吴炳新的家庭 三株吴炳新:通过“人海战术”实现庞大的营销网络

吴炳新有句名言:除了邮政网,在国内我还不知道有哪一张网比我的销售网大。

吴炳新

一提到三株,就会想到"以区区30万,三四年创造出固定资产48亿,销售额80亿,没有负债,营销网络遍布中国,营销队伍达到15万的奇迹"。可以说,三株公司从一诞生,吴氏父子的众多创造和创新,就注定了它在营销上胜人一筹,在硝烟滚滚的保健品市场上成为新的霸主。

后来与三株类似的保健品比较知名的就有10多个品牌,但没有一个像三株口服液一样在短短几年内创造出不可思议的销售奇迹。三株公司曾经以它独特的营销模式、空前的宣传力度,以及中西合璧式的企业文化,成为20世纪末中国市场的一道独特景观,造就了中国营销界津津乐道的奇迹。

三株的营销组织和营销网络

庞大的营销网络,实施"人海战术"

营销网络并不是三株公司的独创,只不过三株把它做的非常出色,并加上了自己的创新——四级公司,六级管理,网络威力发挥得淋漓尽致,到目前为止仍然无人能及,这也是后来者无法超越三株纪录的重要原因之一。

三株公司的网络是基于地理区划和人口密度建立的,密集地分布在整个中国大陆地区。当年吴炳新有句名言:除了邮政网,在国内我还不知道有哪一张网比我的销售网大。三株鼎盛时,在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个产品销售分公司或子公司,在县、乡、镇有2000个办事处,各级营销人员总数超过15万,按层次分有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织。

有了这张空前巨大的销售网,成就80亿元销售额完全在情理之中。如果以今天的管理水平,成就更大的销售额并实现持续发展,也不是不可能的。

整个三株公司的结构,是以销售为主体的典型的哑铃型结构,产品销售子公司一级的费用就占同层次销售收入的30%以上。今天看来,三株的营销费用偏高、管理难度较大,从而造成浪费较大,腐败滋生,进而严重影响了整个管理体系和公司生存,但是从结构系统上看,三株营销网络由组织网络、典型经验、营销人员构成,它们相当于整个营销网络的骨骼、肌肉和神经,这种模式是可取的。

现实中很多现代化的公司管理也是如此,只不过更科学、更全面、更系统罢了。

从一开始,吴炳新就为三株打造了一种区域管理模型,他把中国市场划分为四个大区——东北区、华北区、西北区、华东区,四个区设战区经理,也叫"专员"。四大战区没有财务权,他们的财务监督、市场范围及经费划拨由总部统一协调。

吴炳新把这种体系归结为"中央集权",他称之为"六统一",即思想统一、组织统一、政策统一、企划统一、行动统一和管理统一。为使集体权制度具体化,他采用吴思伟的提议,引进了日本的"贩卖、人事、总部、制造"四个轮子框架结构,成立制造中心、营销中心、财务中心和组织人事中心。这种管理体制,在当时的国内保健品企业来讲,还是比较先进的。

其后,三株公司的派生产品日益增多,组织结构也进行了调整,最终形成的组织形态集西方事业部制与中国解放战争时期军队建制于一体:一方面,根据新产品的推出,总部成立了不同的事业部,各事业部独立运转,各自建制,实行垂直领导;另一方面在各大区及主要省份,为确保三株的协调运转,又成立了"市场前线指挥部",在总部则成立"市场前线指挥委员会"。

吴炳新描述到:"市场前线指挥委员会相当于国家军委,,各省机构变成市场前沿指挥部后,相当于敌委。

以军事化管理模式运筹商战,意味军事化的行动,而军事化的最大特点就是绝对服从命令。"这在当时来讲,实在是再正常不过的事情了,伴随着郑州亚细亚的崛起和《商战》在中央台的播出,举国上下都是有关商战的学习讨论,更何况吴炳新时代的企业家,无不对毛主席的军事指挥佩服得五体投地。

