孙丕恕与王恩东的关系 孙丕恕:王虎走了!空降兵李波走了!王恩东结局会怎样?
孙丕恕:王虎走了!空降兵李波走了!王恩东结局会怎样?
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出处:原创-IT
2005年03月27日 20:47
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让我们用《IT经理世界》2002-11的旧闻,来预测一下王恩东的命运。
吴茂林
浪潮与长城——上个世纪80年代就开始做电脑并存活到现在的两家国有企业。许多人忍不住要将两者做对比,以猜测浪潮的命运。
但浪潮在关键的两点上显然走在了长城前面:一是即将通过资本运作建立起以股票、期权为 核心的激励机制;二是管理层实现了平稳过渡,解决了最为敏感的接班人问题,以孙丕恕为核心的浪潮第三代管理团队已成为实际掌控者。
孙丕恕再造老国企的这场大戏已经开场,并且有了一个不错的亮相。接下来,就要看他如何长袖善舞了。
“最近我时常在反思,有些事的处理,如果换一种方式是否会更好。比如通软整合,能不能有更好的方法,可以让夏海宁、李波留下来有机会继续做事?”时隔一年后,浪潮集团总裁孙丕恕对自己在去年整合浪潮通软时所表现出的铁腕手段以及因此而离去的两位“空降兵”流露出一丝遗憾的意思,并将之列为去年一年做得不太漂亮的事。
孙丕恕的这番言辞当然只是一种姿态。去年一年整个浪潮集团的整合力度之大,让不少人充分领教了孙丕恕的强硬个性。
在整合中被扶上浪潮通软总裁一职的王兴山,其大刀阔斧的行事作风比孙更是有过之而无不及。前任总裁王虎时的中层干部,被王兴山连换带降,将近100%地换了一遍。王兴山称,自己就像是总统组阁,重新调整领导班子理所当然。
如此一番大动干戈之后,来自浪潮通软的消息说,其业绩不降反升,今年上半年的收入较去年同期增长了32%,合同增加了65%。孙丕恕、王兴山自然备感得意。去年5月孙丕恕正式接任浪潮集团总裁之后,即开始全力推进“专注化、一体化”战略,浪潮通软的业绩被认为可以证明这一战略已见功效。
而浪潮通软的表现又进一步支撑了上市公司浪潮软件(600756)的业绩。今年上半年,浪潮软件通过出资900多万元收购控股公司齐鲁有限持有的浪潮通软20%的股权,无偿托管齐鲁有限持有浪潮通软剩余34.22%的股权,正式将浪潮通软的报表合并。
8月16日,浪潮软件公布2002年度中期报告,主营业务收入较去年同期下降了7.92%,净利润下降了41.01%。“如果没有浪潮通软在其中的贡献,恐怕浪潮软件的业绩都没法做了。”浪潮通软的一位员工说。
浪潮通软在整个集团架构中的重要性显然远不止此。从孙丕恕下决心增资通软的那一刻起,通软就是其实施“专注化、一体化”战略的一枚重要棋子。未来浪潮整个集团的发展、体制的演进,都将依托浪潮通软在资本运作层面的突破而展开。
通软的使命
早在去年9月浪潮集团宣布增资控股浪潮通软时,孙丕恕就明确表示:“下一步是运作浪潮通软上市。”最近,孙丕恕透露说,乐观估计是今年年底有结果。
浪潮集团已经拥有浪潮信息(000977)、浪潮软件(600756)两家国内A股上市公司,融资渠道通畅。因此孙丕恕赋予浪潮通软的使命,其要点不在于融资,而是通过海外上市,建立起一个以员工持股和期权为主的激励机制。这才是通软上市的中心思想。
“浪潮不存在其他大的问题,关键就是一个激励机制。靠分红肯定是分不出百万富翁的。”在孙丕恕看来,国内的IT公司,除了联想,不管国有民营,机制并没有大的区别。用友虽然在国内主板上市,但也无法建立起期权制度。
孙丕恕从不掩饰运作通软上市、尽快建立期权激励机制的迫切心情,但外界对通软上市路径的了解一直很模糊。许多人以为就是将通软直接拿到香港创业板上市。实际上,浪潮集团在香港有一家公司——香港浪潮,该公司主要从事IT硬件产品的进出口贸易,去年销售额在7000万美元左右。
据浪潮集团的有关人士透露,不排除将香港浪潮在香港创业板上市,然后由香港浪潮回购浪潮通软的股份,达到浪潮通软间接上市的目的的可能性。这样做的好处是:可以避免通软直接上市所需的繁杂审批手续,加快上市进程。
目前,浪潮通软60%多的股份由浪潮员工个人持有。据浪潮的内部员工透露,借山东国企重组战略的东风,下一步浪潮通软的国有股份将有望面向内部职工变卖,实现浪潮通软的全民营化。
