅度人员调整”,将就地提拔和吸收人才,尽量减少人员的串联。各个分公司的品牌推广人员将继续存在,为各自的产品做策划服务。

他否认集团将会裁员,并表示还要扩大招聘规模,打造区域销售队伍。不过,他回避了区域销售统一面孔对客户以后不同产品销售人员之间的分工协作。浪潮内部销售人员表示,即使集团“不明着说要裁人,但是事实上很多销售人员也会主动离开公司,因为统一区域的销售平台势必牵涉到权力的争夺和销售方向的重复。”

据悉,在去年下半年到年底,浪潮从软件到服务器线,区域销售人员比较前些年变动都大很多,这些销售人员一般在浪潮的服务年限是3-5年,销售不景气,待遇跟不上以及集团整合等都是影响的因素。而一些进入浪潮1-2年的区域销售人员也由于种种原因而另寻机会。

整合不一定会整体上市 没有想过做MBO

在谈到资本运营方面,孙丕恕显得很敏感,他一反之前接受媒体采访时表示的集团整体上市想法,称还不知道要不要整体上市,也说不上要做MBO。

他表示,目前浪潮信息、浪潮软件在沪深上市募集的资金已经足够公司的业务发展,而香港上市的浪潮国际更多侧重解决员工和管理层的期权激励机制。

孙丕恕轻描淡写地解释了浪潮国际香港上市的曲线谜团,只是表示成立了一个与大陆业务不同的独立公司,该公司的人数不多,但是业务发展势头良好,“比较容易地就上市了”。当问及是否要借这个壳公司谋求集团整体上市,孙没有过多回答。

业内人士分析,集团整体上市将有利于一个企业的长远发展,从浪潮集团之前质押浪潮信息给济南铁路,在浪潮国际曲线香港上市以及近期进行销售整合消减子公司权限的一系列动作看,并不能分析出是否浪潮集团一定会效仿TCL布局整体上市。而如果不是集团整体上市,一些不良企业也可能是通过整合等手段来美化形象然后全盘出售,从中倒手获取高管获得巨额利润。从浪潮目前国有股份过半的情况分析,这种情况的可能性比较低。

分析人士指出,目前很多企业通过MBO的方式来将企业的国有股份转换为私人所有,道理很简单,“谁也不想一辈子当打工仔”,在中国的市场环境下,很多企业利用政策的空子试图作MBO。而做MBO的时候外界很难看出来,运作路线可能会非常复杂,也有可能中途被停,诸如近期伊利高管就是在做MBO做到一半的时候被国家发现,涉嫌侵吞国有资产。

整合完成日期已定

在记者的追问下,孙丕恕正面回答浪潮集团整合将在春节前基本完成,保证节后开始运转。但是内部人士表示,此次变革决不是小的变化,一些销售人员的调任,销售平台的建立目前这些浮出水面的只是前端变化的表现,而市场和产品部门的结构变化将会陆续展开,前端变了势必影响后台的这些变化。

业内人士分析,尽管孙丕恕希望在春节之前完成整合,调任人员的到位也可能会在春节前完成,但是整合是一个渐进的过程,不是人员的到位就能够达到整合的预期效果,未来的磨合不可避免,一些逐步形成的分公司企业文化突然被打破,一些新团队的建立,都涉及到浪潮集团企业新文化的形成,需要逐步建立起员工新的认同感和凝聚力,最终推动整合的良性发展。