在市场推广初期,也即三株的高速发展时期,这种军事化的体制起到了相当积极的推动作用。1996年,吴炳新正是凭借着这样一支庞大的营销铁军,发动了所谓的夏季、秋季、冬季三大战役,横扫中国保健品市场,三株的传单、横幅、招贴和标语贴遍全中国,连偏远农村的牲口圈也没有放过,一举实现销售80亿元,占当时国内所有保健品年销售总额的三分之一还多。

我们看一下三栋的营销网络是如何构建的:三株的营销网络共有4级,在省一级城市建立营销指挥部,地、市级城市设营销公司,在区、县设立办事处,乡镇及城市内的街道办设立工作站,其中地、市级营销公司是营销网络中的骨干主体,市场部是营销公司的中心。

营销公司的组织框架大体为:营销公司设总经理、副总经理、人事部、终端部、财务部、市场部。总经理主持全面工作,侧重外联,负责检查大队、广告管理;副总经理负责公司的日常工作;人事部主要由负责人员管理的人事部门和检查大队组成;终端部(企划部)负责市场营销和广告宣传整体企划,审批具体的广告宣传方案,广告部作为具体的广告运作部门负责诸如专题片的拍摄等工作;财务部设财务科负责货款结算,财务管理科负责下属各单位财务人员的管理、监督;市场部则是营销具体运作单位,一般根据所辖地区又分若干部(如济南分三部及一个单列区:一部负责市区,二部负责郊区,三部负责周围五县,单列区内覆盖有钢厂、炼油厂、发电厂等效益较好的单位),部以下所辖的县、区再设立若干个办事处,每个县、区的办事处下面再设立若干个工作站,负责乡镇或街道的宣传。

三株的办事处只能负责10件以下产品的零售和报纸投递宣传、收集典型病例。作为基层经销单位,办事处要详细登记购买者的情况,反馈给工作站,以此调整宣传侧重点。而工作站作为三株营销网络中最基层的一级机构,并不负责三株口服液的销售,主要工作就是投递报纸、组织义诊等宣传工作,实质上是宣传小分队。

工作站配有专职企划员、宣传员,专门调查辖区内有多少居委会、自然村,有多少住家户,一年中要确保报纸覆盖若干次,企划员要随时搜集成功的病历上报。

三株营销公司内的企划部具有广告宣传、策划能力,除负责整体的营销策划和广告宣传外,还有众多的二级企划员分别负责单一媒介形式的企划工作,如报纸、活动、电视专题片、市场调研等,同时在市场部、办事处及工作站都设有企划员和宣传员。

营销公司、市场部、办事处持续不断地举办义诊活动,义诊及其他促销宣传成为其经常性工作。在城市,根据季节几乎每个月都举行义诊活动、病人回访、联合街道办事处举办流行病和常见病讲座、病人联谊会等;在农村乡镇,以赶大集的形式开展义诊、现场咨询等,如春季战役中的春节送福、大地回春等现场咨询活动,红三月大型义诊活动等。

创新的用人策略

营销成功最重要的保证就是知识力和创造力的充分发挥,因此人成为企业营销中最重要的资源,能够吸引、识别、使用人,培养和提升营销人员的水平,是取得营销成功的关键,尤其是那些通过大规模、高密度方式推广产品的公司更是如此。

三株公司十分注重敢于自我实现的勇气和大胆创新的精神,并在进行内部组织设计与制度建设时,把发挥人的潜能与激发人的创造性放在首要地位,因为进入三株的绝大多数人是缺乏营销经验的年轻人,必须让他们迅速适应市场。

三株机构超常规的发展,对管理运作提出了更高的要求,对高水平管理人才的需求急剧膨胀,却没有相应的人才储备和相当的职业经理人社会环境。在这种情况下,三株用人完全是不拘一格,让员工充分发挥,用吴炳新的一句话作为概括,"是个猴子,给一棵枣树,让它抱抱;是只老虎,给座山守护;是条蛟龙,给条江河翻腾"。

当时的情形也不可能有太多的培训、观察和考核,应该说三株将这种用人思想贯彻得很彻底,并且在公司发展初期确实起到了很大的推进作用,三株的业绩在很大程度上取决于众多一线经理的共同创造。