“届时由于个人股权可以流通,股价的高低直接关系到员工的切身利益,大家的积极性自然就提高了。”浪潮通软总裁王兴山兴奋地说。
专注什么
在加快资本运作的同时,浪潮集团“专注化、一体化”的战略也在稳步推进。
2001年8月6日,浪潮在北京宣布斥资20亿元投入服务器产业,发展服务器产业及嵌入式软件,走硬件产品软件化的道路。浪潮的专注化战略开始正式实施。
浪潮的专注化战略集中于两个目标:以服务器为核心的嵌入式软件化硬件产品;以通信行业软件、分行业ERP为主的综合应用软件,兼顾OA和金融软件。
“以浪潮目前的规模,要涉足多个领域,能力是达不到的。”孙丕恕全面执掌集团伊始,便断然堵死了多元化经营的思路:“所谓多元化经营,实质上是没有核心竞争能力的表现。”
收缩战线的战略抉择基于孙丕恕对浪潮的基本判断:优势在于技术开发能力较强、行业市场领先。浪潮希望专注于服务器、ERP这些自己熟悉、利润相对丰厚的领域,回避自己在规模产品方面运作能力较弱、对大众消费类产品理解不很到位的劣势。
浪潮专注化的两个目标——服务器和软件的相关资源,分别集中在两家上市公司里:浪潮信息以服务器为核心业务;2000年底,齐鲁软件借壳“泰山旅游”成功上市后,即将软件及系统集成方面的资产注入,打造“浪潮软件”。
今天,怎么形容服务器对浪潮的重要性都不为过。2001年整个浪潮集团的营业额是51亿元,以服务器为主的硬件收入占了一半。2000年浪潮进入中国PC服务器市场前三名时,浪潮高层认为,如果在资金、技术和市场上再加大投入,实施专注发展战略,浪潮有可能在中国市场上成为第一个在高端产品上超过国际厂商的本土企业。
基于这种乐观判断,浪潮建造了中国首条年产10万台的服务器生产线,浪潮服务器开始量产。浪潮在服务器业务上的领军人物——北京浪潮总经理王恩东制订了一个雄心勃勃的目标:2003年成为国内服务器市场的冠军,将浪潮英信品牌塑造成国际知名品牌。
不过,尽管现在距离2003年结束还有一年多时间,王恩东已经承认这是个不可能完成的任务。
除了惠普与康柏合并制造了超越的难度外,联想等国内服务器厂商势力的日渐坐大也开始令浪潮不安。
联想进入服务器产业的时间虽然较浪潮晚了若干年,但是这两年依托其卓越的市场运作能力,攻势逼人,其市场份额逼近浪潮,甚至究竟谁是国产服务器第一的口水战已经打得外人难辨真假。
“我们现在的确处在一个腹背受敌的局面:一方面我们要顶住IBM、惠普的重压,另一方面,国内服务器厂商还很难在中高端市场竞争,这时候,我们就成了标靶。”王恩东说。
对此,浪潮的策略是尽量往中高端的路线走,同时稳住低端市场的地位。以去年8月浪潮投入20亿元为标志,浪潮大幅加大了对服务器技术研发的投入,力图筑高竞争的门槛。
据王恩东分析,尽管这几年服务器的利润率下降趋势明显,但主要是在低端市场,中高端市场的问题不大。国内服务器的需求增长还会持续至少5年以上时间,这意味着在这5年里,浪潮至少要死死守住目前在服务器领域的地位,否则就将失去浪潮赖以生存的最重要阵地。
第三个饭碗
服务器与软件就像是孙丕恕现在端着的两个饭碗,这有可能保证浪潮在未来几年里不用忍饥挨饿,也是资源重点倾斜的对象。除此之外,孙还预备了第三只饭碗:移动通信产品。
在 移动通信领域,浪潮并不是新进入者。1990年,浪潮曾研制生产了中国第一台汉字寻呼机,市场份额仅次于摩托罗拉。其实当初摩托罗拉曾有意与浪潮合资,共同开拓汉字寻呼机市场,但浪潮觉得这是块肥肉,舍不得分给别人,结果错失良机。“当时如果与它合作,浪潮可能就不是今天这个样了。”孙丕恕至今仍觉惋惜。
因此,当类似的机会出现时,孙丕恕毫不犹豫地一把抓住。今年1月,浪潮与韩国LG公司合资成立浪潮乐金数字移动通信公司,从事CDMA移动电话、移动信息终端技术及相关产品的研发、生产、销售和售后服务。2月, 浪潮又与爱立信宣布合资合作,一期投资规模预计达500万美元,公司主要定位于无线通信领域技术和产品的开发与推广。
两家合资公司主要是在无线通信终端产品层次上开拓。在家电、IT厂商纷纷进军无线终端设备领域的情形下,孙丕恕认为自己有优势:“终端设备跟我们原有的产品、技术会结合得很紧密。比如CDMA,我们不单可以做CDMA手机,还可以做CDMA网管、CDMA增值业务。”目前,浪潮是中国联通最主要的CDMA手机供应商之一。