三株的营销人员大多是缺少经验的年轻人,公司在重视创新与推广的过程中,一方面使他们的潜力得到发挥,另一方面也使他们的能力得到迅速提高,这种方式使很多新人进入三株后在短短几个月时间里就可以独当一面地工作。

当然,这种速成式的人才有很大的局限性,只适合做基层干部,不适合做省级经理及以上的干部,他们在短时间里可以独当一面,并不完全是他们的功劳,更大程度上是三株成熟的经验和实用的营销手段的功劳,他们对大局的认识、把握以及对危机事件的处理等方面有很大不足,三株后期的崩溃在一定程度上与此有很大关系。

三株解决人才瓶颈问题的办法是给新手以更高的职务,放手让他到市场上创造性地开展工作,在三株的发展过程中,新手潜能的爆发曾经形成此起彼伏的冲击波。当然新手在成长早期还是得到了一定的指导,但是指导的作用不是主要的,最重要的作用是源于沉重的营销目标以及公司内部的竞争,甚至在一定程度上可以说是"置之死地而后生"态势下对潜能的激发。

三株另一个培养人才和激发人才潜力的手段是"内部造神"运动,即在三株内部将树立起来的典型人物的事迹和业绩深深地刻在每个人的脑海中,并成为衡量自身在公司价值的标准。

喜欢创新的吴思伟后来提出了"支薪经理阶层"理论,并在三株进行尝试。这在当时的保健品行业是一种创新,在某种意义上已经具备了经理入股和期权管理的雏形。至少,吴思伟已经意识到,保证经理骨干层的稳定,是保证三株事业长期不衰的根本所在。

按照这种设计,三株形成了八级干部体制:一级是总裁,二级是副总裁,四大中心主任是二点五级,各省的总经理是三级,一些重要城市如杭州、苏州公司的经理则是四级,依次类推,总部先后与大约5000名各级经理签订了"终身合同"。但是,由于社会大环境和三株自身的制约,这一理论并没有帮助三株跃过转型的坎,解决三株内部的管理危机。

营销制度和策略创新

三株非常注重、强调实战性的营销制度和策略,并在现实中针对各种营销理论,结合实际情况进行创新。三株的营销制度源于三个方面:一是西方和日本现代化的市场营销理论;二是基于中国现实文化和企业管理、营销经验的总结;三是三株对自身实战经验教训的总结。

第一方面的内容涉及建立哑铃型企业结构;重视利用各种媒体进行有效宣传;注重营销策略的选择和使用;引入现代化的营销观念如观念营销、关系营销、宏观营销等,并注意与营销实践相结合,通过各层级的支薪经理来管理企业,通过营销网络控制市场,将大量交易内部化等。

第二方面的内容涉及暴风骤雨式的市场推进模式;"突出——平衡,平衡——突出"的工作方式;开展员工内部"洗脑"运动,灌输三株的价值理念;有情管理与无情管理相结合;以及"鞍钢宪法"、"没有调查就没有发言权"和"三老、四严、四个一样"等。

三株有关市场开拓、产品宣传、市场保护、渠道选择、价格策略等方面的具体营销制度,则主要源于自身不断发展的营销经验,正因为如此,使其营销制度具有较强的实战性,例如三株的市场操作制度可分为农村版和城市版、大城市版和中小城市版。

三株各个子公司的营销手段同样源于实践经验,实战性表现在两个方面,一是统一的基本手段或者说是三株的法宝,例如公共关系营销、挨户投递、口碑宣传,"先造势,后销售"等,这些手段在三株发展早期取得了很大的成功;二是将统一的基本手段与地域特征结合起来,形成巨大的市场开拓能力,当地主要的营销骨干和宣传员、促销员都来自本地,使统一经验与当地经验相结合,产生了开放性的活力。

由于三株的营销制度和策略都源于实践的检验,因此不折不扣地执行公司的各项规章制度成为必然的要求,这就保证了制度执行的严肃性、统一性和高效率。三株制度的严肃性通过其内部近似苛刻的办事原则表现出来,这些原则几乎演化为口头禅,如"只讲结果不讲过程"、"先处理后分析"等,这在很大程度上减少了互相推诿的工作作风。