浪潮积极与跨国企业合资合作,除了产业层面的考虑外,实际上还有更深层次的考虑:引进战略投资者,加快企业改制步伐。今年7月,浪潮与韩国LG CNS(韩国LG集团与美国EDS在1987年合资成立的提供IT服务的公司)共同出资5000万元,成立浪潮乐金信息系统公司,主攻IT咨询与系统集成。这是浪潮与LG公司的第二家合资企业。孙丕恕表示,随着两家公司在业务合作上的深入,不排除让LG参股集团的可能性。
一个脑袋说话
孙丕恕提出“专注化、一体化”的战略,是由安达信咨询触动的。2000年底,为浪潮做战略咨询的安达信指出浪潮存在的一个问题是:组织架构、业务方向较散。建议浪潮要加强集中。
“一个公司要做大做强,就必须是一体化的、由一个脑袋在说话。这非常重要,否则就像装了一大麻袋土豆,一旦麻袋破了,哗啦哗啦土豆都掉出来了!”孙丕恕至今认为安达信的建议非常及时。
其后,浪潮集团增资控股浪潮通软,浪潮服务器和PC两大事业部合而为一,打破事业部制、建立产品经理制,软件和系统集成业务集中到浪潮软件……一系列的整合都围绕着经营一体化的思路展开。
除了业务的一体化调整,浪潮还以资本为纽带,通过一系列股权收购和转换,强化一体化体系架构,用层层控股的方式将核心业务掌控在手中:浪潮集团持有上市公司浪潮信息59.86%的股份;浪潮信息持有齐鲁软件65.39%的股权;齐鲁软件是上市公司浪潮软件的控股母公司,浪潮软件又持有浪潮通软54.22%的股份。
不过在王兴山看来,一体化的作用在“打单”的时候体现得最明显。以前集团各块都是各做各的,现在是几家合在一块拿出一个整体解决方案。比如在烟草行业,通软提供财务软件、ERP,浪潮软件提供OA系统、Call center等产品,“综合实力马上就显现出来了”。相应地,浪潮的服务器每年光从通软这个渠道出货就占很大一个比例。
当然,这并不表明孙丕恕着力推进的经营一体化已经很理想。北京浪潮、浪潮通软、浪潮软件等公司各处一地,各实体间在经营文化、行事方式和风格上还存在很大差异。
走出山东
刚届不惑之年的孙丕恕领导浪潮进行了一场并不算小的革命。虽然也遭遇了抵抗,但最终的结果显然是沿着孙所设计的思路往前铺开,他的胆识和魄力也得到了初步展露。
但摆在孙丕恕面前的挑战依然令他不能轻松。
首先是经营上的压力。拥有两家上市公司的浪潮集团需要给投资者一张漂亮的业绩单。但是今年两家公司的中报都不理想,主营业务利润和净利润较去年同期皆大幅下滑。浪潮信息(000977)作为一家流通股本规模较小的科技股,自2000年6月份上市以来就一直处在回落调整的过程中,尽管上市至今从未有过任何的股本扩张动作,股价的回落幅度却达到了60%以上。显然,浪潮还需要更出色的业绩去赢得广大投资者的信心。
如何对老国企留下的积弊进行系统性改造也是个大考验。2001年5月,国务院和国家计委正式批复浪潮集团由国有独资企业改制成有限责任公司。浪潮的改制标志着中国IT企业中最后一个国有独资企业也由单一股东变成了多元投资的有限公司。
这虽然使公司“一股独大”的治理结构得到一定程度的改善,但多年形成的老国企的思维与习惯显然不可能一日消除。2001年11月,浪潮在全公司范围内开展“竞争上岗”活动,35人通过竞争走上了部门负责人的岗位,63人调了岗,134人被淘汰。此事被列入集团2001年10件大事之列,足见高层重视。但运动式的成效毕竟有限,一个组织的活力与效率最终还要依赖于制度。
2001年2月,浪潮将其营销总部迁入北京,成立浪潮北京公司。这一举措意在淡化山东地域特征,打造其全国形象。这也是诸多地方出身的公司处心积虑要做的事。孙丕恕在阐述浪潮“北上”的意义时称:“站在济南,放眼山东;站在北京,放眼全国;站在美国的话,可能就是放眼全球了。” 但要抹去长年留在人们心目中的地方企业印象,不是一朝一夕的事。
现在,浪潮高层最主要的几位领军人物都是一口浓重的山东口音。在浪潮通软引进的两位“海归派”职业经理人黯然离开后,浪潮对职业经理人的兴趣降到了零。孙丕恕还是最信赖跟他差不多出身的人:在浪潮拼杀十几年,从一线成长起来,既稳定可靠,又有实战经验和能力。现在,浪潮最得力的几员干将都是这一类型的人。
作为从上个世纪80年代就开始做电脑并存活到今天的两家国有企业,浪潮与长城的生存方式早已大相径庭。孙丕恕再造这家老国企的大戏已经开场,亮相之后,就看他如何长袖善舞了。
